УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА

Если даже и добьется, то это будет требовать значительных затрат времени и ресурсов. В связи с этим, возникает необходимость внести изменения в состав команды.2.4. Рекомендации по совершенствованию механизмов управления командой проектаВ предшествующемпараграфе была рассмотрена модель использования в ООО «Фасткомм»формирования команды проекта. С целью совершенствования механизмов управления командой проекта в ООО «Фасткомм» можно предложить оптимизировать систему управления проектным персоналом. Систему предлагаемых мероприятий по совершенствованию методов реализации стратегии управления персоналом ООО «Фасткомм»представим в следующем виде (рис. 20).Рисунок 20. Совершенствование методов реализации стратегии управления персоналом ООО «Фасткомм»Рассмотрим суть указанных на рис. 10 мероприятий:1) По направлению адаптации персонала - совершенствование и использование системы наставничества. Данный метод позволяет использовать накопленных опыт и знания сотрудников, которые трудятся в компании и доказали свою компетентность и профессионализм.В первую очередь отметим, что необходимо сформировать формальную основу системы адаптации в организации. Закрепить функции по управлению адаптацией за сотрудником отдела кадров (прописать обязанность в должностной инструкции). Сотруднику отдела кадров необходимо разработать и утвердить директором Положение об адаптации персонала. Данное положение должно иметь следующую структуру:- общие положения;- цели и задачи адаптации;- основные функции участников адаптационного процесса;- этапы адаптации;- вида адаптационных программ и процедуры их исполнения;- контроль и подведение итогов процесса адаптации.Контроль за выполнением данного положения возложить на начальника отдела управления персоналом.Наставничество является не только методом адаптации, и методом обучения, и имеет большую популярность среди управленческих методов адаптации персонала. С помощью его можно быстро и эффективно решить проблему, связанную с адаптацией новых сотрудников, но также и решить вопросы обучения всех сотрудников в целом. Важнейшее преимущество наставничества это его простота, низкий уровень затрат для его использования, а также возможность незамедлительного применения.Наставник в процессе адаптации сотрудников выполняет следующие функции;‒ оказание помощи новому работнику в процессе осознания и принятия своего статуса в данной организации;‒ поддержка при освоении новых норм поведения;‒ ознакомление с корпоративными ценностями;‒ оказание помощи в процессе налаживания и поддержания взаимоотношений с коллективом;‒ оказание помощи сотруднику в процессе формирования профессиональных навыков, которые ему будут необходимы для исполнения его должностных функций и другое.Провести объективную оценку эффективности достаточно сложно. В качестве формальных критериев оценки работы наставника можно использовать:‒ число встреч подопечного и наставника;‒ своевременное заполнение оценочных форм.К косвенным показателям можно отнести:‒ уровень успешности процесса адаптации сотрудника в компании;‒ эффективность выполненных должностных обязанностей подопечным;‒ наличие профессионального роста и развития подопечного.Наставничество считают надежным и проверенным годами способом успешного обучения вновь принятых сотрудников. Под руководством опытного наставника новичкам можно достичь интенсивного развития в профессиональном плане. Предоставление моральной и информационной поддержки, передача знаний и бесценного опыта наставниками своим подопечным – все это считается незаменимыми достоинствами наставничества.Наставника необходимо официально закреплять за сотрудниками со стажем работы менее трех лет. Для обеспечения эффективности системы наставничества в качестве мотивации наставника можно предложить материальное поощрение (ежемесячно в виде премиальных). Контроль процесса наставничества можно также закрепить как должностную обязанность сотрудника отдела кадров.2) Второе мероприятие – совершенствование оценки посредством аттестации сотрудников ООО «Фасткомм».В организации ООО«Фасткомм» основным инструментом оценки сотрудников является аттестация, которая проводится один раз в пять лет. Однако, данного подхода недостаточно для достижения оптимальных результатов. Для повышения эффективности оценки, предлагается разработать индивидуальный план личностно-профессионального развития для каждого сотрудника. Этот план должен быть составлен совместно с его непосредственным руководителем в период между аттестациями. Процесс оценки должен основываться на обратной связи между руководителем и подчиненным. По итогам определенного промежутка времени, например, года, руководитель должен предоставить отзыв на каждого сотрудника. Для успешной реализации такой оценки необходимо минимизировать формальность и бюрократию процедуры. В противном случае, процесс будет занимать слишком много времени и финансовых ресурсов, и не будет иметь смысла.Система оценки на основе индивидуального плана развития будет выглядеть следующим образом (рис.21).Рисунок 21. Индивидуальная система оценки сотрудниковПредлагаемая система оценки сотрудников должна работать следующим образом:проведение оценочного собеседования, то есть сотрудник, и руководитель в специально отведенное время встречаются и обсуждают уровень достижения поставленных целей;в процессе собеседования сотруднику нужно самостоятельно оценить свои результаты;руководителю также нужно составить свое видение итогов деятельности сотрудника, а также оценить профессиональную компетенцию сотрудника на основании фактов;руководителю необходимо обсудить с сотрудником перспективу его профессионального развития;сотрудник должен получить сообщение об итоговой оценке.План индивидуального развития может быть сформирован на год, по итогам которого и будет определена оценка.В заключение данного мероприятия также сформулируем предложения по сокращению затрат на проведения непосредственно процедуры аттестации.Сокращение затрат на проведение аттестации возможно в результате сокращения времени на проведения на аттестацию. Это может быть достигнуто за счет:Сокращения численности аттестуемых сотрудников. Законодательно установлены требования к проведению аттестации таких категорий работников как научные сотрудники, медицинский персонал, государственные служащие и другие. Персонал не относиться к категориям работников подлежащих обязательной аттестации. Предлагаем исключить из списка аттестуемых сотрудников с оптом работы свыше 5 лет, проводит аттестацию в отношении работников со стажем до 5 лет, как наименее опытных и требующих более детальной оценке. В отношении иных категорий сотрудников достаточно будет осуществлять оценку согласно схеме, представленной выше. Сократить численность аттестационной комиссии (до 5 человек); сокращения численности аттестационной комиссии (будут уменьшены потери времени). В нашем случае с 7 до 5 человек.3) По направлению обучение и развитие персонала - проведение обучающих тренингов, использование иных различных форм обучения и развития персонала.Как дополнительный вариант повышения квалификации и обучения персонала можно предложит проведение дополнительных внутрифирменных тренингов - 2 раза в год. Обучение персонала посредством тренингов позволит персоналу совершенствовать профессиональные навыки, получить новые знания, эффективно использовать рабочее время, решая больше задач.Проведение тренингов необходимо осуществлять при помощи привлечения специализированных компаний.Для участия в тренингах необходимо обязать следующие категории персонала:- специалисты со стажем работы 1-3 года. Для управленческого персонала актуальны такие вопросы как результативное управление персоналом; развитие сотрудников, создание здорового климата в коллективе.- вновь принятые специалисты, работающие в компании до 1 года. Здесь могут быть такие тема как «Личная эффективность», «Перспективы карьерного роста», «Совершенствование профессиональных знаний»;Кроме того предлагаем внедрить следующие формы обучения, которые не несут дополнительных затрат для компании. В частности, для повышения квалификации молодых специалистов также можно проводить однодневные тренинги своими силами, то есть привлечение своих опытных и квалифицированных кадров и проведения тренингов «Передача опыта».Также для обучения персонала на рабочем месте можно использовать такие активные методы обучения как:блиц-игры;«мозговой штурм»;Проведение обучающих планерок.В качестве одного из способов совершенствования подготовки и повышения квалификации кадров можно предложить проведение обучающих планерок. Такие обучающие мероприятия помогают изучать новые нормативно-правовые документы, открывают новые аспекты качества выполнения обязанностей.Проведение аттестации сотрудников может стать основой для формирования кадрового резерва, что поможет избежать предприятию избежать «кадровый голод», снизить в будущем затраты на поиск и адаптацию кадров.Рассчитаем предполагаемый эффект от указанных мероприятий.В соответствии с представленной программой совершенствования системы управления персоналом ООО «Фасткомм» система мероприятий будет выглядеть следующим образом:1) Для совершенствования адаптации необходимо использовать метод наставничества, но придать ему официальный статус: утвердить положение о наставничестве, закреплять наставника за новым сотрудников официально (приказом руководителя), и, конечно, необходимо материально заинтересовать наставников в эффективности реализаций возложенных на них функций:- утвердить новую премию наставника за их деятельность по адаптации вновь принятых сотрудников (со стажем работы в данной компании до 1 года).Наставничество позволит снизить текучесть кадров (более успешно закрепить новые кадры), избежать потер производительности труда в результате затянувшейся адаптации новых сотрудников. Кроме функции по адаптации персонала, наставничество также выполнит функции дополнительного внутреннего обучения в результате передачи опыта наставника.Затраты на мероприятие – величина выплачиваемых премий наставникам, источником финансирования выступят собственные средства.Далее в таблице 32 приведем затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию адаптации сотрудников.Таблица 32Затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию адаптации сотрудниковЗатратыРасчет*Сумма, руб.Премии наставникам2 тыс. руб.*3мес. *86516,0Итого:–516,0*планируемый объем сотрудников 86 человек (сотрудники текущие и по новым филиалам компании), наставник закрепляется на 3 месяцаПредложенные мероприятия обеспечат увеличение доходов за счет повышения производительности труда на 2 % (прогноз роста производительности по итогам реализации мероприятия, планируемый рост). Прирост прибыли компании составит:П1 = 51731 * 0,02 = 1034,7 тыс. руб.Можем рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий:Э1 = 1034,7-516,0 = 518,7 тыс. руб.Реализация мероприятия по совершенствованию адаптации персонала принесут дополнительную прибыль в размере 518,7 тыс. руб.2) Следующее мероприятие – совершенствование процедуры аттестации и внедрение индивидуальной оценки персонала. Реализация мероприятия позволит получить объективную оценку каждого сотрудника: оценить соответствие занимаемой должности, определить слабые места сотрудника для дополнительного обучения, выявить наиболее перспективные кадры. Затраты на реализацию мероприятия будут складываться из временных затрат на подготовку, проведение и подведение итогов процедуры (в соответствии со среднедневной оплатой труда).Предложенные меры по сокращения затрат позволят сэкономить ресурсы на проведения непосредственно процедуры аттестации. Для сравнения представим ретроспективную оценку объема затрат на проведенную в 2021 г. аттестацию (таблица 33).Таблица 33Ретроспективная оценка затрат на аттестацию сотрудников ООО «Фасткомм»ПоказательФактПроектИзм. +,-1234Количество аттестуемых сотрудников, тыс. чел.13276-56Среднее временные затраты на 1 аттестуемого сотрудника, мин.4040,000Временные затраты аттестуемых на проведение аттестации (стр. 1 *40 мин.), мин.5 280,003 040,00-2240Временные затраты аттестуемых на проведение аттестации (стр.3 /60/8), дн.116,33-4,67Средняя численность аттестационной комиссии, тыс. чел.75-2Временные затраты членов комиссии на этапе проведения аттестации (стр.4*7) дн.7731,67-45,33Итого временных затрат на этапе проведения аттестации (стр.6 + стр.4), дн.8838,0-50Временные затраты на подготовку аттестации, дн.3030,00Временные затраты на подведение итогов аттестации, дн.55,00Итого совокупных временных затрат, дн.(сумма строк: 7+8+9)12373,0-50Среднедневная оплата труда сотрудника, руб.1305,41305,40Стоимость проведения аттестации, тыс. руб.(стр.10 *1305,4), руб.160564,295294,2-65270,0Организационные расходы на проведение аттестации (10 % от стр.12)16056,49529,4-6527,0Итого затрат на аттестацию, руб.176620,6104823,6-71797,0При этом отметим: численностьпроходивших аттестацию в 2021 г. 132 человека, из них 56 – это сотрудники имеющие стаж работы на данном предприятии свыше 5 лет, соответственно их исключаем из списка аттестуемых (в соответствии с рекомендацией аттестацию необходимо проводит в отношении сотрудников со стажем на предприятии до 5 лет). В соответствии с предложенной схемой затраты на аттестацию могли выглядеть следующим образом.ООО «Фасткомм» предлагает новую систему оценки работников на основе индивидуального плана развития. Эта система позволит непрерывно развивать и обучать каждого сотрудника в соответствии с его индивидуальными потребностями. В результате будет сформирован высококвалифицированный и компетентный коллектив. Внедрение этой системы позволит сэкономить 71,8 тыс. рублей на проведении аттестации работников, что приведет к дополнительной прибыли для предприятия. Общие затраты на аттестацию составят 104,8 тыс. рублей.3) Следующее мероприятие – совершенствование системы обучения. Далее в таблице 34 приведем затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию дополнительного обучения сотрудников.Таблица 34Затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию обучения сотрудниковЗатратыРасчетСумма, руб.Тренинг для административного персонала30 тыс. руб. *2 раза в год60,0Тренинг для молодых специалистов30 тыс. руб. *2 раза в год60,0Итого:120,0Иные формы дополнительного обучения не вызовут затрат (проведение обучающих планерок, семинаров своими силами). В совокупности мероприятия по совершенствованию системы обучения сотрудников обеспечат увеличение доходов от повышения производительности труда на 1 % (прогнозная оценка). Прирост прибыли компании составит:П3 = 51731 * 0,1 = 517,3 тыс. руб.Можем рассчитать экономическую эффективность предложенного мероприятия:Э3 = 517,3-120,0 = 397,3 тыс. руб.Реализация проекта мероприятий по совершенствованию системы обучения сотрудников принесет дополнительную прибыль в размере 397,3 тыс. руб.Оценим влияние показателей эффективности на результаты деятельности ООО«Фасткомм». Рассчитаем объем прибыли по проекту: П – прирост объема прибыли по расчетам эффективности мероприятий, тыс. руб.П = П1 + П2+ΔП3 =1034,7+110,0+517,3= 1662,0 тыс. руб.Определим величину расчетной себестоимости проекта:Зпр = 516,0+120,0=636,0 тыс. руб.Совокупная эффективность проекта мероприятий:Эпр = 1662,0-636,0=1026,0 тыс. руб.Рассчитаем проектируемый уровень производительности (выработки) труда. Численность персонала по проекту измениться, и составит 402 человек:ПТпр = ,(4)где: Пбаз– базовый объем прибыли, тыс. руб.;ΔП– прирост объема прибыли по расчетам эффективности мероприятий, тыс. руб. Pпр –численность персонала по проекту, тыс. чел.ПТпр = 51731 +1026 / 1069 = 49,3 тыс. руб.По итогу внедрения мероприятий совершенствования методов управления персоналом в рамках реализации стратегии управления персоналом производительность труда составит 49,3 тыс. руб., рост производительности труда составит 101,9 %.Вывод по 2 главеОбъектом исследования во второй главе выступает коммерческая компания ООО «Фасткомм». Сфера деятельности: компания занимается проведением исследований конъюнктуры рынков. Оценка текущего финансового состояния показала, что за весь рассматриваемый период организация получила прибыль от продаж в размере 1 277 тыс. руб., что составило 1% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль от продаж выросла на 796 тыс. руб., или на 165,5%.Оценка трудовых ресурсов компании показала, что в ООО «Фасткомм»численность персонала в данной компании в 2022 году не выросла, осталась на прежнем уровне. ООО «Фасткомм» осуществляет деятельность по исследованию рынков, то есть оказывает услуги по проведению маркетинговой деятельности по изучению конъюнктуры рынка. Проектная деятельность в ООО «Фасткомм» осуществляется в рамках оказания услуг по управлению торговыми площадями магазина «Светофор» на территории РФ, Узбекистана. Специализированного структурного подразделения по управлению проектной деятельности в организации нет. В качестве проекта в рамках данной работы был предложен проект по внедрению ОУП и проведения автоматизации деятельности нового отдела. Основной период проекта: 01.08.23-27.01.24 включая праздничные дни (209 дня). Стоимость проекта 3438 + 171,9 = 3609,9 тыс. руб.NPV чистый дисконтированный доход (финансирование) по проектной деятельности составит 270371,844 тыс. руб. Окупаемость расходов (инвестиций) наблюдается на 2 год.Проведенная оценка деятельности команды проекта организации показала свою неэффективность. В ООО «Фасткомм»в основе управления командой проекта лежит материальное стимулирование, реализуемое через сдельную и повременную оплату труда. В первом случае размер заработка формируется из объемов выполненной работы, во втором из объемов затраченного на работу времени. Сдельная модель используется для работников монтажной бригады, в то время как офисные служащие работают на основе повременной системы оплаты. Результаты тестирования команды проекта позволили сделать интересные выводы. Во-первых, только два члена команды, включая директора, проявляют склонность к предпринимательской деятельности. Инновационные проекты неотъемлемо связаны с риском, но только один участник команды готов рисковать. Однако большинство команды ориентировано на планирование, самоорганизацию и стратегическое мышление. Эти качества должны положительно влиять на ход проекта. Для большинства участников команды важно осознавать, что их действия направлены на достижение благой цели. Этот факт, вероятно, мотивирует участников и повышает эффективность их работы. В целом команда можно охарактеризовать как «слабую» и вероятно, она не сможет достичь хороших результатов без значительных затрат времени и ресурсов. Это подталкивает к мысли о необходимости провести изменения в команде.С целью совершенствования механизмов управления командой проекта в ООО «Фасткомм» можно предложить оптимизировать систему управления проектным персоналом. Систему предлагаемых мероприятий по совершенствованию методов реализации стратегии управления персоналом ООО «Фасткомм»представим в следующем виде:- формирование системы адаптации;- проведение оценки персонала, задействованного в проектной деятельности;- внедрение обучения и развития персонала, задействованного в проектной деятельности.Оценка эффективности предложенной новой системы управления проектными сотрудниками показала:1) В части системы адаптации сотрудников - совершенствование и использование системы наставничества в отношении сотрудников со стажем работы менее 1 года. Затраты на реализацию мероприятия составят 516,0 тыс. руб., дополнительная прибыль по итогам реализации 518,7 тыс. руб.2) Реализация аттестации сотрудников (со стажем работы до 5 лет) и внедрение индивидуальной системы оценки на основе индивидуального плана развития. Дополнительная прибыль по итогам реализации мероприятия в виде экономии затрат 71,8 тыс. руб.3)В части обучения и развития персонала рекомендовано проведение обучающих тренингов с привлечением специальных фирм, блиц-игры, «мозговой штурм», проведение обучающих планерок. Затраты на реализацию мероприятия составят 120,0 тыс. руб., дополнительная прибыль по итогам реализации 393,7 тыс. руб.ЗаключениеС точки зрения менеджмента команда представляет собой объединение единомышленников вокруг лидера, одновременно выступающего руководителем в рассматриваемой компании. Команда проекта является его основной. Команда проекта формируется из квалифицированных специалистов, каждый из которых занимает в команде определённую роль. Для обеспечения эффективной работы команды проекта необходимо на раннем этапе провести выявление ролей участников проекта и устранить тех, кто приобрел роль уклонения от работы. Формирование команды проекта является важным аспектов в процессе реализации проекта и управления им. Команда проекта – это исполнители проекта. В команду проекта должны входить специалисты, которые имеют определённые навыки, знания, опыт в проектной деятельности. Так же участники команды проекта должны обладать таким личностными характеристика как умение находить компромиссы, инициаторство и пр. Команда проекта является важной частью реализации проекта. Можно даже сказать - основополагающей. Так как участники проекта – это те специалисты, которые осуществляют реализацию мероприятий проекта, выполняют поставленные задачи. У каждого участника проекта есть свою роль, которая формируется по личностным характеристикам специалиста, а так же по его опыту, навыкам и знаниям. Менеджеру проекта необходимо на начальном этапе выявить все роли, которые заняли участники проекта и оптимизировать их работу должным образом. На сегодняшний день вучебной литературы выделяют три основных метода формирования команды проекта. Все три метода основаны на психологической составляющей: определение роли специалиста в команде проекта, определение типа управления специалистами на основании их ролей и т.д. Эмоциональный метод основан на проведение выявления личностных характеристик участников команды проекта и создание положительной психологической атмосферы, формирование дружного коллектива. Ролевой метод основан на определении роли каждого участника проекта и оптимизации команды проекта путем удаления конфликтующих ролей и удаления из команды проекта лиц, которые приняли на себя роль неработающих участников. Метод Курта Левина основан на том, что выявляется методика управления командой проекта: демократический стиль управления, авторитарный и прочие.Команда отличается достаточно высоким уровнем автономности в процессе принятия решений, что обеспечивает им на фоне групп больше самоуправления. Команда обладает собственной внутренней организационной структурой, зачастую носящей неформальный характер. Последняя предусматривает наличие целей, ролей, норм и правил деятельности, системы внутреннего контроля, коммуникациями, командной культурой, мотивацией и так далее. Объектом исследования во второй главе выступает коммерческая компания ООО «Фасткомм». Сфера деятельности: компания занимается проведением исследований конъюнктуры рынков. Оценка текущего финансового состояния показала, что за весь рассматриваемый период организация получила прибыль от продаж в размере 1 277 тыс. руб., что составило 1% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль от продаж выросла на 796 тыс. руб., или на 165,5%.Оценка трудовых ресурсов компании показала, что в ООО «Фасткомм»численность персонала в данной компании в 2022 году не выросла, осталась на прежнем уровне. ООО «Фасткомм» осуществляет деятельность по исследованию рынков, то есть оказывает услуги по проведению маркетинговой деятельности по изучению конъюнктуры рынка. Проектная деятельность в ООО «Фасткомм» осуществляется в рамках оказания услуг по управлению торговыми площадями магазина «Светофор» на территории РФ, Узбекистана. Специализированного структурного подразделения по управлению проектной деятельности в организации нет. В качестве проекта в рамках данной работы был предложен проект по внедрению ОУП и проведения автоматизации деятельности нового отдела. Основной период проекта: 01.08.23-27.01.24 включая праздничные дни (209 дня). Стоимость проекта 3438 + 171,9 = 3609,9 тыс. руб. NPV чистый дисконтированный доход (финансирование) по проектной деятельности составит 270371,844 тыс. руб. Окупаемость расходов (инвестиций) наблюдается на 2 год.Проведенная оценка деятельности команды проекта организации показала свою неэффективность. В ООО «Фасткомм»в основе управления командой проекта лежит материальное стимулирование, реализуемое через сдельную и повременную оплату труда. В первом случае размер заработка формируется из объемов выполненной работы, во втором из объемов затраченного на работу времени. Сдельная модель используется для работников монтажной бригады, в то время как офисные служащие работают на основе повременной системы оплаты. Анализ результатов тестирования команды проекта привел к интересным выводам. Во-первых, только два члена команды - директор и руководитель проектов - проявляют склонность к предпринимательской деятельности. Это важно, так как инновационный проект связан с риском, и только один член команды готов к непредвиденным ситуациям. Большинство участников команды проявляют навыки планирования, самоорганизации и стремятся к будущим результатам. Эти качества должны положительно влиять на ход проекта. Стоит отметить, что практически все члены команды осознают, что их действия направлены на достижение благой цели. Это мотивирует участников и повышает эффективность работы. Однако, в целом команда является «слабой»и, вероятно, не сможет достичь хороших результатов без больших затрат времени и ресурсов. Из этого следует, что команда требует модификаций.С целью совершенствования механизмов управления командой проекта в ООО «Фасткомм» можно предложить оптимизировать систему управления проектным персоналом. Систему предлагаемых мероприятий по совершенствованию методов реализации стратегии управления персоналом ООО «Фасткомм»представим в следующем виде:- формирование системы адаптации;- проведение оценки персонала, задействованного в проектной деятельности;- внедрение обучения и развития персонала, задействованного в проектной деятельности.Оценка эффективности предложенной новой системы управления проектными сотрудниками показала:1) В части системы адаптации сотрудников - совершенствование и использование системы наставничества в отношении сотрудников со стажем работы менее 1 года. Затраты на реализацию мероприятия составят 516,0 тыс. руб., дополнительная прибыль по итогам реализации 518,7 тыс. руб.2) Реализация аттестации сотрудников (со стажем работы до 5 лет) и внедрение индивидуальной системы оценки на основе индивидуального плана развития. Дополнительная прибыль по итогам реализации мероприятия в виде экономии затрат 71,8 тыс. руб.3)В части обучения и развития персонала рекомендовано проведение обучающих тренингов с привлечением специальных фирм, блиц-игры, «мозговой штурм», проведение обучающих планерок. Затраты на реализацию мероприятия составят 120,0 тыс. руб., дополнительная прибыль по итогам реализации 393,7 тыс. руб.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫФедеральный закон от 25.02.1999 № 39-ФЗ (ред. от 02.08.2019) «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений». [Электронный ресурс]. Режим доступа - URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_22142/ (дата обращения 13.07.2023)Аплана – Бизнес решения [Электронный ресурс]. Режим доступа - URL: http://aplana.ru. (дата обращения 13.07.2023)Арчибальд Р. А88 Управление высокотехнологичными программами и проектами / Рассел. Д. Арчибальд; Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Баженова А.Д., Арефьева А. О. – 3-є изд., перераб. и доп. – М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2020. – 464 с.Бабаскин С.Я. Инновационный проект: методы отбора и инструменты анализа рисков: учеб.пособие – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2019. – 240 с.Баев, Л.А. Основы анализа инвестиционных проектов: учебное пособие/ Л.А. Баев. – Челябинск: Каменный пояс, 2019. – 312с.Балдин, К.В. Управление рисками в инновационно-инвестиционной деятельности предприятия: Учебное пособие / К.В. Балдин. – М.: Дашков и К, 2019. – 420 c.Беленький П.Е. Управление техническим и организационным развитием предприятия. – М.: – Техника, 2020. – 412с.Болотин, С.А. Экономика и управление недвижимостью: Учебник / С.А. Болотин, О.О. Егорычев; Под общ.ред. П.Г. Грабовой. – М.: Проспект, 2019. – 848 c.Голубков, Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры: учебное пособие / Е.П. Голубков. – М.: Дело, 2019. – 688с.Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. – М.: ЛИБРОКОМ, 2020. – 384 c.Ефимова, О.В. Как анализировать финансовое положение предприятия: учебное пособие / О.В. Ефимова. – М.: Интел-Синтез, 2021. – 325с.Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие. 2020. – 264 с. Мишин С.А. Проектный бизнес: адаптированная модель для России. – М.: АСТ, 2019. – 478 с.Обучающая модель изменений ADKAR – Prosci (Д. Хайят) [Электронный ресурс]. Режим доступа - URL: https://www.intalev.ru/library/articles/ article.php?ID=5031. (дата обращения 13.07.2023)Профессионал управления проектами [Электронный ресурс]. Режим доступа - URL: http://pmprofy.ru. (дата обращения 04.06.2023)Процессы управления проектами. Управление проектами [Электронный ресурс]. Режим доступа - URL: http://www.iteam.ru/articles.php?tid=2&pid=6&sid=36&id=337. (дата обращения 13.07.2023)Разу М.А. Управление проектом. Основы проектного управления. - М.: КНОРУС, 2019. – 680 с.Разу М.Л. Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др., Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. – М: ИНФРА-М, 2020. – С. 26.Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г.В. Савицкая. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 400с.Стандарт for Change Management (ACMP) [Электронныйресурс]. Режим доступа - URL: https://stepconsulting.ru/sites/default/files/files/standart.pdf. (дата обращения 13.07.2023)Управление проектами [Электронный ресурс]. Режим доступа - URL: :http://www.kodges.ru/11286-upravlenie-proektami.html. (дата обращения 13.07.2023)Управление проектами. Электронная библиотека. Статьи. [Электронный ресурс]. Режим доступа - URL: http://grebennikon.ru/cat-236-1-3.html (дата обращения 13.07.2023)Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол.авт.: под ред. Проф. М.А. Разу. – М.: КНОРУС, 2019. – 249 с.Цыгичко А.Н. Новый механизм формирования эффективности. – М.: Экономика, 2019. – 482с.Чечета А.И. Информация о финансовых результатах и ее анализ. – М.: Финансы, 2020. – 643с.Ширяева Р. Финансовое состояние промышленности. – М.: Экономист,2021.– 516 с.Barrons S. Method of expert assessments: theory and practice. - M.: Publishing House «Institute of Psychology of the Russian Academy of Sciences», 2019. - 144 p.David K. McClelland. Competence of competencies [electronic resource] URL: http://dps.smrtlc.ru/Disc/Competence.htm (Accessed: 04.06.2023).Karpov A.V. The concept of professionally important qualities of activity // Psychology of labor. - M.: VLADOS-PRESS, 2019. - 352 p.Spencer L., Spencer S. Competencies at work. // L. Spencer, With Spencer - M.: Hippo - 2020. - 587 p.Ward P. 360 degree method / P. Ward. - translated from English. - M.: HIPPO, 2020. - 352 p. Chulanova O.L. Personnel management based on competencies. // O.L. Chulanova - M.: SIC INFRA-M - 2019. - 152 p.Shapiro S. A. Innovative approaches to the personnel management process of the organization. – Directmedia, 2019.Бадмаев, Е. З. Проектное управление в развитии предприятия / Е. З. Бадмаев // Управление развитием социально-экономических систем регионов : Сборник научных трудов, Улан-Удэ, 01–02 октября 2020 года. – Улан-Удэ: Восточно-Сибирский государственный университет технологий и управления, 2020. – С. 17-23Бронникова, Т. С. Разработка бизнес-плана проекта: учебное пособие / Т.С. Бронникова. - М.: Альфа-М, Инфра-М,- 2018 г. - 224 cБояркова, Т. Д. Управление проектами в условиях риска / Т. Д. Бояркова // Риск-ориентированное управление в государственном и корпоративном секторе экономики города Москвы : Сборник статей / Под ред. А.А. Шестемирова, М.В. Ефимовой. – Москва : Общество с ограниченной ответственностью «Издательство «КноРус», 2020. – С. 292-299Поташева, Г. А. Управление проектами (проектный менеджмент) : учебное пособие / Г.А. Поташева. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 224 с.Гарипова Т.И. Бизнес-ассистент. Лучшие инвестиции в свое будущее: учебное пособие / Т.И. Гарипова. - М.: АСТ,- 2019 г. - 224 cПопов, Ю. И. Управление проектами : учебное пособие / Ю. И. Попов, О. В. Яковенко. – Москва : ИНФРА-М, 2021. – 208 с.Романова, М. В. Управление проектами : учебное пособие / М.В. Романова. – Москва : ИД «ФОРУМ» : ИНФРА-М, 2020. — 256 с.Зуб, А. Т. Управление проектами : учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 422 с.Основы управления проектами / А. В. Аверин, В. В. Жидиков, И. В. Корнева [и др.] ; Под ред. С.А. Полевого. – Москва : Общество с ограниченной ответственностью «Издательство «КноРус», 2020. – 258 с.Методы управления проектами [Электронный ресурс]. URLhttps://www.pmservices.ru/project-management-news/top-7-metodov-upravleniya-proektami-agile-scrum-kanban-prince2-i-drugie/ (дата обращения 13.07.2023)Приложение 1 - Тест на Оценку Эффективности КомандыЗадание 1Оцените каждую из 40 характеристик в баллах от 0 до 4 и поместите Вашу оценку в соответствующую ячейку прилагаемой Таблицы оценки эффективности команды.Используйте следующую шкалу баллов:- характеристика никогда не соответствует команде- редко соответствует- часто- обычно- всегдаЧлены команды обладают общим видением целей проекта, знают, почему они работают вместе и что от них ожидаютЧлены команды свободно высказывают свои мысли и ощущения, не опасаясь реакции руководстваКаждый член команды ощущает индивидуальную оценку своего вклада, доверие и уважение со стороны лидераКоманда вырабатывает важные решения на основе консенсуса и избегает легкие компромиссыЧлены команды берут необходимое время на обдумывание и согласование решений перед их реализацией vЧлены команды полностью используют индивидуальные сильные стороны, знания и опытЧлены команды постоянно совершенствуют принятые процедурыЧлены команды поддерживают инициативу, инновационное мышление и оригинальные идеиЧлены команды оценивают результаты в соответствии стратегическим целям проектаЧлены команды активно участвуют в общих совещаниях и дискуссияхЧлены команды заинтересованы в работающих идеях, а не в заслугах авторов этих идейКаждый член команды ясно представляет, какой индивидуальный вклад команда ожидает от негоЧлены команды используют эффективные инструменты для планирования и отслеживания работЧлены команды стремятся использовать различные подходы для поиска наилучшего решенияКоманда быстро и гибко отвечает на изменения во внешней средеЧлены команды признают допущенные ошибки и извлекают из них урокиКоманда имеет четкие приоритеты и целиЧлены команды внимательно прислушиваются к мнениям коллегЧлены команды запрашивают, получают и дают откровенные отзывыЛидер команды регулярно проводит индивидуальные обзоры результатов работ с каждым членом командыЯсные и понятные процедуры позволяют членам команды легко реализовывать их функцииЧлены команды стремятся избегать «группового мышления», сохраняя различия в индивидуальном видении ситуацииЧлены команды выполняют различные функции в соответствии с распределенными ролями и разделенной ответственностьюЧлены команды не избегают прямых и трудных вопросов к коллегамЧлены команды осознают уникальность и необходимость их работы для заказчикаЧлены команды обладают всей информацией, необходимой для их индивидуальной и коллективной работыЧлены команды откровенны и чистосердечны в своих отзывахЧлены команды проявляют инициативу по координации совместных работКоманда располагает всеми ресурсами, необходимыми для ее эффективной работыКоманда приветствует появление в коллективе людей со свежими взглядами, идеями, знаниямиКоманда оценивает и отвечает на меняющиеся потребности ее членовЧлены команды оказывают друг другу взаимную поддержку, оценивают и отмечают индивидуальные и групповые успехиЧлены команды нацелены на следование высоким стандартам и высокому уровню качества работЧлены команды уважают индивидуальные мнения каждого и открыто отстаивают свою позициюЧлены команды гордятся своей принадлежностью к команде и проявляют взаимную заботуКаждый член команды чувствует свою ответственность перед заказчиком за общий результатКоманда принимает решения с целью выполнения заданных критериев и минимизируя риски перед реализацией работЧлены команды поощряют критическую оценку и самооценкуЧлены команды считают изменения желательными для команды, так как они позволяют переосмыслить принятые подходыЧлены команды поощряют индивидуальную работу над собой и совершенствование знанийЗадание 2Поместите Вашу оценку каждой из 40 характеристик в соответствующую ячейку Таблицы Оценки Эффективности Команды. Просуммируйте баллы в каждой колонке Таблицы от А до Н.АВCDEFGН12345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940TOTAL:Задание 3Переместите итоговые баллы по каждой колонке Таблицы Эффективности Команды в Диаграмму Эффективности Команды, заштриховав каждый из восьми сегментов.Диаграмма Эффективности Команды1 5 610 11 15 1620АВСDЕFGН-Характеристики высокоэффективной команды проекта:A – ясное понимание целейB - открытостьC – уверенность друг в другеD – разделение компетенцииE – эффективные внутренние процедурыF- превосходство команды, основанное на качествах индивидуальностейG – гибкость и адаптивностьH – непрерывное совершенствование и рост компетенцийЗадание 4Обзор Результатов Оценки Эффективности Команды-обсудите результаты и постарайтесь выработать согласованное мнение команды об ее эффективности-выберите 2-4 характеристики, которые необходимо улучшить-разработайте план улучшения выбранных характеристики.Приложение 3 – Тестирование