Совершенствование бизнес-процессов в организациях транспортно-логистической деятельности

Устранение человеческого фактора во время работы: предприятие, работающее без четких алгоритмов, может привести к тому, что сотрудник склада в силу так называемого человеческого фактора, не всегда выполняет свои задачи эффективно [12, с. 198].
Вместе с этим не все сотрудники имеют достаточный опыт и навыки, как самый работоспособный из них. Чтобы сформировать алгоритм проведения конкретных операций, подключают WMS-систему – она разрабатывает определенную инструкцию, которой могут придерживаться все сотрудники для достижения максимального результата. Важно, чтобы каждый сотрудник склада обладал высокой квалификацией, был ответственным и четко знал свои функции. В штат работников склада филиала «ПЭК» № 237 входят:
- начальник склада (несет полную материальную ответственность);
- специалист по учету;
- кладовщики (принимают и выдают товар);
- грузчики;
- операторы погрузочно-разгрузочной техники;
- упаковщики;
- комплектовщики (сортируют продукцию, собирают заказ);
- сторож.
Полностью оборудованный склад можно начать эксплуатировать как единую отлаженную систему логистики. При этом можно подключить как все складские мощности, так и их часть – это зависит от объемов производства и поставок.
Управление, контроль и оптимизация: работу созданной системы складской логистики нельзя пускать на самотек. Ни один склад, даже самый маленький, не сможет эффективно функционировать без руководства над его процессами. После запуска склада в эксплуатацию начинается управление складской логистикой.
Эта работа включает в себя две основные составляющие:
- Анализ складской логистики;
- Оптимизация складской логистики.
Управление логистикой считается успешным, если на складе всегда есть нужное количество товара, необходимого для реализации, если нет излишек товара.
Анализ складской логистики: детальный анализ всей проделанной работы необходим для оценки эффективности системы логистики и принятия решения об ее оптимизации.
Об эффективности работы склада можно судить по определенным показателям складской логистики филиала ООО «ПЭК» № 237 [3, с. 156]:
- коэффициент неравномерности загрузки – отношение грузооборота самого напряженного месяца к среднемесячному грузообороту;
- коэффициент использования грузового объема склада – плотность и высота укладки товара;
- коэффициент оборачиваемости продукции – интенсивность прохождения продукции через склад;
- производительность труда персонала – соотношение грузооборота склада и численности работников.
Учитывают также объем просроченных заказов, степень удовлетворения спроса по номенклатуре и другие показатели.
5. Оптимизация складской логистики филиала ООО «ПЭК» № 237

Внедрить электронные и автоматизированные системы (программные продукты, штрих коды, онлайн контроль погрузки и выгрузки). Все это позволяет снизить расходы на обслуживание склада. Проблемы (они же в перспективе вектора совершенствования) складской логистики филиала «ПЭК» № 237:
- изъятия паллеты из контейнера (6 000 раз по 5 минут в месяц составляют 500 трудовых часов и стоят 775 000,00 руб.);
- проверка качества содержимого паллеты (1 000 раз по 20 минут в месяц составляют 666,67 трудовых часов и стоят 1 066 667,00 руб.);
- перемещение паллеты на складское место (6 000 раз по 18 минут в месяц составляют 1 800 трудовых часов и стоят 2 790 000,00 руб.).
Анализ проведён по методологии функционально-стоимостного анализа (аббревиатура: «ФСА» - см. рис.).
Функциональная модель выбранного процесса на рисунке № 4:
Рисунок 4 - Функциональная модель
«процесса складирования сырья и материалов»

Определим проблемные моменты функционирования выбранного процесса, с целью предложить варианты улучшения:
Рисунок 5 – интегрированная модель определения проблемных моментов
функционирования «процесса складирования сырья и материалов»

Рисунок 6 – Диаграмма расчёта трудозатрат по карте логистики
(ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ)Задачи по улучшению объекта анализа (построение фактического потока создания ценности («как есть»). В основе следующие расчёты:
1. По аналитике диаграммы организационной фрагментарности логистики обеспечения - результаты анализа организационной фрагментарности:
Количество функциональных переходов: 3; Количество организационных разрывов: 2; Степень организационной фрагментарности: 67%; Суммарная организационная удаленность: 4; Средняя орг. удаленность: 2.
2. По аналитике диаграммы расчёта трудозатрат логистики: период расчета трудозатрат: месяц; Количество рабочих часов в периоде: 164,17 час;
Перерывы: 8.3%; Отпуска: 11%; Прогулы: 5%; итого по процессу:
- трудозатраты процесса: 3 091,67 час;
- численность исполнителей: 24,29 чел.
3. По аналитике диаграммы функционально-стоимостного анализа логистики - объект ФСА-анализа: стоимость процесса в месяц. Итого по процессу: стоимость временных ресурсов: 4 827 500 руб.; стоимость не временных ресурсов: 3 850 000 руб.; стоимость процесса: 8 677 500 руб.; временные трудозатраты: 3 091,67 час. Представим решение и схему интегрированной модели для понимания вектора эффективности процесса и цели проведения его реинжиниринга, которая позволит обеспечить удовлетворение требований клиентов и повысить эффективность процесса – представим новый алгоритм выполнения логистики («как надо»):
Рисунок 7 – Диаграмма нового алгоритма логистики6. Определение эффективности реинжиниринга бизнес процессов

Создадим новую интегрированную модель бизнес-процесса:
Рисунок - Интегрированная модель для функционально-стоимостного анализа реинжиниринга, который позволит обеспечить удовлетворение требований клиентов и повысить эффективность процесса

Таблица 3 - оценка эффективности предложений - представим расчет по варианту ФСА - «как надо» - в основе построения будут следующие расчёты:
Показатель
(расчёт за 1 месяц): ТЕКУЩИЙ
ПОТОК
СОЗДАНИЯ
ЦЕННОСТИ БУДУЩИЙ
ПОТОК
СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ ИТОГ
в месяц: Результаты анализа организационной фрагментарности: Количество функциональных переходов: 3 2 +33% Количество орг. разрывов: 2 1 +50% Степень орг. фрагментарности: -67% 33% +33% Суммарная орг. удаленность: 4 3 +25% Средняя организационная удаленность: 2 1 +50% Объект ФСА-анализа: стоимость процесса в месяц: стоимость временных ресурсов: 4 827 500 руб. 3 760 833 руб. +1 066 667 руб. стоимость не временных ресурсов: 3 850 000 руб. 3 850 000 руб. --- стоимость процесса: 8 677 500 руб. 7 610 833 руб. Дешевле на 1 066 667 руб. временные трудозатраты: 3 091,67 час. 2 425 час. экономия временного ресурса на 666,67
часов Рассчитаем коэффициент согласованности мнений экспертов:
Таблица 4 - значения экспертных оценок целесообразности совершенствования процесса логистики
Коэффициенты оценки Эксперт № 1 Эксперт № 2 Эксперт № 3 Мониторинг контроля качества логистики 5 4 4 Организация производственного процесса 4 5 2 Снижение себестоимости 5 5 5 Аудит контроля качества 3 3 2 Система принятий решений 2 3 5 Коэффициент значимости 0,2 0,34 0,41
По данным из таблицы № 5 определим степень согласованности экспертов на основе коэффициента вариации. Критерием согласованности является коэффициент вариации не ниже 0,33.
Таблица 5 – Расчёты коэффициента вариации
оценка согласованности мнений экспертов коэффициент ранговой корреляции Спирмена оценка факторов х1 х2 х3 х4 х5      эксперт 1 1,0 0,8 1,0 0,6 0,4     эксперт 2 1,4 1,7 1,7 1,0 1,0     эксперт 3 1,6 0,8 2,1 0,8 2,1   dj=rj1-rj2 D -0,6 -0,9 -1,1 -0,42 -1,7 p 0,85   D^2 0,4096 0,81 1,1025 0,18 2,72 R(d^2) 5,22



если значение р ближе к 1, то согласованность хорошая, если отсутствует корреляция, то все ранги будут перемешаны и между ними не будет согласованности и р будет стремиться к 0. при α=0,05 b m=5 критическое значение выборочного коэффициента корреляции составляет 0,65 Вывод: мнениям экспертов можно доверять 0,65 < 0,85 можно доверять
Вывод: степень согласованности экспертов на основе коэффициента вариации важна для понимания цели проекта совершенствования бизнес-процессов в организациях транспортно-логистической деятельности командой проекта и в нашем случае эта степень показала, что по всем вопросам использования информационных технологий в реинжиниринге логистического бизнес процесса у экспертов есть согласованность, значит проект логистики стоит считать целесообразным.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель исследования достигнута - представили алгоритм, функционал и инструментарий управления проектами совершенствования бизнес-процессов в организациях транспортно-логистической деятельности (на примере филиала ООО «ПЭК»)» за счёт использования информационных технологий в реинжиниринге бизнес процессов. Можем констатировать выводы:
Использование информационных технологий в реинжиниринге бизнес процессов помогает понять и наглядно представить (инфо графика) как именно сделать логистические процессы (на примере объекта нашего исследования) максимально быстрыми, а издержки – минимальными. Для достижения этих целей объект нашего исследования использует WMS-систему управления складом магазина, которая позволяет выстраивать итерации для алгоритмов интегрированных моделей бизнес-процессов и выявлять проблемы складской логистики.
Например, по итогам нашего исследования были выявлены следующие три проблемы объекта исследования – цели для проекта логистики:
- Устаревшие технологии. Отсутствие автоматизированных систем приводит к низкой скорости работы, нерациональному использованию рабочей силы и большому числу ошибок при комплектации заказа.
- Размывание должностных обязанностей. Руководство часто экономит на складском персонале. Нет специального отдела складской логистики. В результате один работник выполняет огромное количество задач: приемка товара, комплектация и выдача заказов. Хорошо, если он при этом еще и не менеджер торгового зала. Качество услуг гарантированно будет низким.
- Отсутствие у руководителей знаний по части управления складами. Руководство, которое пытается заниматься организацией и управлением склада, часто совершенно некомпетентно в области решения подобных задач.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Долганова, О. И. Моделирование бизнес–процессов. Учебник и практикум / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова. – М.: Юрайт, 2016. – 290 c.
Дубровин, И. А. Организация и планирование производства на предприятиях / И.А. Дубровин. – М.: КолосС, 2018. – 360 c.
Литвинюк, А. А. Организационное поведение. Учебник / А.А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2016. – 527 c.
Малюк, В. И. Производственный менеджмент / В.И. Малюк, А.М. Немчин. – М.: Питер, 2017. – 288 c.
Моисеева, Н.К. Управление операционной средой организации. Учебник / Н.К. Моисеева. – М.: ИНФРА–М, 2018. – 606 c.
Производственный менеджмент. – М.: Проспект, 2018. – 396 c.
Управление бизнес-процессами предприятия: учебное пособие/ Сост. Е.В. Пирогова. –Ульяновск: УлГТУ, 2017. – 107с.








2


2