Разработка стратегии регионального развития на примере примере ГБУЗ «Диагностический центр (Центр лабораторных исследований) Департамента здравоохранения города Москвы

Выводы по результатам исследованийПроблематика лабораторной службы регионов:ограниченный ассортимент лабораторных услуг;высокая стоимость «редких» услуг;нарастающая потребность расширения ассортимента услуг, связанная с развитием клинических рекомендаций и отставанием реализации этой потребности «рутинными» лабораториями;большие затраты на соблюдение нормативных требований в сфере КЛД, с тенденцией ужесточения контроля со стороны надзорных органов;отсутствие компетенций для развития лабораторной службы на местах; недостаточное финансирование лабораторной службы;высокий процент износа оборудования, отсутствие обновляемости парка анализаторов и технологий;низкая информатизация лабораторий, отсутствие учета закупки и движения реагентов; отсутствие тарификации лабораторных исследований в достаточном объеме (в 90% территорий тарифицированы только МГИ для определения таргетной терапии) / низкие тарифы при их наличии и отсутствие индексации в течении многих лет.Исследование 3: Какие возможны механизмы финансирования?Сбор данных и методика проведения исследованияЦели исследования:Определить варианты финансирования деятельности ДЦЛИ в регионах.Методы исследования: экспертная оценка, количественные данные.Результаты исследованийСоздание централизованных клинико-диагностических лабораторий (далее - ЦКДЛ) требует значительных ресурсов и мощностей. Поэтому, как правило, такие лаборатории создаются на базе крупных медицинских учреждений (больниц). В этом случае возникают определенные проблемы. В частности, возникает необходимость соблюдения баланса интересов медицинских организаций, предоставляющих услуги (далее - МО), с интересами поддерживающих их больниц:- оптимизация доставки биоматериалов из МО при сохранении приоритетов внутреннего потока; - оптимизация нагрузки на КДЦ в режиме 24/7 без перерывов и выходных; - создание научно-образовательных методических центров; - оптимизация затрат для достижения будущей рентабельности.В системе MHI оплата клинических исследований, выполняемых в центральной лаборатории, производится двумя основными способами. На практике это определяется субъективной оценкой баланса между прибылью и риском.Поэтому первый вариант является наиболее простым с точки зрения ценообразования (для центральной лаборатории действует тариф, установленный решением тарифной комиссии субъекта). Однако оплата этого тарифа требует выделения средств на одного человека, что создает организационные трудности при реализации. Основной риск первого варианта - быстрый рост числа проверок, приводящий к дисбалансу бюджета регионального фонда ОМС.Действующие нормативы допуска лабораторных услуг не акцентируют внимание на наличии в медицинской организации системы менеджмента качества. Не качественная диагностика приводит как к медицинским, подчас, непоправимым потерям, так и существенным финансовым, как в период оказания медицинской помощи, так и, опосредовано, в государственном масштабе снижением производства ВВП вследствие нетрудоспособности и преждевременной смертности. При этом на рынке услуг лабораторной диагностики в России наблюдается серьезная конкуренция. В таких условиях коммерческие лаборатории занимаются контролем и повышением качества услуг, а также постоянно улучшают уровень сервиса. Поэтому услуги частных лабораторий пользуются спросом даже в условиях сокращения реальных доходов населения. Хотя сектор ОМС будет по-прежнему лидировать в натуральном объеме рынка, коммерческий сектор будет расти быстрее государственного сектора. При этом действующие тарифы ОМС на лабораторные исследования, как правило, не предусматривают расходы на адекватное управление качеством исследований.Рассмотрим основные проблемы регионов в формировании тарифов:Невозможность включения в тарифное соглашение исследований, входящих в клинические рекомендации и стандарты оказания медицинской помощи, но не имеющих зарегистрированной реагентики.Формирование тарифов без учета объемов проводимых исследований (реальной потребности) и реальных затрат МО исходя только из выделенных средств.Дефекты в Федеральной номенклатуре.Основные проблемы финансового обеспечения в рамках программы государственных гарантий:Отсутствие возможности и, вероятно, необходимости выполнения всех видов исследований в рамках ТПГГ в каждом субъекте РФ. Сложности оплаты исследований в случае их выполнения медицинской организацией, не включенной в ТПГГ.Отсутствие однозначности при назначении таргетной терапии в части обязательного проведения ПАИ и МГИ перед ее назначением.Второй вариант организационно более прост и переносит все договорные отношения в сферу взаимодействия медицинского учреждения и центральной лаборатории. Однако здесь важное значение приобретают вопросы ценообразования. Возникают споры, связанные с применением существующих тарифов и прейскурантов GHI на платные медицинские услуги. Разрешение таких споров займет много времени и будет проблематичным. Основной риск второго варианта заключается в том, что количество клинических исследований резко сократится, поскольку медицинские учреждения начнут экономить (особенно учреждения первичного звена, использующие ту или иную форму подушевого финансирования). Это приведет к ограничению доступности и качества медицинских услуг [15, с. 72-78].Выводы по результатам исследованийДля стратегии регионального развития ГБУЗ ДЦЛИ ДЗМ можно предложить следующие варианты финансирования:ДЦЛИ входит в систему ОМС субъекта и работает по имеющимся тарифам. Вход в систему ОМС субъектов в качестве полноценного участника территориальной программы, маршрутизация исследований на ГБУЗ «ДЦЛИ ДЗМ», ведение расчетов с ТФОМС и СМО субъекта.ДЦЛИ работает по межтерриториальным расчетам по тарифам Москвы.ДЦЛИ работает по механизмам 44-ФЗ в качестве исполнителя.Исследование 4: Выбор организационной схемыСбор данных и методика проведения исследованияЦели исследования:Определить варианты организационной схемы деятельности ДЦЛИ в регионах.Методы исследования: экспертная оценка, количественные данные.Выполнено аналитическое исследование на принципах системного подхода. Проведен анализ четырех базовых моделей организации СЛД.Отметим, что далее используется аббревиатура ТАТ, которая образована от англоязычного термина turnaroundtime — время получения результата теста. ТАТ — это ключевой, общепризнанный качественный критерий производительности диагностической лаборатории.Результаты исследованийВ литературе описаны различные подходы и стратегии организаций лабораторной службы, которые можно свести к четырем основным моделям [7-12]: централизованная (интеграция), аутсорсинг (децентрализация), горизонтальная интеграция и мобильная модель. Каждая модель имеет свои особенности, и формально выделить какую-либо из них не представляется возможным. Однако глубокое понимание плюсов и минусов каждой модели, имеющихся рисков и возможностей необходимо для принятия правильных бизнес-решений. Только при наличии таких подробных характеристик можно "соединить" каждую модель с местными особенностями, потребностями и ограничениями и выбрать оптимальный вариант развития лабораторной службы. Не следует забывать и о сочетании отдельных принципов и подходов.Силовые линии централизованной (интегрированной) модели выделяют ее основные преимущества: оптимальный TAT для всех видов лабораторных исследований, внедрение стандартизации и управление назначениями, а также оптимизация или снижение затрат амбулаторно-поликлинических учреждений. Последнее обусловлено оптимизацией штатного расписания и технического обеспечения лабораторных служб. В первичном лабораторном секторе отпадает необходимость в собственном и обслуживающем диагностическом оборудовании, сокращается численность персонала. Возможность создания единого цифрового контура обеспечивает "прозрачность" и непрерывность производственного процесса, высокую степень доступности данных и создает необходимые условия для функционирования единой системы менеджмента качества. Преимущества данной модели заключаются в значительном повышении доступности и качества лабораторных исследований на уровне административного блока.К числу таких факторов относятся специализированные навыки общеклинического медицинского персонала, плотность населения и транспортная инфраструктура.В то же время преимущества данной модели во многом зависят от начального уровня развития и местных особенностей. Например, с самого начала необходимо улучшить транспортную инфраструктуру, продолжить информатизацию лабораторных служб и повысить потенциал среднего медицинского персонала в учреждениях первичной медико-санитарной помощи. Риском для данной модели является средняя низкая плотность населения данного административного деления. Это требует специализированного развития логистики, что увеличивает затраты. Модель может быть усовершенствована за счет внешнего контроля качества и разработки на его основе системы оценки удовлетворенности всех заинтересованных сторон. Адаптивность модели к эпидемиологическим ситуациям может быть повышена за счет увеличения количества оборудования, используемого в медицинских учреждениях. Этот же подход может быть использован для предотвращения развития неудовлетворительных ТАТ в первичном звене здравоохранения путем создания резервной системы для наиболее важных лабораторных тестов. Таким образом, повышается вероятность успешной централизации СЛД.Преимущества модели аутсорсинга (децентрализации) СЛД заключаются в сочетании предпосылок для оптимизации затрат, оптимального TAT в первичной медицинской помощи и увеличения количества оборудования, используемого в пункте оказания медицинской помощи. Последнее, в частности, обусловлено стремлением руководства больницы поддерживать оптимальный уровень TAT для лабораторных исследований, выполняемых в экстренных и неотложных случаях.Для того чтобы избежать рисков, необходимо учитывать слабые стороны этой модели, связанные с аутсорсингом. Кроме того, отсутствие экономических стимулов сдерживает развитие системы управления записью на прием и последующими исследованиями. Действительно, такое развитие возможно только усилиями руководства медицинских учреждений, без участия АФН, потенциальное влияние которого очень мало. Следует подчеркнуть, что обеспечение оптимального TAT для сложных и редких лабораторных исследований и рутинных исследований в стационаре также является риском в данной модели. Необходимость соблюдения баланса между оборудованием и персоналом создает риск отсутствия оптимизации и экономии средств.Наиболее важным аспектом с точки зрения профилактики и улучшения ситуации является ориентация на оптимизацию затрат (сильная сторона данной модели). Это минимизирует возможность ограничения рутинных лабораторных исследований в стационарных отделениях и снижает риски, возникающие из-за логистики и региональных особенностей плотности населения. Горизонтальная интеграция служб лабораторной диагностики может обеспечить высокую управляемость, стандартизацию и повышение качества работы клинических лабораторий. Единое цифровое пространство позволяет использовать общие методики и организационные подходы, а также создать единую систему управления качеством. Появляются эффективные механизмы управления назначениями и перепроверками. Однако данная модель применяется крайне редко, а литературные данные о ее качестве ограничены [9, 18]. К ее достоинствам можно отнести высокую адаптивность к эпидемиологическим ситуациям, высокую доступность и качество исследований. Однако необходимо четко представлять себе потенциал низкой экономии. С точки зрения линии обороны успешная реализация этой модели требует внимания к взаимосвязи оптимального TAT с полноценной инфраструктурой и развитием кадрового потенциала СЛД.Мобильная модель СЛД основана на приоритетном проведении исследований в непосредственной близости от пациента как в амбулаторных, так и в стационарных условиях. Сильной стороной этой модели является ее способность постоянно обеспечивать оптимальную ТАТ при проведении плановых, срочных и экстренных исследований в амбулаторных и стационарных условиях. Высокая устойчивость этой модели в любой эпидемиологической ситуации определяется концентрацией оборудования и персонала с необходимыми навыками вблизи места нахождения пациента. Применение этой модели снимает проблему дефицита кадров в лабораторных службах, так как общий медицинский персонал - медсестры и врачи клинических отделений - приобретает специализированные знания и навыки. Одним из недостатков данной модели является ее низкая управляемость. Поскольку большинство функций по проведению проверок делегируется общепрофильному медицинскому персоналу, высок риск несоблюдения процедур проверок, необоснованного дублирования проверок и перерасхода ресурсов. В силу крайне субъективного характера внутреннего контроля качества его эффективность сомнительна, и он, по сути, сводится к самоуправлению. Ключом к успеху этой модели является развитие внешней системы управления качеством [19]. Большое количество устройств у пациента, различных портативных и быстродействующих систем, может создать серьезные ограничения для создания единой цифровой смотровой и диагностической зоны на административную территорию. Этот риск возникает из-за того, что задействованное оборудование недостаточно интегрировано в единую информационную систему. Следовательно, возникают ограничения в непрерывности оказания медицинских услуг с точки зрения доступа пациентов и медицинских работников к результатам анализов вне конкретного случая лечения [11, 20].Централизованная (интегрированная) модель имеет свои преимущества, но требует тщательного планирования и подготовки на этапе внедрения для предотвращения реализации рисков; аутсорсинговая (децентрализованная) модель SLD требует строгого контроля структуры нанимаемых лабораторий. Риск несоблюдения оптимального TAT зависит от того, какие потоки исследований передаются на аутсорсинг - рутинные или специальные (сложные и редкие тесты). Модели горизонтальной интеграции требуют постоянной работы по контролю эффективности финансовых затрат и других видов использования ресурсов. Для этого существуют эффективные управленческие и операционные механизмы, однако проблемы поддержания качества и количества оборудования, обеспечения персоналом и обучения большого числа лабораторий существуют постоянно. Мобильная модель требует постоянного взаимодействия с общим медицинским персоналом, внимания к особенностям производственного процесса в отдельных клинических специальностях, а также интеграции механизмов управления назначением и качеством анализов в многочисленных сценариях плановой, экстренной и неотложной помощи. Серьезные усилия требуются для постоянного наращивания потенциала, соблюдения стандартов и управления эффективностью клинических исследований. Таким образом, если централизованная модель требует значительных усилий на этапе внедрения, то остальные три модели относительно легко реализуются на начальных этапах, но затем требуют значительных усилий для эффективного поддержания и развития.Выводы по результатам исследованийДля нашего проекта возможны следующие организационные модели:ГБУЗ «ДЦЛИ ДЗМ» – исполнитель редких исследований.«Редкие» исследования, которые нерентабельно выполнять в лабораториях субъекта с успехом могут быть произведены на базе ГБУЗ «ДЦЛИ ДЗМ» в рамках межтерриториальных расчетов или аукционов по 44-ФЗ.ГБУЗ «ДЦЛИ ДЗМ» – участник системы ОМС региона.Обязательное участие в системе ОМС ключевых регионов (Самарская, Ульяновская, Нижегородская области, республика Коми, Санкт-Петербург); Интеграция ЛИС с ИТ-системами региональных ТФОМС и сегментов ЕГИСЗ;Проведение работы по тарификации лабораторных исследований (совместно с ГВС, ТФОМС и федеральными структурами диагностов и клиницистов (ФЛМ, RUSSKO);Развитие работы в сфере межтерриториальных расчетов в первую очередь в онкогенетике, далее в редких исследованиях;ГБУЗ «ДЦЛИ ДЗМ» – управление внешними лабораториями.Организация работы лабораторий в стационарах или создание лабораторий в других субъектах по механизму создания распределенных филиалов ГБУЗ «ДЦЛИ ДЗМ».Исследование 5: Какой экономический результат ожидается в случае реализации стратегии для ГБУЗ «ДЦЛИ ДЗМ»?Сбор данных и методика проведения исследованияЦель исследования:Определить экономический результат для ГБУЗ «ДЦЛИ ДЗМ».Методы исследования: обзор данных из открытых источников, экспертная оценка, количественные данные.Основным источником информации данного исследования являются экспертная информация и данные, полученные в открытых источниках и специализированных ресурсах.Результаты исследованийИзменения в структуре лабораторно-диагностических служб, автоматизация и информационные технологии обеспечивают стандартизацию технических процессов во всех лабораториях организации, минимизируя риск дефектов и ошибок и повышая достоверность результатов анализов. Доступность медицинских услуг повышается за счет сокращения времени публикации результатов анализов. И самый главный результат — это действительно эффективное решение проблемы нехватки персонала [12, с. 77-78].Наблюдается положительная тенденция в динамике количества лабораторных исследований, внедряются новые виды тестов, систематически проводятся мероприятия по контролю качества [13, с. 63-69]. Увеличилось количество выполняемых тестов (например, за пять лет в условиях централизации лабораторной службы количество тестируемых увеличилось в 1,2 раза, а количество тестов - в 1,4 раза [12, с. 77-78]).Многие авторы указывают на экономический эффект от централизации. Например, общие годовые затраты российских инспекционных служб снизились на 2,3%. Отмечается, что увеличение объема работы и максимальное использование оборудования позволяют снизить стоимость одного исследования. В составе затрат на тестирование сократились расходы на заработную плату, коммунальные услуги, техническое обслуживание и контроль качества. Сократилось количество необоснованных перебронирований, что привело к экономии на реагентах и расходных материалах. Сократились расходы на обслуживание старого или неэффективного оборудования. Положительный экономический эффект связан с отказом от бумажного документооборота. Еще один вклад в повышение производительности труда вносит централизованная отчетность, исключающая трудозатраты на подготовку отчетов для каждой лаборатории [12, с.77-78].Выводы по результатам исследованийВ результате реализации стратегии регионального развития планируется достижение следующих объемов выручки.Таблица 6. Динамика объемов выручки по регионам, млн. руб.ГодВыручка, млн. руб.202392024702025100202625020274002028500Также планируется достижение следующих результатов:Открытие минимум двух производственных площадок в год в 2025-2028 гг. – итого наличие 10 удаленных лабораторных площадок вне Москвы к 2029 г.Вывод региональных производственных площадок на уровень ЦКДЛ региона через год функционирования.Увеличение выручки по ОМС год к году.Снижение себестоимости исследований в ДЦЛИ за счет увеличения объема.Разработка новых тест-систем для редких исследований и внедрение новых технологий в автоматизации производства за счет масштаба.Рекомендации по результатам проведенных исследованияПредлагаемая стратегия развития ГБУЗ «ДЦЛИ ДЗМ»Ключевые точки организации региональных отделений лабораторных исследований 1. Разработка – региональная.2. Участие профессионального сообщества.3. Организационные структуры: - лабораторные исследования по месту взятия материала, - экспресс-лаборатории, - пункты взятия и сбора материала,- централизованные лаборатории, - централизованные специализированные лаборатории.4. Расчёт себестоимости лабораторного исследования – не только стоимость реагентов, применение в расчете себестоимости специализированного программного обеспечения, позволяющего учитывать все аспекты.Медицинская целесообразность: соответствие перечня, сроков и качества выполнения назначенных лабораторных исследований клиническому состоянию пациента или клинической задаче.Организационные возможности: гарантированное время выполнения лабораторных исследований, гарантированное качество доставки биоматериала гарантированный своевременный обмен информацией о пациенте, биоматериале и результатах исследованийЭкономическая эффективность: сокращение затрат на лабораторное исследование и лабораторную службу в регионе, сокращение числа малорентабельных лабораторий, снижение себестоимости услуг за счет эффекта масштаба, рост доходов ДЦЛИ.Предполагаемый план действий по реализации выбранной стратегииДля разработки концептуального плана регионального развития и реализации инициатив предлагается:Разработка организационной схемы деятельности ГБУЗ «ДЦЛИ ДЗМ» в регионах. Разработка системы финансирования деятельности ГБУЗ «ДЦЛИ ДЗМ» в регионах. Разработка кадровой политики, заключающейся в совокупности принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание высококвалифицированного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.Разработка системы оплаты труда, включая дополнительное стимулирование, с учетом полученных доходов от платных медицинских услуг, в том числе по результатам выполнения установленных плановых показателей. Разработка механизмов открытия региональных производственных площадок вне территории Москвы.Разработка маркетинговой стратегии ГБУЗ «ДЦЛИ ДЗМ» в регионах. Разработка комплекса лабораторных исследований с расширением ассортиментного перечня, с осуществлением контроля качества их оказания.Внедрение автоматизированной лабораторной информационной системы.Данные предложения сформулированы и приведены в таблице 7.Таблица 7. План мероприятий по созданию и развитию региональных производственных площадок№ п/пНаименование мероприятийСрок исполненияОтветственныйИсполнитель1Разработка, согласование и утверждение системы целей организации2023 г.Директор ДЦЛИЗаместители директора2Разработка организационной структуры подразделенияС 01.09.2023 г. постоянноЗаместитель директора по развитиюЗаведующий лабораторией3Разработка, согласование и утверждение системы финансированияДо ноября 2023 г.Заместитель директора по экономическим вопросамЭкономист4Ремонт и оборудование помещенийДо декабря 2023 годаЗам. директора по хозяйственным вопросамПодрядная организация5Установка нового оборудованияЯнварь 2024 г.Зам. директора по хозяйственным вопросам, Зам. директора экономическим вопросамПодрядная организация, Отдел по организации и проведению конкурсов и аукционов6Развитие клиентской базыПостоянноЗаведующий лабораториейЗаведующий лабораторией5Внедрение пакетов комплексных услугДо 2024 годаЗаместитель директора по развитиюЗаведующий лабораторией6Обеспечение обновлений рекламной информации на сайте учреждения, в интернете, соцсетях и СМИПостоянноЗам. Директора по ИТЗаведующий лабораториейСистемный администратор7Разработка системы принятия решений и разрешения проблемных ситуаций2023 г.ДиректорЗаместители директора8Проведение операционного мониторинга (быстрое реагирование на требования рынка услуг)С 01.09.2023 г. постоянноЗаместители директораСпециалисты9Усиление репутационного имиджа учреждения за счет повышения качества оказываемых услугПостоянноЗаместители директораЗав. лабораторией10Мониторинг деятельности конкурентовПостоянноЗаместители главного врачаОПМУ11Расширение ассортимента и модернизация существующих услугС 01.12.2023 годаДиректорЗаместители директора12Привлекательная дифференцированная ценовая политика. Прозрачные и простые процедуры ценообразованияПостоянноЗам. директора по экономическим вопросамПЭО13Привлечение новых и удержание постоянных клиентов, создание клиентской базыПостоянноЗам. директора по медицинской частиЗаведующий лабораторией14Повышение квалификации персоналаПостоянноЗам. директора по медицинской частиЗам. директора по кадровой и правовой работе15Обучение персоналаПостоянноЗам. директора по медицинской частиЗам. директора по кадровой и правовой работе16Стимулирование сотрудников к привлечению клиентовПостоянноЗам. директора по медицинской части, главный бухгалтерЗаведующий лабораториейЗаключениеЛабораторная медицина является одним из ключевых направлений научных и научно-практических исследований в сфере здравоохранения. Многочисленные авторы исследуют вопросы разработки и совершенствования диагностических тестов, организации и управления, качества, технологического обеспечения. В течение ряда лет ключевыми организационными задачами лабораторной диагностики остаются [1, с. 43–45]: – управленческие меры по снижению количества ненужных тестов;– внедрение клинических рекомендаций; – стандартизация в методическом и технологическом аспектах; – развитие автоматизации и цифровизации; – наращивание объемов высокотехнологичных тестов (молекулярная диагностика, генетика, протеомика и т.д.).На основании проведенной работы можно сделать вывод о том, что сдерживание регионального развития услуг в ГБУЗ «ДЦЛИ ДЗМ» происходит из-за отсутствия системы целей, чётко сформулированных бизнес-процессов. Был произведен анализ развития ГБУЗ «ДЦЛИ ДЗМ», где было оценено текущее состояние доходов в разрезе услуг учреждения.Разработан план деятельности ГБУЗ «ДЦЛИ ДЗМ», где рассмотрены материально-вещественные цели, финансовые и стоимостные цели, произведена оценка временного горизонта их достижения.При решении поставленной задачи были определены инициативы - для разработки плана развития ГБУЗ «ДЦЛИ ДЗМ» иопределены мероприятия по его развитию.При успешной реализации плана развития, ГБУЗ «ДЦЛИ ДЗМ» сможет выполнить свою основную задачу:масштабирование деятельности за счет регионального развития, снижения себестоимости предоставляемых услуг, роста прибыли учреждения.Список литературыКонституция Российской Федерации: Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. – М.: Норма; Инфра-М, 2014.- 96 с. Федеральный закон «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» от 21 ноября 2011 г. № 323-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2011. – 348. –Ст.6724. Закон РФ «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 № 2300-1. – М.: ПРОСПЕКТ, 2021. – 32 с.Приказ Департамента здравоохранения города Москвы от 02.10.2013 г. № 944 «Об утверждении Правил оказания платных услуг гражданам и юридическим лицам государственными организациями системы здравоохранения города Москвы». //[Электронный ресурс]. - 2019. – Режим доступа: Гарант.Постановление Правительства Российской Федерации от 04.10.2012 № 1006 «Правила предоставления медицинскими организациями платных медицинских услуг». – М.: ЦЕНТРМАГ, 2023. – 12 с.Приказ Департамента здравоохранения города Москвы от 02.10.2013г. № 944 «Об утверждении Правил оказания платных услуг гражданам и юридическим лицам государственными организациями системы здравоохранения города Москвы». //[Электронный ресурс]. - 2019. – Режим доступа: Гарант.Билалов Ф.С., Гильманов А.Ж., Шарафутдинов М.А., Сквирская Г.П. Анализ развития и функционирования диагностических подразделений в Российской Федерации // Медицинский алфавит. - 2018. - Том 1, № 5.- С. 12–16.Вешнева С.А., Чекова О.А., Абдуллаева Г.А., Горина Е.А. Централизация клинико-диагностической лаборатории. Опыт Астраханской клинической больницы // Справочник заведующего КДЛ. - 2018. - № 12. - С. 62–70.Гольдберг А.С., Александрова О.Ю., Кицул И.С. Стратегическое управление службой лабораторной диагностики: Анализ моделей организации. Проблемы социальной гигиены, здравоохранения и истории медицины. – 2022. - №3. –С. 475–480.Гукова Е.О., Косинова Н.Н. Тенденции развития коммерческой медицины в период коронавирусной инфекции // Прикаспийский вестник медицины и фармации. – 2021. – № 2(2). – С. 39–45Кадыров Ф.Н. Вопросы создания и функционирования централизованных лабораторий в системе обязательного медицинского страхования // Менеджер здравоохранения. - 2017. - № 7. - С. 70–78.Какорина Е. П., Поликарпов А. В., Голубев Н. А. Динамика показателей деятельности лабораторной службы Российской Федерации за 2001—2017 гг. Лабораторная служба. – 2018. - №4(7). – С. 32— 9.Кицул И.С., Пивень Д.В. Феномены формирования и функционирования современных руководителей в российском здравоохранении // Менеджер здравоохранения. – 2020. – № 2. – С. 6–12.Кочетов А.Г. Статистический анализ состояния лабораторной службы Российской Федерации в 2017 году по данным федерального статистического наблюдения формы № 30 Росстата // Статистический отчёт для руководителей здравоохранения и специалистов клинической лабораторной диагностики. М.: Росстат, 2019. - С. 51–59.Максимюк Г. В., Ястремская О. О., Лаповец Л. Е. Модели индикаторов качества и аспекты их внедрения в работу клинико-диагностических лабораторий. Часть I. Лабораторная диагностика. Восточная Европа. – 2019. - №3(8). – С. 318—25. Ошкордина А.А., Цвиренко С.В., Зайцева Н.В. Оценка экономической эффективности медицинских учреждений при реструктуризации клинико-лабораторной службы // Региональные проблемы преобразования экономики. - 2018. - № 11. - С. 90–99.Свещинский М.Л., Железнякова И.А., Кукушкин В.И., Семакова Е.В. Анализ фактического использования ресурсов лабораторными службами больничных учреждений в РФ // Менеджер здравоохранения. - 2017. - № 2. - С. 30–39.Цибин А.Н., Латыпова М.Ф., Стребков В.Г., Иванушкина О.И. Разработка и внедрение комплексного единого справочника лабораторных исследований как основы для цифровизации лабораторной службы города Москвы // Проблемы социальной гигиены, здравоохранения и истории медицины. - 2019. - Том 27, № 5. - С. 715–720.Шкода А.С., Дзукаев Д.Н., Орлова О.Е., Панкратьева Л.Л. Управление современным лечебно-профилактическим учреждением: инновационный подход // ОРГЗДРАВ: новости, мнения, обучения. Вестник ВШОУЗ. – 2020. – № (22). – C. 71–77.