Разработка стратегии развития производственной организации ПАО Саста

Рисунок 13- Сильные и слабые стороны исследуемого предприятия ПАО «Саста»[Составлено автором]Анализ внешней среды (микро и макро) на предмет выявления возможностей и угроз для фирмы. Второй этап SWOT-анализа заключается в исследовании внешней среды фирмы и выявлении возможностей и угроз. Изучаться может как текущая ситуация, так и прогнозируемая (в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной перспективах) (таблица 16).Таблица 16 – Анализ характера и степени влияния среды на ПАО «Саста»[Составлено автором]Фактор влиянияВероятность появления PiСила влияния SiЗначение Ri= Pi*SiПолитические факторыПравительственная стабильность30,20,6Изменения нормативного регулирования деятельности ИТ сферы – поддержка государства: налоговые льготы, льготные кредиты и прочие меры для ИТ отрасли. Регулирование торговой деятельности: федеральное законодательство, антимонопольное законодательство, законодательство по интернет- торговле 40,41,6Повышение налоговой нагрузки – прекращение действия ЕНВД с 01.01.202250,10,5Итого: 2,7Социальные факторыРост численности населения населенного пункта, где осуществляет деятельность магазин50,21Снижение фактических доходов населения50,21Снижение спроса на дорогостоящие технические средства (ПК, ноутбуки и пр.), и прочие товары и продукции по высокой цене 40,52Итого: 4Экономические факторыЭкономическая ситуация в стране и в мире (происходит стабилизация)30,10,3Курс национальной валюты (постоянный рост доллара США и евро не дает устойчиво стабилизироваться российской национальной валюте)10,10,1Уровень инфляции (растет и вслед за ним растут цены на потребительские товары)30,30,9Уровень безработицы растет40,31,2Итого: 2,5Технологические факторыТехнология оказания ИТ услуг40,10,4Состояние оборудования- обновленное оборудование 50,21Итого: 1,4 На рисунке 14 приведем анализ степени и характера влияния выявленных факторов на деятельность ПАО «Саста».Рисунок 14 - Анализ характера и степени влияния среды на ПАО «Саста» [Составлено автором]Сводный анализ бизнеса в контексте окружающей среды. Третий этапSWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон фирмы и факторов внешней среды (таблица 17). Таблица 17 – Профиль предприятия ПАО «Саста» [Составлено автором]Потенциальные внутренние силы(Internal Strengths)Потенциальные внутренние слабости(Internal Weakness)Способность быстро реагировать на изменения рынка и потребности потребителей. Значительная доля рынкаЭффективное управление ресурсамиХорошая репутация Интересное и разнообразное предложение ассортимента товаров и продукции Высокая квалификация и низкая текучесть рядовых сотрудниковЭффективное распределение ресурсов Государственная поддержка – данное предприятие являет представителем малого бизнеса, которые получают поддержку от государства в виде налоговых льгот, льготного кредитования и прочих видов финансирования. Высокие эксплуатационные расходы, высокие цены на закупку товаровНедостаток опыта управленческого персонала в области маркетинга.Плохое продвижение магазина в сети ИнтернетSWOT- анализПотенциальные внешние возможности(External Opportunities)SWOT- анализ Потенциальные внешние угрозы(External Threats)Развитие деловой инфраструктуры.Разработка франчайзинговых систем. Высокие шансы развития филиальной сетиРасширение ассортимента товаров и продукции Ужесточение налоговой политикиСнижение квалификации специалистов на рынке трудаВысокая конкуренция в торговле Таблица 19 - Матрица SWOT-анализа ПАО «Саста» [Составлено автором]ВозможностиO1. Развитие деловой инфраструктуры.O2. Разработка франчайзинговых систем. O3. Высокие шансы развития филиальной сетиO4. Расширение ассортимента товаров и продукцииУгрозыT1. Ужесточение налоговой политикиT2. Снижение квалификации специалистов на рынке трудаСильные стороныS1. Способность быстро реагировать на изменения рынка и потребности потребителей. S5. Значительная доля рынкаS3. Эффективное управление ресурсамиS7. Хорошая репутация S5. Интересное и разнообразное предложение ассортимента товаров и продукцииS6. Высокая квалификация и низкая текучесть рядовых сотрудниковS7. Эффективное распределение ресурсов S8. Государственная поддержка – данное предприятие являет представителем малого бизнеса, которые получают поддержку от государства в виде налоговых льгот, льготного кредитования и прочих видов финансирования.Сила и возможности- освоение новых сегментов рынка будет способствовать повышению уровня конкурентоспособности- расширение номенклатуры продукции и товаров на реалиазации привлечёт большее число потребителей- реализация стратегии ускорит процесс продвижения к наилучшей стратегической группе предприятий в данном сегменте рынка- адекватное использование финансовых ресурсов поможет реализовать инновационные решения и стратегию- эффективный менеджмент поможет привлечь высококвалифицированный персоналСила и угрозы- увеличение продаж заменяющих товаров, при изменении предпочтений покупателей- увеличение продаж за счет ассортимента товаров и продукции ориентированной для потребительских групп с различным уровнем доходов- внедрение он-лайн продаж расширить целевую аудиторию Слабые стороныW1. Высокие эксплуатационные расходы, высокие цены на закупку товаров W2. Недостаток опыта управленческого персонала в области маркетингаW3. Плохое продвижение магазина в сети ИнтернетСлабость и возможности- торможение реализации стратегического решения- недостаток высококвалифицированных менеджеров- возможности потери лидерства на рынкеСлабость и угрозы- повышение уровня конкуренции в данном сегменте рынка- ухудшение уровня жизни потребителей- снижение потребительского спроса на товары и продукцию по высокой ценовой категорииЧетвертый этап SWOT-анализа заключается в определении основных стратегических действий, актуальных для того или иного сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз.Таблица 18– Матрица возможностей [Составлено автором]ВероятностьИспользования возможностей Влияние на организациюсильноеумеренноемелкоеВысокаяСобственный капитал для открытия компанииКачественное оказание продажных услуг- обслуживания покупателейРасширение перечня ассортимента товаров и продукции, выход на он-лайн продажи Реализация стратегии по удержанию лидерских позиций на рынке СредняяКонкурентные преимуществаУвеличение темпа роста рынкаПовышение стоимости товаров и продукции условием повышением качества товаров и продукции и сервиса продаж НизкаяЛидерские позицииВысокая оценка покупателямиЛинейная структура управления предприятиемТаблица 19– Матрица угроз[Составлено автором]ВероятностьреализацииВозможные последствияугрозыразрушениекритическоесостояниетяжелоесостояние“легкиеушибы”ВысокаяПоявление новых конкурентов Снижение выручки и чистой прибылиСнижение уровня жизни населенияРост курса валютыСредняяПовышение налоговой нагрузкиПоявление новых конкурентовПоявление новых конкурентовУвеличение расходовНизкаяДавление со стороны государства Снижение объема оказания услугПотеря лидерских позиций на рынкеУменьшение потребительского спросаРаботаемРаботаем при наличии ресурсовНаблюдаемОтбрасываем Анализ и расчеты количественной матрицы Swot анализа способствовал выявлению основных угроз и возможностей ПАО «Саста»:Угрозы: - появление новых конкурентов в сфере ИТ торговли, тем самым будет наблюдаться снижение доли рынка и соответственно снижение объемов реализации произведённой ИТ продукции;- рост налогов, в частности рост ставки НДС с 18% до 20% повысит налоговую нагрузку предприятия в связи с чем ПАО «Саста» вынуждено будет повысить цены на свою продукцию и товары, что снизить уровень конкуренции предприятия на основании ценовой политики;Возможности:- разработка новых инновационных экономичных технологий производства;- разработка новых товаров, более низких по стоимости, которыми можно заместить более дорогие товары.3. Мероприятия по повышению эффективности функционирования производственной стратегии на ПАО «Саста»3.1. Разработка производственной стратегии на ПАО «Саста»На основании исследований во второй главе работыбыли сформированы стратегические цели:- снижение объема прибыли от продаж и чистой прибыли;- уменьшение рентабельности по продажам и по чистой прибыли;- увеличение себестоимости – расходов на ведение деятельности;- снижение эффективности работы с поставщиками - так как большая часть поставщиков- иностранные компании, которые уходят или уже ушли с рынка РФ;- узкая целевая аудитория по возрасту от 20 до 45 лет;- высокие объемы управленческих и коммерческих расходов (на управление и на логистику);- устаревание техники и ПО;- не эффективная система мотивации персонала. Стратегия называется – производственная стратегия предприятия на 2023 год. Срок реализации стратегии: 2023 год. Данная стратегия является краткосрочной. Основными мероприятиями, реализуемыми в рамках предлагаемой производственной стратегии являются:- развитие финансовой деятельности;- повышение эффективности работы с контрагентами;- повышение эффективности организации и реализации бизнес-процессов;- развитие и обучение персонала.Основные стратегические цели ПАО «Саста» можно представить в разрезе проекций системы сбалансированных показателей в таблице 20.Таблица 20 – Стратегические цели ПАО «Саста»НаправлениеЦельФинансы1. Увеличение чистой прибыли и стоимости бизнеса.2. Увеличение объема продаж.3. Обеспечение эффективной коммерческой деятельности.4. Повышение рентабельности продаж.5. Оптимизация затрат.Контрагенты1. Расширение силы бренда компании.2. Сохранение клиентской базы.Бизнес-процессы1. Расширение ресурсной базы.2. Сокращение управленческих расходов.3. Расширение транспортных систем.4. Внедрение новой техники и технологий.Развитие и обучение персонала1. Повышение квалификации персонала компании и развитие новых компетенций.2. Стимулирование и повышение мотивации труда персонала на основе BSCНа основании приведенных стратегических целей было построено дерево целей в приложение 3.Все сформированные стратегические цели организации перенесены на схему в виде стратегической карты, что позволило наглядно увидеть стратегические планы руководства организации и проблемные аспекты в управленческой деятельности. Следующим шагом будет построение стратегической карты (рисунок 15). Рисунок 15– Стратегическая карта ПАО «Саста»На основании построенной стратегической карты можно предложить внедрение новых сбалансированных показателей. На основании построенной стратегической карты проведем каскадирование стратегических целей компании. Каскадирование – это специфический инструмент декомпозиции стратегических целей на отдельные элементы по иерархии системы управления бизнесом. В таблице 21 приведен перечень сбалансированных показателей управленческой деятельности, которые будут внедряться в деятельность организации. Таблица 21 – Состав сбалансированных показателей ПАО «Саста»Мероприятия ЦелиПлановый показательИзмерительРазвитие финансовой деятельности Увеличение чистой прибыли и стоимости бизнесаСтоимость (капитализация) компанииДенежныйЧистая прибыльДенежныйУвеличение объема продажОбъем продаж спортивной одеждыНатуральный и денежныйОбъем продаж спортивного инвентаряНатуральный и денежныйОбъем продаж товаров для спорта и отдыхаНатуральный и денежныйОбъем продаж дополнительных товаровНатуральный и денежныйОбеспечение эффективной коммерческой деятельностиОбщая рентабельностьПроцентыПовышение эффективности продажРентабельность продаж ПроцентыОптимизация затратРентабельность затратПроцентыПовышение эффективности работы с контрагентамиРасширение силы бренда компанииИндекс восприятия организации клиентамиБаллыИндекс удовлетворенности клиентовБаллыСохранение клиентской базыДоля постоянных клиентовКоэффициентПовышение эффективности организации и реализации бизнес-процессовСокращение управленческих расходовДоля управленческих расходов в выручкеПроцентыРасширение транспортных системПрирост мощности транспортной системыПроцентыВнедрение новой техники и технологийРост производительности труда в результате внедрения результатов НИОКРПроцентыРазвитие и обучение персоналаПовышение квалификации персонала компании и развитие новых компетенцийУровень повышения квалификации участников процесса продажПроцентыСтимулирование и повышение мотивации труда персонала на основе BSCСоотношение динамики производительности и оплаты трудаКоэффициентТаким образом, система сбалансированных показателей будет прогнозным планом развития деятельности организации. То есть ее стратегией. 3.2. Оценка экономической эффективности разработанной стратегии на ПАО «Саста»В рамках параграфа 3.1 были предложены мероприятия, которые в совокупности являются стратегией. Данные мероприятия приведены в таблице 3 колонка 1 – Мероприятия. Все мероприятия сводятся к тому, что у компании будет наблюдаться повышение прибыльности и рентабельности. Поэтому оценку экономической эффективности проведем по основным показателям: прибыльности и рентабельности.Эффективность предложенных мероприятий будет заключаться в улучшении функционирования системы организации через решение представленных проблем определенными методами. Оценку эффективности предложенных мероприятий будем проводить исходя из планируемых затрат на мероприятие и ожидаемой эффективности от данного мероприятия. Затраты и эффективность указаны в процентах по отношению к существующей чистой прибыли организации за 2021 год.Оценку эффективности предложенных мероприятий будем проводить исходя из планируемых затрат на мероприятие и ожидаемой эффективности от данного мероприятия.По опыту других производственных промышленных предприятий в отрасли функционирования исследуемой компании, расходы на создание новой системы BSC в среднем составляют 120 тыс. руб. При этом доходность данных компаний после внедрения предложенных систем повышается в среднем на 5-7% За изначальные показатели финансовых результатов возьмём данные по выручке и расходам за 2021 год.В таблице 22 данные приведены на плановый отчетный период на 2022 год.Таблица 22 - Ожидаемые результаты от внедрения мероприятий ПАО «Саста»Наименование мероприятияЭффект от внедрения мероприятия Построение стратегических карт (ежеквартально) Расходов нет (осуществляется сотрудниками отдела маркетинга и развития в рамках должностных обязанностей) Создание новой системы BSCРасходы 120 тыс. руб. Доходность: + 7% за год к выручке На основании приведенного выше анализа возможных эффектов от предложенных рекомендаций сформируем итоговую таблицу 23 с экономическими показателями компании ПАО «Саста» на 2023 год. Таблица 23- Итоговые экономические плановые показатели от внедрения предложенных рекомендацийНаименовании экономического показателя 2022 факт2023 планПоясненияВыручка11912861 274 676,02+ 7% Себестоимость 910672910 792+120 тыс. руб. Валовая прибыль280614363 884,02Выручка – себестоимость Рентабельности по валовой прибыли 23,5628,55Валовая прибыль / выручка *100По приведенной таблице 23 можно сделать вывод, что рентабельность по валовой прибыли увеличится на 4,99%, что является положительным эффектом. ЗаключениеВ заключение первой главе представленной работы можно сделать вывод, что для развития деятельности компании необходимо разрабатывать стратегию. Стратегия является своего рода планом мероприятий, которые необходимо реализовать. На основании исследований учебной и научной литературы был сформирован вывод о том, что не существует четкого понятия стратегии, каждый автор исследований сформировал собственное мнение и понятие стратегии. Поэтому изучив мнения основоположников стратегических исследований в теоретическом аспекте, был сделан авторский вывод о том, что стратегия – это план, которому организации необходимо придерживаться с целю развития деятельности и повышения эффективности функционирования. На сегодняшний день выделяют несколько разных видов стратегии развития деятельности организации: лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование, выход на новый рынок / сегмент рынка. Разработка стратегии осуществляется с несколько этапов, в частности в четыре основных этапа: - первый этап заключается в разработке цели и задач стратегии. То есть для чего необходимо стратегия развития компании;- второй этап заключается в том, что приводится обоснование разработанных целей и задач: выявляются проблемы и пути решения, то есть разработка мероприятий, которые будут входить в стратегию;- третий этап заключается в осуществлении планирования. То есть разрабатывается план реализации предложенных мероприятий, формируется план по ресурсам (трудовые, информационные, финансовые и пр.), проводится стратегический анализ. В стратегический анализ входят: анализ рынка, оценка внешней и внутренней среды, оценка конкурентов и пр.;- на последнем, четвертом этапе, осуществляется оценка эффективности предложенных мероприятий на основании плановых показателей расходов и доходов. То есть происходит оценка расходов на реализацию мероприятий и оценка планового дохода организации после реализации стратегических мероприятий. Методами стратегического анализа и разработки стратегии предприятия можно назвать следующие: анализы внешней и внутренней среды организации, оценка стейкхолдеров, оценка финансового положения, оценка уровня конкурентоспособности.Во второй главе представленной работы был проведен анализ на примере ПАО «Саста». ПАО «Саста» – один из крупнейших действующих станкостроительных заводов на территории Российской Федерации. Вся деятельность ПАО «САСТА» делиться на несколько видов производств: литейное производство, механообрабатывающее производство, сборочное производство.Оценка основных экономико – технических показателей позволила сделать вывод, что ПАО «Саста» в 2021 году получила чистый убыток в размере 70238 тыс. руб., что является негативным фактором, показывающим неэффективность работы предприятия. Но уже в 2022 году ПАО «Саста» вышла на чистую прибыль в размере 259357 тыс. руб., что стало положительным показателем эффективности его работы.На основании проведенного анализа внешней среды можно сделать вывод, что наибольшее влияние на деятельность торговой компании оказывают социальные и экономические факторы. Так как нестабильность экономики страны, СВО (расходы бюджета на ведение военной операции) и прочее способствует повышению уровню уровня инфляции, которая в свою очередь приводит к увеличению цен на товары, продукции, работы и услуги. Заработная плата население не подверглась существенному повышению, поэтому стала заметно снижение покупательской способности в отношении товаров не первой необходимости. На основании данного анализа рынка пяти сил Портера можно сделать вывод, что наибольшее влияние на привлекательность отрасли оказывают поставщики, участвующие в цепочке создания стоимости и потребители. Стоит отметить, что давление действующих конкурентов близко к величине влияние «сильное», что вполне объяснимо олигополией, сформированной на рынке и рядом других факторов. Товары-заменители оказывают слабое влияние, так как на данный момент трудно заменить реализуемые на рынке услуги чем-то близким по качественным и функциональным характеристикам. Сильное влияние на деятельность ПАО «Саста» оказывает: угроза срыва поставок из-за закрытия поставок из Европы, конкуренты выходят на производителей из Турции и Юго-Восточной Азии, и начинают конкурировать за производственные мощности тех же заводов производителей сырья и материалов.Swot анализ способствовал выявлению основных угроз и возможностей ПАО «Саста»:- появление новых конкурентов в сфере ИТ торговли, тем самым будет наблюдаться снижение доли рынка и соответственно снижение объемов реализации произведённой ИТ продукции;- рост налогов, в частности рост ставки НДС с 18% до 20% повысит налоговую нагрузку предприятия в связи с чем ПАО «Саста» вынуждено будет повысить цены на свою продукцию и товары, что снизить уровень конкуренции предприятия на основании ценовой политики;- разработка новых инновационных экономичных технологий производства;- разработка новых товаров, более низких по стоимости, которыми можно заместить более дорогие товары.В третьей главе представленной работы была предложена производственная стратегия, основанная на разработанной стратегической карте и сбалансированных показателях. Стратегия называется – производственная стратегия предприятия на 2023 год. Она является краткосрочной. В рамках предлагаемой стратегии были сформулированы стратегические цели:- снижение объема прибыли от продаж и чистой прибыли;- уменьшение рентабельности по продажам и по чистой прибыли;- увеличение себестоимости – расходов на ведение деятельности;- снижение эффективности работы с поставщиками - так как большая часть поставщиков- иностранные компании, которые уходят или уже ушли с рынка РФ;- узкая целевая аудитория по возрасту от 20 до 45 лет;- высокие объемы управленческих и коммерческих расходов (на управление и на логистику);- устаревание техники и ПО;- не эффективная система мотивации персонала. Оценка эффективности предложенной производственной стратегии показала, что прослеживается рост доходности на 3,25% (по валовой прибыли). Список использованной литературыГражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (в редакции от 22.06.2017 № 16-П) // Консультант Плюс,http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142 (дата обращения 14.10.2023)Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 года № 197-ФЗ (в редакции от 11.10.2019 № 360-ФЗ) // Консультант Плюс,http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683(дата обращения 14.10.2023)Абрамов, В. С.  Стратегический менеджмент в 2 ч. Часть 1. Сущность и содержание : учебник и практикум для вузов / В. С. Абрамов, С. В. Абрамов ; под редакцией В. С. Абрамова. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 270 с. Акмаева, Р.И. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Р.И. Акмаева – Москва: Русайнс, 2020. — 256 с. Голубков, Е. П.  Стратегический менеджмент : учебник и практикум для вузов / Е. П. Голубков. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 290 с.Зуб, А. Т.  Стратегический менеджмент : учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 375 с. Литвак, Б. Г.  Стратегический менеджмент : учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. – Москва : Издательство Юрайт, 2019. – 507 с. Малюк, В. И.  Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития : учебник и практикум для вузов / В. И. Малюк. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 361 с.Мардас, А. Н.  Стратегический менеджмент : учебник и практикум для вузов / А. Н. Мардас, О. А. Гуляева, И. Г. Кадиев. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 176 с. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений : справочное пособие / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. – Москва : ИНФРА-М, 2019. – 320 с.Отварухина, Н. С.  Стратегический менеджмент : учебник и практикум для вузов / Н. С. Отварухина, В. Р. Веснин. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 336 с.Попов, С. А.  Актуальный стратегический менеджмент. Видение – цели – изменения : учебно-практическое пособие / С. А. Попов. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 447 с. Попов, С. А.  Стратегический менеджмент: актуальный курс : учебник для вузов / С. А. Попов. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 481 с. Портных, В.В. Стратегия бизнеса / В.В. Портных. – 4-е изд. – Москва : Дашков и К, 2021. – 274 с.Родионова, В. Н. Стратегический менеджмент : учебное пособие / В. Н. Родионова. – 3-е изд., испр. и перераб. – Москва : РИОР : ИНФРА-М, 2020. – 106 с. Розанова, Н. М.  Конкурентные стратегии современной фирмы : учебник и практикум для вузов / Н. М. Розанова. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 343 с.Ружанская, Л. С. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Л. С. Ружанская, Е. А. Якимова, Д. А. Зубакина ; [под общ. ред. д-ра экон. наук Л. С. Ружанской] ; Мин-во науки и высш. образования РФ. – Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2019. – 112 с.Савченко, А. Б. Стратегический менеджмент : учебное пособие / А. Б. Савченко. – Москва : РИОР : ИНФРА-М, 2020. – 228 с. Сидоров, М. Н.  Стратегический менеджмент : учебник для вузов / М. Н. Сидоров. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 158 с. Сироткин, С. А. Стратегический менеджмент : учебник / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская. – Москва : ИНФРА-М, 2021. – 263 с. Скобкин, С. С.  Стратегический менеджмент в индустрии гостеприимства и туризма : учебник для вузов / С. С. Скобкин. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 442 с. Соклакова, И.В. Стратегический анализ деятельности организации : учебное пособие для бакалавров / И.В. Соклакова, М.С. Санталова, И.Л. Сурат и др. – 2-е изд. – Москва : Дашков и К, 2021. – 242 с.Соклакова, И.В. Стратегический менеджмент: российский и зарубежный опыт : монография / И.В. Соклакова, М.С. Санталова, А.В. Борщева и др. – 2-е изд. – Москва : Дашков и К, 2021. – 246 с.Стратегический менеджмент : учебник / Н. А. Казакова, А. В. Александрова, С. А. Курашова, Н. Н. Кондрашева ; под ред. проф. Н. А. Казаковой. — Москва : ИНФРА-М, 2020. — 320 с.Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений : справоч. пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М. : ИНФРА-М, 2019. – 320 с. Тебекин, А. В.  Стратегический менеджмент : учебник для вузов / А. В. Тебекин. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 333 с.Троенко, В. О. Разработка стратегии развития организации / В. О. Троенко // Молодой ученый. – 2019. – № 41 (279). – С. 204-207.Фролов, Ю. В.  Стратегический менеджмент. Формирование стратегии и проектирование бизнес-процессов : учебное пособие для вузов / Ю. В. Фролов, Р. В. Серышев ; под редакцией Ю. В. Фролова. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 154 с.Шифрин, М. Б.  Стратегический менеджмент : учебник для вузов / М. Б. Шифрин. – 3-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 321 с.Ярунина, Т.А. Теоретические основы разработки стратегии развития организации / Т.А. Ярунина // Актуальные исследования. – 2020. – №2 (5). – С. 55-58.Регистрационные данные предприятия [Электронный ресурс]. URL.: https://www.rusprofile.ru/id/3290675 (дата общения 14.10.2023) Официальный сайт предприятия [Электронный ресурс]. URL.: https://www.sasta.ru/ (дата общения 14.10.2023)Основные конкуренты предприятия [Электронный ресурс]. URL.: https://www.rusprofile.ru/search-advanced (дата общения 14.10.2023)Оценка рынка производства металлообрабатывающих станков [Электронный ресурс]. URL.: https://xn----7sbbgbdjecb2aeeqwgvkjh2a6aao4uje.xn--p1ai/news/proizvodstvo-metalloobrabatyvayuschih-stankov-2020-2023/ (дата общения 14.10.2023)