Анализ данных в области развития персонала ГУП

КРП проводит оценочные мероприятия в отношении кандидатов, претендующих на включение в высший, централизованный кадровый резерв и стратегический кадровый резерв ПУ.По результатам оценки можно выделить следующие уровни развития компетенций: - "низкий" - компетенция развита очень слабо и практически не используется кандидатом в своей работе; - "ниже среднего" - компетенция развита незначительно, используется кандидатом в работе эпизодически, время от времени и только для решения повседневных стандартных задач. При использовании компетенции кандидат достигает частичного успеха; - "средний" - кандидат использует свою компетенцию для решения стандартных, привычных рабочих задач. При попытке продемонстрировать компетентность в решении новых и нестандартных задач кандидат достигает частичного успеха; - "выше среднего" - компетентность проявляется последовательно и систематически как при решении стандартных задач, так и при решении новых и нестандартных задач. Ошибки в проявлении компетенции практически отсутствуют;- "высокий" - кандидату удается компетентно решать сложные, нестандартные задачи. Помогает другим сотрудникам эффективно демонстрировать свою компетентность.На основании серии оценок компетенций специалисты КРП могут дать следующие рекомендации отборочной комиссии кадрового резерва по определению целесообразности зачисления кандидата в кадровый резерв: - рекомендован в кадровый резерв - при отсутствии "низкого" уровня среди оцениваемых компетенций и наличии не более двух показателей "ниже среднего";- не рекомендован в кадровый резерв - при наличии "низкого" уровня среди оцениваемых компетенций и/или двух и более показателей "ниже среднего".Как показывают работы различных авторов прием нового работника еще не гарантирует его удачного вхождения в организацию, понимания и принятия им новой корпоративной культуры, ценностей, стратегических задач работодателя. Для решения данной проблемы на части крупнейших предприятий России используется система наставничества, которая исторически себя очень неплохо зарекомендовала.А в «Положении об адаптации в ОАО «РЖД» от 29.12.2015 наставничество определяется как «форма адаптации, при которой наставник передает работникам профессиональные знания и навыки, необходимые для скорейшего вхождения в должность и достижения производственных/операционных показателей в наиболее короткие сроки».Именно понимание отсутствия специализированной подготовки наставников подтолкнуло руководство Корпоративного университета Транспортного комплекса ГУП «Московский метрополитен» к разработке и реализации программы повышения квалификации наставников эксплуатационных служб предприятия. И при таком подходе в схему взаимодействия «руководитель – наставник – стажер» добавляется очень важный элемент – педагог-психолог (Рис.3), который принимает на себя активную и ответственную роль обучения и сопровождения развития компетенций работниканаставника.Рисунок 3. Схему взаимодействия «руководитель – наставник – стажер».Учитывая тот факт, что наставничество является непрофессиональной педагогической деятельностью, с 2019 года в ГУП "Университет транспортного комплекса Московского метрополитена" разработана и реализуется программа повышения квалификации наставников оперативных служб.В данной программе особое внимание было уделено вопросам психолого-педагогической подготовки слушателей и развитию ряда базовых компетенций в контексте наставничества. 40-часовая программа включает в себя теоретическую и практическую (тренинговую) части. Программа обучения длится пять дней. Преподавателями (тренерами) являются преподаватели кафедры дорожного движения, имеющие высшее психологическое образование и прошедшие необходимую педагогическую переподготовку и курсы повышения квалификации.Программа обучения включает следующие разделы:- Требования к профессионально-психологическому профилю наставника;- Процедура адаптации, введения в должность и развития вновь принятого сотрудника;- Методика преподавательской деятельности;- Психологические аспекты наставничества.В первой части тренинга дается информация о целях и задачах работы наставника, требованиях к опыту, личностным и деловым качествам.Объясняются требования к уровню развития предпринимательских, профессиональных и личностных компетенций, а также методы организации их оценки и выявления. Оценка практических навыков проводится с помощью серии психологических тестов.Полученные результаты доводятся до сведения каждого студента и дается подробная обратная связь с рекомендациями по развитию "снижающихся" компетенций. Второй раздел посвящен анализу локальной нормативной документации ГУП "Московский метрополитен" в части наставничества, адаптации, обучения и развития персонала, профессиональной подготовки и повышения квалификации.Также рассматривается структура метрополитена и конкретной эксплуатационной службы, система формирования кадрового резерва на предприятии. В третьем разделе рассматриваются теоретические и практические вопросы методики организации и проведения учебных занятий, контроля и коррекции образовательной деятельности, создания диагностических методик для проверки успешности проведенного обучения.В рамках четвертого раздела проводится тренинговое групповое занятие для отработки навыков использования «инструментов» наставничества – основных психолого-педагогических компетенций, таких как: − организаторская компетентность, в которую входят навыки постановки задач, контроля исполнения, мотивации и предоставления обратной связи; − коммуникативные навыки и грамотная речь; − способность к обучению и трансляции собственного профессионального опыта; − командный стиль работы. Разработка содержания программы проходила в несколько этапов. На первом, "предварительном", этапе были организованы три стратегические встречи с сотрудниками, имеющими опыт подготовки наставников, и одна - с руководителями соответствующих оперативных служб.В ходе встреч были выявлены основные трудности наставнической работы с новичками, как личностные, так и общие психолого-педагогические, а руководители рассказали о своих требованиях к подготовке новых сотрудников и основных проблемах подбора способных наставников для работы со стажерами.На втором этапе - "организационном" - осуществлялся подбор теоретического материала, разработка кейсов и тренинговых упражнений, планирование последовательности разделов учебной программы, подбор психологических тестов для оценки компетенций наставников, разработка формы обратной связи.С руководителями служб обсуждались основные критерии отбора кандидатов в наставники, их желаемые профессиональные и личностные характеристики.Третьим "адаптационным" этапом стала пробная эксплуатация программы с так называемой "пилотной" группой наставников. Это позволило не только проверить реализуемость полученной на предыдущем этапе программы, но и отработать результаты психолого-педагогического воздействия на реальных сотрудниках и получить от них обратную связь. Этот этап завершился внесением незначительных корректировок в программу обучения и ее официальным утверждением руководителями оперативных служб.Затем начинался самый важный, четвертый этап - этап "практики", на котором непосредственно набирались учебные группы и проводилось обучение по утвержденной программе. По окончании обучения были получены отзывы об удовлетворенности и актуальности полученной информации.Многие участники образовательного процесса отметили повышение мотивации к дальнейшей работе, в том числе к обучению, стали более вовлеченными в процессы подготовки новых сотрудников и осознали важность и ценность собственного вклада в развитие своей службы и Подполья. Только в этом году к концу третьего квартала по программе психолого-педагогической подготовки наставников оперативных служб ГУП "Московский метрополитен" было обучено в общей сложности 263 наставника.Следует отметить, что эта важная и достаточно сложная работа получила благодарные отзывы не только от самих участников обучения, но и от руководства оперативных служб. Кроме того, большинство сотрудников, прошедших обучение и применивших свои знания в практической работе с новыми сотрудниками, впоследствии были включены в кадровый резерв для замещения руководящих должностей различного уровня. Еще одним подтверждением эффективности подготовки наставников является победа команды наставников ГУП "Московский метрополитен" на "Первом межфирменном чемпионате по решению наставнических кейсов", прошедшем в июле 2023 года в Екатеринбурге.Таким образом, следует отметить, что разработка и реализация программ подготовки эффективных наставников является одной из основных задач корпоративного обучения, направленной как на обучение неопытного стажера, так и на саморазвитие, личностный и профессиональный рост самого наставника.Опыт данной работы не только позволил решить проблемы адаптации и раннего вхождения в трудовой процесс начинающих работников, но и показал практическую ценность качественного внутрифирменного обучения, где главным показателем успеха является решение как производственно-технических, так и педагогических задач.ЗАКЛЮЧЕНИЕКадровый потенциал представляет собой способности и навыки каждого работника реализовать свои возможности для обеспечения жизнедеятельности любого производственного объекта.Совершенствование системы развития персонала организации является одной из важнейших составляющих успеха организации. Повышение качества знаний и навыков сотрудников - перспективная задача службы управления персоналом. Высокий уровень подготовки персонала может быть гарантирован только при совместной работе всех участников процесса развития. Для достижения максимально возможной эффективности усвоения учебного материала компания не только оптимизирует высококвалифицированный персонал, но и оптимизирует затраты на обучение своих сотрудников.Развитие персонала является непрерывным процессом и происходит по отдельной схеме, охватывающей несколько периодов. Для того чтобы выдержать конкуренцию на мировом рынке труда, одной из основных задач организации является повышение адаптации сотрудников к новым условиям. Одним из важных моментов в управлении развитием профессиональных кадров является определение потребностей организации в этой области. Это предполагает выявление разрыва между профессиональными знаниями и навыками, которыми должны обладать сотрудники организации для достижения поставленных целей сейчас и в будущем, и теми знаниями, и навыками, которыми они реально обладают. Немаловажную роль в развитии персонала играют также приятная атмосфера и необходимый настрой сотрудников.Важнейшим условием успешного развития персонала является профессиональное развитие персонала, которое представляет собой сложный и непрерывный процесс всестороннего развития личности сотрудников организации с целью повышения эффективности их работы.СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ РАБОТЫАрутюнян А. С. СУЩНОСТЬ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА. https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-razvitiya-personala. (дата обращения 13.11.2023).Гармидер, Л. Д. Принципы развития кадрового потенциала предприятия / Л. Д. Гармидер // Экономическая наука и практика: материалы междунар. науч. конф . – Чита : Молодой ученый, 2018. – С. 133–136.Генкин Б.М Основы управления персоналом: учебник для вузов / Б.М. Генкин, Г.А. Кононова. – М.: Высшая школа, 2004. – 240 с.Кречетников К.Г. Смысл и содержание понятия «кадровый потенциал» // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2014. – № 27. – С. 96-100.Колпаков, В. М. Управление развитием персонала: учеб. пособие для студентов вузов / В. М. Колпаков– Киев : МАУП, 2006. – 712с. – ISBN 966-608-456-2.Корпоративный университет Транспортного комплекса Москвы. https://sop.mosmetro.ru/.Мельников М.А. Реактивные и проактивные методы управления отношениями состейкхолдерами в антикризисном управлении // Международный научноисследовательский журнал, 2017. № 09 (63). Ч. 1. С. 16-18.Соловьёв, Дмитрий Петрович. Обучение и развитие персонала [Текст] : учеб. пособие / Д.П. Соловьёв, Л.А. Илюхина. - Самара : Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2019. - 204 сСИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ИНСТРУКЦИЯ Управление кадровым резервом И–СМК–05.2. https://sop.mosmetro.ru/wp-content/uploads/2023/01/I-SMK-05.2-versiya-2-Upravlenie-kadrovym-rezervom.pdf.Технологии управления развитием персонала: учебник / под ред. А.В. Карпова, Н.В. Клюевой. М.: Проспект, 2016. 408 с.Управление персоналом: Учебник. Изд. 2-е, доп. и перераб. / Под общ. ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2008. 608 с.Федотова Н. В. SWOT-АНАЛИЗ ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН». https://cyberleninka.ru/article/n/swot-analiz-gup-moskovskiy-metropoliten. (дата обращения 13.11.2023).