Разработка и реализация стратегии компании ООО "МЭС +"

Формирование склада.Вспомогательные виды деятельности1.Материально-техническое снабжениеОптимизация стоимостиУсловия оговорены с поставщиками – сельскохозяйственными производителями 2.Развитие технологийСвоевременность внедрения дополнительных опций в оборудование, новые программные средстваСвоевременность внедрения дополнительных характеристик для оборудования и программного обеспечения, применяемых в сфере оптовых продаж, контролируется, во-первых, поставщиками для сохранения конкурентных преимуществ, а также торговой компанией для выбора лучшего оборудования и поддержания ассортимента 3.Управление человеческими ресурсамиПовышение квалификации сотрудников.Эффективная мотивация персонала.Практически весь штат сотрудников компании – высоко квалифицирован4.Инфраструктура компанииПланирование. Контроль качества.Контроль качества закупаемой продукции и товаров осуществляется при приемке на складе компании, который позволяет снизить количество брака Анализ существующей цепочки ценностей торговой компании ООО «МЭС+» позволил выделить две наиболее существенные проблемы: низкая маркетинговая активность и неэффективная внешняя логистика компании. Первой проблемой является неэффективная внешняя логистика торговой компании, проявляющаяся в низком уровне организации товародвижения в регионы; использование только прямых продаж без посредников, отсутствие региональных представительств, а также отсутствие продвижения сельскохозяйственной продукции посредством интернет-продаж. Отсутствие региональных представительств напрямую влияет на эффективность и результативность деятельности в регионах, поскольку, во-первых, это дополнительные издержки компании на командировки сотрудников, во-вторых – увеличение сроков поставок со склада в Москве, что идет в разрез с информацией с сайта компании о быстрых сроках доставки. Низкий уровень организации товародвижения в регионы позволяет говорить о том, что у компании не разработаны оптимальные пути доставки, что может служить причиной роста логистических издержек. Основными задачами для решения данной проблемы являются: увеличение продаж в регионах;своевременная поставка товаров и продукции. Вторая проблема заключается в низкой маркетинговой активности предприятия, которая состоит в том, что компания при ведении коммерческой деятельности опирается только на 2 канала продвижения товарной продукции, а именно на собственный сайт и рассылку коммерческих предложений. Стоит отметить, что большинство заказчиков сельскохозяйственной продукции, как показал анализ, находится в Московской области, что позволяет предположить, что компания в основном была заинтересована в поиске заказчиков в Московской области. Основными задачами для решения данной проблемы являются:увеличение количества заказчиков сельскохозяйственной продукции в регионах;рост узнаваемости компании в регионах.На основании анализа цепочки ценностей разработаны мероприятия, представленные в таблице 21. Таблица 21Мероприятия по реализации стратегии развития ООО «МЭС+»Функциональная стратегияСтратегическая цель (задача)Меры для реализацииМаркетинговая стратегия Увеличениеколичествазаказчиковсельскохозяйственных товаров и продукции в регионах. Рост узнаваемости компании.Использование дополнительных каналов продвижения (Интернет-реклама, SEO продвижение, отправка коммерческих предложений в регионы).Сбытовая стратегияУвеличение продаж сельскохозяйственных товаров и продукции в регионах.Обеспечение своевременной поставки сельскохозяйственных товаров и продукции.Создание региональных представительств.Организация товародвижения. Развитие Интернет-продаж. Стратегия закупокОптимизация стоимостиПоиск отечественных поставщиков - производителей. Финансовая стратегияОбеспечение мероприятий для реализации стратегии необходимыми финансовыми ресурсамиАнализ и оценка затрат на реализацию стратегии развития. Поиск новых источников финансирования. Кадровая стратегия Поиск высоквалифицированных специалистов в регионах. Расширение штата.Создание конкурентных условий работы для высоквалифицированных специалистов в региональных представительствах компании.Создание кадрового резерва. Разработка программ развития сотрудников. Стратегия организации управленияРост эффективности управленияВведение промежуточного контроля за выполнением мероприятий и задач.Разработка мотивационной составляющей при выполнении задачМаркетинговая стратегия ООО «МЭС+», направленная на увеличение количества заказчиков сельскохозяйственных товаров и продукции в регионах и рост узнаваемости компании, может быть реализована за счет использования дополнительных каналов продвижения товарной продукции, такими инструментами могут стать SEO – продвижение компании, отправка коммерческих предложений в региональные компании – потенциальным заказчикам. SEO – продвижение, это новое направление интернет-продвижения, при котором не потребуется затрат.SEO – продвижение предполагает постоянную работу с сайтом, в основном используется написание статей на актуальные темы, размещение их на собственном сайте, это позволяет увеличивать конверсию сайта и выдавать в числе первых результатов запроса разработанный сайт. Эффект от создания сайта и SEO – продвижения по прогнозным значениям позволит увеличить количество посетителей сайта на 10% через три месяца, через год работы – в три раза. В среднем, по прогнозам аналитиков, SEO продвижение и наличие сайта позволят добиться роста реальной клиентской базы на 50%.Отправка коммерческих предложений в региональные компании – потенциальным заказчикам может быть реализована посредством маркетингового анализа компаний для выявления потенциальных заказчиков. В рамках сбытовой стратегии для реализации стратегии развития ООО «МЭС+» планируется создание региональных представительств, что позволит обеспечить своевременную поставку сельскохозяйственной продукции и увеличить объемы продаж в регионах. По данным анализа приоритетов по рынкам, который был проведен в первом разделе данной работы, было выявлено, что ненасыщенными остаются рынки Сибирского федерального округа – 12%, Дальневосточного федерального округа – 10%, Уральского федерального округа – 6% и других. Данная стратегия предполагает постепенное освоение региональных рынков и, по мнению автора, необходимо сначала открыть представительство в Сибирском федеральном округе, так как на него приходится большая, по сравнению с другими регионами, доля выручки торговой компании, но при этом, так же как и в других регионах имеется неудовлетворенный спрос. Перспективный город для открытия представительства – Новосибирск, так как это один из крупнейших экономически развитых городов северной части России. Эффективное продвижение компании на данном региональном рынке и повышение объемов продаж позволят определить дальнейшие направления для открытия новых представительств. В рамках финансовой стратегии необходимо провести анализ и оценку необходимых затрат на реализацию мероприятий в рамках стратегии развитии компании. Необходимо осуществить поиск дополнительных финансовых источников финансирования. Кадровая стратегия компании ООО «МЭС+» должна быть направлена на создание конкурентных условий работы в региональных представительствах, необходимо произвести поиск высоквалифицированных специалистов в регионах, создать кадровый резерв. Реализация стратегии развития, стратегических задач и мероприятий позволит торговой компании ООО «МЭС+» повысить выручку компании, улучшить качество предоставляемых услуг, в том числе постпродажного сервиса, осуществлять успешную маркетинговую стратегию на рынке оптовых продаж сельскохозяйственной продукции, тем самым масштабировать бренд, вести конкурентную ценовую войну, увеличить клиентскую базу заказчиков и продажи сельскохозяйственной продукции. 3.2. Оптимизация процесса реализации стратегииОптимизация процесса реализации стратегии включает в себя следующие шаги:Установление ясных и конкретных целей: определение конкретныхрезультатовкоторые планируются к достижению и методы их измерения. Хорошо сформулированные цели помогут улучшить фокус и направление стратегии.Анализ текущего состояния: проведение анализ SWOT (сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы) для определения сильных и слабых сторон организации, а также внешних возможностей и угроз. Это поможет понять, что необходимо для улучшения и где можно использовать возможности.Управление ресурсами: ресурсы, такие как деньги, время, персонал и материалы, должны быть оптимизированы для достижения целей. Необходимо определить, какие ресурсы нужны для реализации стратегии, и что они доступны и эффективно используются.Разработка планов действий: разработка конкретных шагов и планов действия, необходимых для реализации стратегии. Включение в них сроков выполнения, ответственных лиц и конкретные метрики для оценки прогресса.Обеспечение коммуникации и вовлеченности: обеспечение эффективной коммуникации и вовлеченности всех заинтересованных сторон в реализацию стратегии. Это поможет обеспечить понимание и поддержку стратегии со стороны ключевых заинтересованных сторон.Мониторинг и оценка прогресса: регулярное отслеживание прогресса в реализации стратегии и проведение оценки ее эффективности. Внесение корректировки и настройка планов, если необходимо, для достижения целей.Непрерывное развитие и улучшение: процесс реализации стратегии должен быть гибким и адаптивным, чтобы учитывать изменяющиеся условия и требования. Постоянное улучшение процесса и стремление к инновациям.Обратная связь и обучение: осуществление сбора обратной связи от сотрудников, клиентов и других заинтересованных сторон для определения того, что работает хорошо и что может быть улучшено. Обеспечение обучения и развития сотрудников, чтобы они были готовы внести свой вклад в реализацию стратегии.Оптимизация процесса реализации стратегии поможет вашей организации достичь лучших результатов и улучшить ее долгосрочное развитие.С целью оптимизации самого процесса реализации стратегии можно предложить следующее:- использование действующей информационной системы в компании для мониторинга и контроля реализации стратегии;- формирование команды из ответственных лиц для реализации стратегии. Предложенные направления оптимизации процесса реализации стратегии не требуют дополнительных расходов.3.3. Оценка экономической эффективности предложенной стратегииОсновными затратами на открытие представительства в Сибирском федеральном округе является аренда офисного помещения, аренда складских площадей, фонд оплаты труда сотрудников, реклама. Открытие представительства предполагает аренду административного помещения, это необходимо для создания условий работы для новых сотрудников, установки рабочих мест для обмена документацией, для осуществления презентации сельскохозяйственных товаров и продукции для потенциальных покупателей. Стоимость аренды офисного помещения в городе Новосибирске варьируется в зависимости от удаленности от инфраструктуры, а также деловой зоны города. Средняя стоимость за 73 м2 составляет 61880 руб. в месяц. Открытие представительства в Сибирском федеральном округе предполагает и аренду складских площадей, что необходимо для оперативной поставки сельскохозяйственных товаров и продукции покупателям. Условия хранения сельскохозяйственных товаров и продукции предполагают отсутствие резких перепадов температуры, влаги, грязи. Оптимальной температурой для хранения оборудования является 5-10 С. Таким образом, необходима аренда складских площадей, которые будут обладать такими условиями. Средняя стоимость аренды складской площади составляет 21120 руб. в месяц за 71 м2.Для открытия представительства торговой компании необходим найм как минимум 3-х новых сотрудников, высококвалифицированных специалистов, разбирающихся в области продаж сельскохозяйственных товаров и продукции. Расчет затрат на фонд оплаты труда сотрудников представлен в таблице 20. Согласно статистике зарплат в Новосибирской области за 2023 год, среднемесячная заработная плата высококвалифицированного специалиста в области оптовых продаж составляет 44 410 руб., руководителя – 82500 руб. [25]. Таблица 22ФОТ сотрудников представительстваДолжностьСреднемесячная заработная плата, руб.Годовая заработная плата, руб.Руководитель82500990000Специалист 144410532920Специалист 244410532920Итого170 7802 055 840Отчисления на социальные нужды составляют 30,2%, что в расчете на денежный эквивалент – 620 863, 68 руб. Таким образом, общие затраты на фонд оплаты труда составляют 2 676 703,68 руб. Для того чтобы проинформировать потенциальных клиентов об открытии официального представительства торговой компании ООО «МЭС+», необходима активная рекламная деятельность. В данном случае это не только SEO – продвижение, но и региональные информационные каналы на телевидении, а также контекстная реклама в Яндекс – директ. Размещение рекламы на телевидении в Ростове-на-Дону будет осуществляться на каналах Новосибирск 24, Россия 24. Ролик с информационным сообщением торговой компании должен составить 10 сек. В день планируется 6 трансляций, трансляции будут идти ежедневно на протяжении 2х месяцев, по истечении данного времени количество трансляций снизится и составит 3 в день, каждый понедельник, среду и пятницу. Расчет затрат на рекламу на телевидении представлен в таблице 16, посредством произведения количества дней в периоде, длины ролика, количества трансляций в день и стоимости 1 секунды. Расчет затрат на рекламу на телевидении составит 1 008 000 руб. (таблица 23). Таблица 23Расчет затрат на рекламу на телевиденииКаналХронометраж ролика, с.Количество трансляций в день, едСтоимость 1 секунды, руб.Стоимость рекламы в месяц, руб.Итого на период, руб.Новосибирск24 (2 месяца)1065090000180000Россия24 (2 месяца)10690162000324000Новосибирск24 (10 месяцев)1035018000180000Россия24 (10 месяцев)1039032400324000Итого1 008000Затраты на контекстную рекламу в Яндекс Директ, рассчитанные на площадке Яндекс.Директ Оценка бюджета рекламной кампании [26], составляют 311 293,6 руб. Прогноз запросов оценивается в 22 367 622. Контекстная реклама направлена на привлечение потенциальных клиентов на сайт компании и, по прогнозам аналитиков, может привлечь дополнительно от 15 до 20 % реальных покупателей. Оценка бюджета проводилась конкретно для Сибирского федерального округа и Центрального федерального округа. Расчет затрат на рекламу представлен в таблице 24.Таблица 24Расчет затрат на рекламуВид рекламыЗатраты, руб.Региональные информационные каналы 1 008000Контекстная реклама311293,6Итого 1 319293,6Таким образом, затраты на рекламную кампанию составят 1319293,6 руб. на год. Общие затраты на реализацию стратегии развития составят 5 042,4 тыс. руб. (таблица 25). Таблица 25Расчет затрат, необходимых для реализации стратегии развития ООО «МЭС+»Статья затратВ месяц, руб.В год, руб.Аренда офисного помещения61880742560Аренда складской площади21120253440ФОТ сотрудников223 058,642 676703,68Реклама109941,131319293,6Итого415999,774991997,28Открытие представительства в городе Новосибирске потребуют значительных затрат в размере 4991,99 тыс. руб., финансирование мероприятий должно осуществляться из собственных средств компании, которыми она располагает. Открытие представительства позволит торговой компании расширить присутствие в Сибирском федеральном округе, усилить позиции на отраслевом рынке, усилить узнаваемость бренда, увеличить объем продаж. Планируется, что в первый год открытие представительства позволит как минимум увеличить объем продаж в два раза, по отношению к 2022 году в данном регионе, что составит 474693,84 тыс. руб. Таким образом, общая выручка компании в планируемом году увеличится на 237346,92 тыс. руб. Представим финансовые результаты 2022 года и планируемого года в таблице 26 для определения экономического эффекта. Таблица 26Расчет экономического эффекта от внедрения стратегии развитияПоказательЗначение показателяТемп роста, %2022 г.ПланВыручка, тыс. руб.19778912 215237,92112,00Общие расходы, тыс. руб.1 7975141 802505,99100,28Прибыль от продаж, тыс. руб. 180377412731,93228,82Рентабельность продаж, %8,618,6216,28Как видно из таблицы24, выручка торговой компании увеличится на 12%, при небольшом росте общих расходов – 0,28%. При этом рентабельность продаж вырастет более чем в два раза. Это свидетельствует о целесообразности внедрения предложенной стратегии развития.Оценка экономической эффективности не последний этап оценки предложенной стратегии, так как на данном этапе не были учтены риски компании при внедрении мероприятий, позволяющих реализовать выбранную стратегию. В таблице 25 представлены основные риски, которые могут возникнуть в процессе реализации стратегии, и их количественная оценка. Формула для определения риска представляет собой произведение вероятности наступления опасного фактора и его последствий (формула 1)., (1)где R – величина риска;P – вероятность возникновения риска (где 1 – низкая вероятность наступления события, 5 – высокая вероятность наступления события);S – величина последствий (где 1 – незначительные последствия, 5 – значительные негативные последствия).Таблица 27Расчет величины рисков для стратегии развития торговой компании ООО «МЭС+»Вид рискаВероятность возникновения (Р)Величина последствий (S)Величина риска (R)Повторные санкции на определенные сельскохозяйственные товары и продукцию3515Большая конкуренция на рынке оптовых продаж сельскохозяйственной продукции212Увеличение стоимости оборудования вследствие ослабления рубля236Ухудшение экономической привлекательности региона2510Задержки в поставках сельскохозяйственной продукции236Неверное определение спроса248Некомпетентность нанимаемых сотрудников339Представим карту рисков на рисунке 17, с учетом количественной оценки рисков. Вероятность наступления рискаВлияние на целевые показатели (Последствия)12345543Некомпетентность нанимаемых сотрудниковПовторные санкции на определенные сельскохозяйственные товары и продукцию2Большая конкуренция наоптовых продаж сельскохозяйственной продукцииУвеличение стоимости оборудования вследствие ослабления рубля.Задержки в поставках сельскохозяйственной продукцииНеверное определение спросаУхудшение экономической привлекательности региона1Обозначения:Цвет ячейкиУровень рискаНизкий Ниже среднегоСреднийВыше среднегоВысокий Рисунок 17 – Карта рисков ООО «МЭС+»Таким образом, наиболее высокое влияние на результаты деятельности ООО «МЭС+» может оказать повторные санкции, а также ухудшение экономической привлекательности региона. В данном случае выбранная стратегия может оказаться неэффективной, затраты на открытие представительства в Сибирском федеральном округе могут превысить выручку от продаж, что повлечет за собой снижение рентабельности деятельности по реализации сельскохозяйственной продукции. Основными мероприятиями для снижения рисков могут стать предложенные в таблице 28. Таблица 28Мероприятия по снижению воздействия рисковОписание рискаМероприятия по снижениюПовторные санкции на определенные сельскохозяйственные товары и продукциюПоиск отечественных производителей, постепенное замещение доли ассортимента на продукцию отечественных производителейБольшая конкуренция на рынке оптовых продаж сельскохозяйственной продукцииЗахват доли рынка, усиление конкурентных позиций за счет развития конкурентных преимуществУвеличение стоимости оборудования вследствие ослабления рубляПоиск оптимальных решений для снижения других статей затрат (например, логистика)Ухудшение экономической привлекательности регионаТщательное проведение маркетинговых исследований для анализа стратегии и ее корректировкиЗадержки в поставках сельскохозяйственной продукцииМониторинг поставок, расчет объема поставок на опережениеНеверное определение спросаПроведение маркетинговых исследованийНекомпетентность нанимаемых сотрудниковТщательный отбор сотрудников, разработка программ обучения, разработка программ развития сотрудников, введение материальной мотивацииОсновными мероприятиями по снижению наиболее высокого риска являются: поиск отечественных производителей, постепенное замещение доли ассортимента на продукцию отечественных производителей;тщательное проведение маркетинговых исследований для анализа стратегии развития и ее возможной корректировки в случае снижения экономической привлекательности региона. Таким образом, представленные мероприятия по снижению воздействия рисков позволят торговой компании ООО «МЭС+» предотвратить негативные последствия рисков и успешно реализовывать стратегические планы. Вывод по третьей главеВ данной главе был произведен выбор стратегии компании. Выделены основные цели торговой компании в рамках выбранной стратегии, которые заключатся в увеличении:присутствия компании на региональных рынках;доли компании на рынке оптовых продаж сельскохозяйственной продукции;клиентской базы.Была произведена конкретизация стратегии развития путем разработки мероприятий, которые систематизированы по функциональным стратегиям предприятия. Основными мероприятиями для реализации стратегии стали открытие представительства в Сибирском федеральном округе и усиление маркетинговой активности. Экономическая оценка мероприятий позволила определить, что разработанная стратегия позволит увеличить выручку торговой компании на 12%, при небольшомросте общих расходов – на0,28%. При этом рентабельность продаж вырастет более чем в два раза.Были проанализированы основные риски торговой компании, которые могут помешать реализации стратегии.Наиболее сильное влияние окажут риски повторных санкций на определенные сельскохозяйственные товары и продукцию, а также ухудшения экономической привлекательности региона. В данном случае выбранная стратегия может оказаться неэффективной, затраты на открытие представительства в Сибирском федеральном округе могут превысить выручку от продаж, что повлечет за собой снижение рентабельности деятельности по реализации сельскохозяйственной продукции. Для снижения негативного воздействия рисков разработаны рекомендательные мероприятия, направленные на поиск отечественных производителейи увеличение доли ассортимента торговой компании отечественной продукцией, проведение маркетинговых исследований экономической привлекательности регионов.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ заключение первой главе представленной работы можно сделать вывод, что для развития деятельности компании необходимо разрабатывать стратегию. Стратегия является своего рода планом мероприятий, которые необходимо реализовать. На основании исследований учебной и научной литературы был сформирован вывод о том, что не существует четкого понятия стратегии, каждый автор исследований сформировал собственное мнение и понятие стратегии. Поэтому изучив мнения основоположников стратегических исследований в теоретическом аспекте, был сделан авторский вывод о том, что стратегия – это план, которому организации необходимо придерживаться с целю развития деятельности и повышения эффективности функционирования. На сегодняшний день выделяют несколько разных видов стратегии развития деятельности организации: лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование, выход на новый рынок / сегмент рынка. Разработка стратегии осуществляется с несколько этапов, в частности в четыре основных этапа: - первый этап заключается в разработке цели и задач стратегии. То есть для чего необходимо стратегия развития компании;- второй этап заключается в том, что приводится обоснование разработанных целей и задач: выявляются проблемы и пути решения, то есть разработка мероприятий, которые будут входить в стратегию;- третий этап заключается в осуществлении планирования. То есть разрабатывается план реализации предложенных мероприятий, формируется план по ресурсам (трудовые, информационные, финансовые и пр.), проводится стратегический анализ. В стратегический анализ входят: анализ рынка, оценка внешней и внутренней среды, оценка конкурентов и пр.;- на последнем, четвертом этапе, осуществляется оценка эффективности предложенных мероприятий на основании плановых показателей расходов и доходов. То есть происходит оценка расходов на реализацию мероприятий и оценка планового дохода организации после реализации стратегических мероприятий. Методами стратегического анализа и разработки стратегии предприятия можно назвать следующие: анализы внешней и внутренней среды организации, оценка стейкхолдеров, оценка финансового положения, оценка уровня конкурентоспособности.Объектом исследования является компания ООО «МЭС+». Основной вид деятельности организации по ОКВЭД – оптовая торговля сельскохозяйственным сырьем, не включенным в другие группировки (код по ОКВЭД 46.21.19).ВООО «МЭС+» организационная структура имеет линейно-иерархический вид. Управленческая деятельность на данном предприятии выстроена в линейном иерархическом виде. Экономический и финансовый анализы показали, что доход ООО «МЭС+» в период с 2020 по 2022 год сократился с 0,767 тыс. руб. до 0,713 тыс. руб. Темп прироста является отрицательным и составляет -29,75%. В структуре имущества компании 66,5% составляют внеоборотные средства и только 33,5% оборотные. Отметим, что структура компании за последние три года изменилась незначительно. Например, в 2021 году доля внеоборотных активов составляла 65,4%.Долги дебиторов ООО «МЭС+» за 2022 год выросли с 8,4 тыс. руб. до 10,6 тыс. руб. Это является негативным фактором при расчете показателя оборачиваемости. Размер денежных средств (в наличном виде и на расчетном счете) сократился за три года с 12 до 0,002 тыс. руб., что может отразиться на снижении ликвидности.Для формирования имущества ООО «МЭС+» использует собственные средства акционеров и внешние финансовые ресурсы. Вложения акционеров составляют на конец 2022 года 130,1 тыс. руб., что выше 2020 года на 106,45%. На внешние источники финансовых ресурсов приходится23,9% на долгосрочные пассивы;24,4% на краткосрочные пассивы. Анализ ликвидности компании ООО «МЭС+» показывает нехватку текущих и быстро ликвидных активов для покрытия срочных обязательств. Например, коэффициент абсолютной активности в 2022 году равен 1,03, при рекомендуемом нормативном значении в 0,3.Чистая прибыль за 2022 год равна 0,272 тыс. руб., отметим значительное сокращение по сравнению с 2020 г. Рентабельность продаж за 2022 г. составила 48,8%, главным фактором сокращения рентабельности стала снижающаяся чистая прибыль.Общая оценка макроокружения составила -19, что говорит о негативном влиянии внешней среды на предприятие, особенно негативное влияние наблюдается в блоке «Экономика», поскольку основные показатели эффективности экономики в стране показывают отрицательную динамику. Блок «Общество» и «Технологии» также отрицательно влияют на развитие предприятия и отрасли в целом. Возможности для развития отрасли наблюдается в большей степени в блоке «Политика», меры государственной поддержки в области налогового и финансового регулирования благоприятно влияют на отрасль. Оценка внутренней среды показала, что сопоставление сильных сторон с возможностями: сильные стороны (высокий спроc, имидж компании, качество товаров и услуг и систематическое внедрение инноваций) позволяют реализовать возможности (внедрение новых товаров, услуг, расширение зоны работы компании, улучшения качества работы и снижения цены). Сопоставление слабых сторон с угрозами: слабые стороны (рост себестоимости, высокие издержки на обслуживания собственного оборудования, ограниченные вложения в собственное развитие) позволяют реализовать угрозы (повышение конкуренции, работу конкурентов над новыми товарами, услугами). В третьей главе был произведен выбор стратегии компании. Выделены основные цели торговой компании в рамках выбранной стратегии, которые заключатся в увеличении:присутствия компании на региональных рынках;доли компании на рынке оптовых продаж сельскохозяйственной продукции;клиентской базы.Была произведена конкретизация стратегии развития путем разработки мероприятий, которые систематизированы по функциональным стратегиям предприятия. Основными мероприятиями для реализации стратегии стали открытие представительства в Сибирском федеральном округе и усиление маркетинговой активности. Экономическая оценка мероприятий позволила определить, что разработанная стратегия позволит увеличить выручку торговой компании на 12%, при небольшомросте общих расходов – на0,28%. При этом рентабельность продаж вырастет более чем в два раза.Были проанализированы основные риски торговой компании, которые могут помешать реализации стратегии. Наиболее сильное влияние окажут риски повторных санкций на определенные сельскохозяйственные товары и продукцию, а также ухудшения экономической привлекательности региона. В данном случае выбранная стратегия может оказаться неэффективной, затраты на открытие представительства в Сибирском федеральном округе могут превысить выручку от продаж, что повлечет за собой снижение рентабельности деятельности по реализации сельскохозяйственной продукции. Для снижения негативного воздействия рисков разработаны рекомендательные мероприятия, направленные на поиск отечественных производителей и увеличение доли ассортимента торговой компании отечественной продукцией, проведение маркетинговых исследований экономической привлекательности регионов.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВФедеральный закон от 26.07.2006 г. № 135-ФЗ (ред. от 04.06.2014) «О защите конкуренции» // Собрание законодательства РФ, 31.07.2006, N 31 (1 ч.), ст. 3434Абрамов, В. С.  Стратегический менеджмент в 2 ч. Часть 1. Сущность и содержание : учебник и практикум для вузов / В. С. Абрамов, С. В. Абрамов ; под редакцией В. С. Абрамова. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 270 с.Акмаева, Р.И. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Р.И. Акмаева – Москва: Русайнс, 2020. — 256 с.Голубков, Е. П.  Стратегический менеджмент : учебник и практикум для вузов / Е. П. Голубков. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 290 с.Зуб, А. Т.  Стратегический менеджмент : учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 375 с.Малюк, В. И.  Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития : учебник и практикум для вузов / В. И. Малюк. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 361 с.Мардас, А. Н.  Стратегический менеджмент : учебник и практикум для вузов / А. Н. Мардас, О. А. Гуляева, И. Г. Кадиев. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 176 с. Отварухина, Н. С.  Стратегический менеджмент : учебник и практикум для вузов / Н. С. Отварухина, В. Р. Веснин. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 336 с.Попов, С. А.  Актуальный стратегический менеджмент. Видение – цели – изменения : учебно-практическое пособие / С. А. Попов. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 447 с. Попов, С. А.  Стратегический менеджмент: актуальный курс :учебник для вузов / С. А. Попов. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 481 с. Портных, В.В. Стратегия бизнеса / В.В. Портных. – 4-е изд. – Москва : Дашков и К, 2021. – 274 с.Родионова, В. Н. Стратегический менеджмент : учебное пособие / В. Н. Родионова. – 3-е изд., испр. и перераб. – Москва : РИОР : ИНФРА-М, 2020. – 106 с. Розанова, Н. М.  Конкурентные стратегии современной фирмы : учебник и практикум для вузов / Н. М. Розанова. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 343 с.Савченко, А. Б. Стратегический менеджмент : учебное пособие / А. Б. Савченко. – Москва : РИОР : ИНФРА-М, 2020. – 228 с. Сидоров, М. Н.  Стратегический менеджмент : учебник для вузов / М. Н. Сидоров. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 158 с. Сироткин, С. А. Стратегический менеджмент : учебник / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская. – Москва : ИНФРА-М, 2021. – 263 с. Скобкин, С. С.  Стратегический менеджмент в индустрии гостеприимства и туризма : учебник для вузов / С. С. Скобкин. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 442 с. Соклакова, И.В. Стратегический анализ деятельности организации : учебное пособие для бакалавров / И.В. Соклакова, М.С. Санталова, И.Л. Сурат и др. – 2-е изд. – Москва : Дашков и К, 2021. – 242 с.Тебекин, А. В.  Стратегический менеджмент : учебник для вузов / А. В. Тебекин. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 333 с.Шифрин, М. Б.  Стратегический менеджмент : учебник для вузов / М. Б. Шифрин. – 3-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 321 с.Ярунина, Т.А. Теоретические основы разработки стратегии развития организации / Т.А. Ярунина // Актуальные исследования. – 2020. – №2 (5). – С. 55-58.Василенко Ю.П. Факторы и эффективность использования производственного потенциала. М., 2021. - 310с. Баскакова О.В. Экономика организаций (предприятий): учебное пособие/ О.В. Баскакова. - М.: ИТК «Дашков к К», 2020 г.Ильин А.И. Планирование на предприятии: учебное пособие/ А.И. Ильин. – М.: Новое знание, 2019 г.Игнатьева А.В., Максимов М.М. Исследование систем управления: учебное пособие/ А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. – М.: Юнити-Дана: Закон и право, 2019 г. – 167 с.Магомедов М.Д. Экономика организации (предприятия): учебное пособие/ М.Д. Магомедов, Е.Ю. Куломзина, И.И. Чайкина. – М.: Дашков и К, 2019 г.Королева В.И. Основы менеджмента: учебное пособие/ В.И. Королева. – М.: Магистр, 2019 г. – 620 с.Полянин Л.В. Строева О.А. Экономика предприятия: учебное пособие/ ЛюВю Полянин, О.А, Строева. – М.:РАНХиГС, 2019 г. – 236 с.Раицкий К.А. Экономика предприятия: учебное пособие/ К.А. Раицкий. – М.: Дашков и К, 2020 г.Босовский Л.Е., Босовская Е.Н. Экономика: учебное пособие / Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская. – М.: Инфра-М, 2020 г. – 375 с.Алексейчева Е. Ю., Магомедов М. Д., Костин И. Б. Экономика организации (предприятия). Учебник. — М.: Дашков и Ко. 2020. 290 с.Баскакова О.В., Мачабели М.Ш. Экономика организации. — М.: Дашков и Ко. 2019. 306 с.Коршунов В. В. Экономика организации. Учебник и практикуме. — М.: Юрайт. 2020. 348 с.Магомедов А. М. Экономика организации. Учебник для СПО. — М.: Юрайт. 2019. 324 с.Новашина Т. С., Карпунин В. И., Косорукова И. В. Экономика и финансы предприятия. Учебник. — М.: Синергия. 2020. 336 с.Самарина В. П., Черезов Г. В., Карпов Э. А. Экономика организации. Учебное пособие. — М.: КноРус. 2020. 320 с.Сергеев И. В., Веретенникова И. И. Экономика организации (предприятия). Учебник и практикум для прикладногобакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 512 с.Тертышник М. И. Экономика организации. Учебник и практикум. — М.: Юрайт. 2020. 632 с.Экономика фирмы. Учебное пособие / под ред. Ряховская А. Н. — М.: Магистр. 2020. 512 с.Регистрационные данные компании https://www.rusprofile.ru/id/11059098ПРИЛОЖЕНИЯ