Влияние организационной структуры фирмы на эффективность функционирования системы стратегического управления

Для упрощения работы рекомендуется издать внутренний документ «Положение о кадровом учете» и в текущей деятельности компании ориентироваться на него, не забывая своевременно вносить изменения в соответствии с законодательством. Как говорили в советское время, кадры решают все. Сегодня в стране поменялось многое, но эта истина остается непреложной. Кадровое управление – одно из стратегических направлений деятельности, и оставлять его на откуп кадровому департаменту, особенно если он состоит из одного человека, недальновидно и чревато проблемами. Конечно, разработка стандартов документов, инструкций и положений – прямая обязанность HR-менеджера. Но вопросы найма, премирования, обучения должны контролироваться ведущим топ-менеджером или директором по развитию. При этом все руководители структурных подразделений обязаны принимать участие в разработке главных документов, особенно касающихся сотрудников их отделов. Организация системы управления сотрудниками не бывает быстрой, так как требует вовлечения большого количества людей и согласования различных документов. Старт процессу дает создание шаблонов документов. Готовые шаблоны утверждает руководитель компании или лицо, наделенное такими полномочиями по доверенности или решением совета директоров. Можно ускорить процесс, взяв готовые шаблоны документов, но в таком случае следует уделить большое внимание адаптации их к существующему положению дел.
Как правило, система контроля и управления сотрудников строится в три этапа. Анализ бизнес-процессов позволяет выявить потребности компании:
После этого начинается разработка стратегии и структуры самой системы управления и контроля сотрудников. Завершает этот процесс составление конкретного плана-графика мероприятий и необходимых действий. Рассмотрим этапы подробнее.
Этап 1 – подготовительный. На нем необходимо здраво оценить потребности компании и ее возможности. Важный вопрос данного этапа: не рано ли внедрять такую систему? Несмотря на то, что многие компании упускают момент, когда ее построение жизненно необходимо для бизнеса, фактор фальш-старта также нельзя исключать. На данном этапе также важно проговорить ключевые вопросы о будущей системе с генеральным директором.
Этап 2 – основной. Именно на этом этапе, когда получены все данные о текущем и желаемом положении дел, разрабатывается «Положение о системе управления персоналом».
В нем отражаются все важные разделы, касающиеся приема и обучения новых сотрудников, системы мотивации и обучения, прописываются положения об аттестации и лишении премий. Проект «Положения» необходимо направить всем руководителям подразделений на ознакомление и корректировку. Итоговый документ направляется руководителю организации и подписывается им.
Этап 3 – заключительный. На завершающем этапе планируется комплекс мероприятий, направленных на внедрение системы контроля и управления сотрудников в организации.
Устанавливаются как сами мероприятия, так и сроки их проведения, желаемые результаты и ответственные лица. Для планирования большого числа задач можно использовать различные программы по ведению проектов.
Много удобных инструментов предлагает компания Microsoft. Удобно использовать, к примеру, диаграмму Ганта (ленточную диаграмму).
С ее помощью легко отследить дедлайны по всем задачам, загрузку менеджеров, а также понять, к реализации какой из задач можно переходить, не дожидаясь завершения предыдущей, а для какой это является критическим условием. Важно при прохождении всех этапов соблюдать график и при любой проблеме сообщать руководителю, чтобы не срывать дедлайн и не затягивать процесс внедрения до бесконечности.
При организации системы управления сотрудниками важно помнить о нескольких «китах» всей системы:
Идея. Для чего работает компания, каковы ее ценности, в чем она видит задачу развития сотрудников. Ресурсы. Какими ресурсами обладает компания на данном отрезке времени. Учитываются материально-технические, финансовые, информационные, кадровые ресурсы.
Среда. Для создания работающей концепции нужно составить грамотное представление о месте и роли компании на рынке. Так, анализ своих конкурентных преимуществ и слабых мест, ценовой политики поставщиков, развития технологий, запросов клиентской аудитории и общих тенденций рынка позволит спрогнозировать рост или спад спроса на товары или услуги.
Организационная система. Здесь важно учесть форму организации компании (ООО, ЗАО), структуру подразделений и механизм взаимоотношений между ними. Здесь также анализируются бизнес-процессы компании и корпоративная культура, сложившаяся в организации.
Учет этих составляющих позволяет провести всесторонний анализ функционирования компании и наметить пути ее развития, а также противостояния факторам внешней среды и конкурентам. Также это помогает избежать большинства управленческих ошибок и снизить издержки из-за текучки персонала.
Итоги анализа:
В систему управления сотрудниками вовлечены все отделы организации, не только HR-департамент.
Даже в таком деле, как составление вакансий, можно воспользоваться помощью отдела маркетинга, чтобы создать привлекательное для потенциальных кандидатов объявление. Также понимание всеми участниками процесса механизмов реализации тех или иных мероприятий позволяет говорить, что система контроля и управления сотрудников работает на деле, а не только записана на бумаге.
Когда приказ директора или руководителя подразделения не просто документ, а понятное распоряжение, имеющее вменяемую цель и достижимые задачи, сотрудники с большей готовностью и доверием приступают к его реализации. Важно также не заваливать отделы нововведениями, а выдавать их дозированно, соблюдая приоритетность.
Три важных момента, которые помогут избежать самых частых ошибок при работе с персоналом:
Определять эффективность всех процессов и персонала по заданным критериям. Установить желаемый и минимально допустимый результаты, наблюдать и анализировать динамику. Измерять уровень текучести кадров, сравнивать его со средними показателями по вашей отрасли. Если они превышены, искать причины и устранять их. Подобная проблема негативно сказывается на общем настрое команды и повышает издержки на обучение. Ежегодно проводить опросы удовлетворенности сотрудников и заказывать у сторонних организаций анализ отношения к компании во внешнем мире.
В реальности для того, чтобы жесткий стиль управления давал свои плоды, необходимо соблюдение ряда принципов: либерализм и доброе отношение уместны в маленьких компаниях и совсем не применимы в среднем бизнесе, не говоря уже о крупных организациях. Если у сотрудника есть право на ошибку, он им воспользуется. Если есть возможность отодвинуть дедлайн или передать задачу другому, работник так и поступит, даже если это нецелесообразно. Контроль за процессом выполнения задач должен быть обязательным и не вызывать вопросов.
Уступки и поблажки воспринимаются как слабость, провоцируя неподчинение. Страх позволяет держать людей в тонусе, в то время как «пряники» расхолаживают. Как и у всех систем, у жесткой есть свои минусы:
Такой стиль управления неизбежно приводит к снижению инициативы со стороны персонала. Нахождение в постоянном стрессе провоцирует конфликты и ухудшает здоровье сотрудников, что сказывается на эффективности их труда.
Жесткое наказание, когда оно справедливо, повышает уважение; если же на разбор причинно-следственной связи не было достаточного времени, могут пострадать невиновные в проблеме люди.
О доверительном отношении к руководству можно забыть, а порой это необходимо. Заставить работать через силу невозможно. Для того чтобы эффективно использовать плюсы жесткого управления сотрудниками и при этом нивелировать возможные минусы такого подхода, - надо придерживаться ряда простых правил.
Извещать новичков о принятой в организации корпоративной культуре и стиле работы. Пусть это не будет для них сюрпризом. Наказывая подчиненного, стремиться делать это конструктивно. Не просто указывать на ошибки, но и показывать, как их можно решить сейчас и как следовало поступить изначально для предотвращения наступления этих последствий.
Быть избирательными, не наказывать за малейшее отступление от регламента тех сотрудников, чья деятельность предусматривает некую самостоятельность. Учитывать личные качества работника и его прежние заслуги при выборе дисциплинарного взыскания.
Если промах случился в первый раз с отличным сотрудником, ранее демонстрировавшим идеальные показатели, чрезмерно строгое наказание может спровоцировать в нем гнев, чувство несправедливости и даже увольнение. Решать проблему, а не исправлять человека. Не переходить на личности, а разбирать процесс. Возможно, дело окажется в некорректно созданных условиях работы. Никогда не унижать людей.
Не оттягивать момент наказания. Если обещали принять меры – действовать. Чем больше проходит времени, тем сложнее человеку соотнести наказание с конкретной ситуацией.
Введение жестких элементов системы управления сотрудника может не только решить конкретные задачи, но и положительно повлиять на все бизнес-процессы в организации. Такими элементами могут быть:
Открытый доступ к информации. Он обеспечивает беспрепятственную коммуникацию между персоналом и руководством. Это помогает работникам в критический момент рассчитывать на внимание к проблеме, а руководителям подразделений держать руку на пульсе и уметь оперативно реагировать.
Понятная система оценки труда. Она мотивирует на достижение лучших результатов. Каждый должен понимать, чем чреват не сданный в срок отчет.
Особенно хорошо, если удастся перевести эти процессы в технологическую область: если системе не пришло уведомление о получении документа, она автоматически лишает премии. В этом случае сотруднику не на кого обижаться и некого просить об отсрочке в пару дней.
Контроль производственных процессов может быть выстроен разными путями, но смысл его в одном: сотрудники должны четко знать, сколько времени на какую задачу отводится и каким образом она должна быть выполнена. В ряде компаний предпочитают давать готовые планы на день, неделю или месяц, в зависимости от специфики работы. В других организациях таких планов требуют от самих сотрудников. Где-то внедряют программы, следящие за временем работы на ПК и/или телефоне, в иных подсчитывают такие часы вручную, запрашивая подробный отчет каждый день.
Программы позволяют руководителю подразделения в любой момент проверить экран рабочего стола подчиненного и историю посещенных им сайтов.
Нужно понимать, что такие способы контроля не позволяют заниматься нерабочими вопросами, но эта система контроля подходит не всем.
Журналисты, копирайтеры, редакторы и представители других профессий, связанных с творчеством, зачастую тратят больше времени на обдумывание концепции текста, чем на его написание, а сам процесс может потребовать проверки совершенно различных фактов.
Упрощенная коммуникация внутри организации не только экономит время, но и помогает не потерять важную информацию.
Корпоративная коммуникационная система запишет звонок, если сотрудник пропустил его, отойдя от рабочего места, соберет все письма по папкам во время отпуска или командировки или в случае необходимости переправит их коллегам.
К тому же собственная система защищает пересылаемые данные, ограждая компанию от утечек коммерческой тайны, как своей, так и партнеров. Данный комплекс мероприятий позволяет оптимизировать процессы и избежать многих ошибок.
Конечно, возникают они и при работе с технологиями, но участие людей в процессах в разы повышает риск таких осечек. Например, если сотрудник отдела снабжения забыл закупить сырье, он вряд ли вспомнит об этом самостоятельно до того момента, когда это сырье кончится и понадобится на производстве.
Если же в компании внедрен электронный учет, то складская система самостоятельно подсчитывает, на какой срок хватит оставшегося сырья, и сигнализирует как сотруднику отдела закупок, так и в производственный отдел, что его осталось, к примеру, на неделю работы.
Настроить оповещения можно по усмотрению менеджера, где-то критичным сроком может быть месяц, а где-то больше. Для ситуаций, не подходящих под действие регламентов и инструкций, можно ввести в компании позицию риск-менеджера. Этот человек должен быть в курсе работы всех подразделений и специфик их процессов, уметь договариваться и иметь полномочия принимать решения и отдавать распоряжения.
Привлекать такого менеджера только в действительно экстренных случаях, его решения должны исполняться без обсуждений.
Контроль за действиями риск-менеджера и их последствиями берёт на себя директор организации, лицо его замещающее.
Гибкость и адаптивность процесса управления сотрудниками – залог эффективности организационной структуры.
Для предотвращения негативных последствий нововведений в системе контроля и мотивации необходимо придерживаться следующих принципов:
Привлекать к работе над концепцией управления персоналом всех заинтересованных лиц – сотрудников отдела кадров, директоров департаментов, психологов, если таковые имеются в организации.
Обсуждать готовящиеся к принятию документы с коллективом. Мнение сотрудников не должно быть решающим, но его следует принимать во внимание.
При планировании задач учитывать структуру организации и особенности коммуникации между отделами и внутри них. Согласовывать сроки задач при их постановке с ответственными лицами, а после согласования соблюдать договоренности. Обеспечивать использование утвержденных схем и инструкций везде, где это возможно. Добиваться полного понимания задач от каждого участника процесса по ее решению.
На нашем предприятии заняты более полутора тысяч человек, мы определили, что имеем семь основных бизнес-процессов.
На основании этого были созданы бизнес-единицы, каждая из которых имеет своего руководителя, который проводит кадровую политику в своем подразделении на основе общепринятых в компании стандартов.
Генеральный директор отвечает за то, чтобы принципы процессного управления были внедрены и прижились на всех этих семи участках. Пришли к выводу, что лучше всего работает та система, в которой корреляция результатов работы и пресловутый человеческий фактор сведены к минимуму.
Система управления сотрудниками должна быть автономна от настроения людей, их самочувствия и личных переживаний.
Безусловно, коллектив – это живой организм, но оценка его труда не должна зависеть от случайностей. Это не только может демотивировать хороших сотрудников, но и сказаться на эффективности их работы и в конечном итоге на объеме получаемой прибыли.
Поэтому очень важно определить те принципы, которых намерен придерживаться руководитель в работе с персоналом.
Это будут следующие отправные точки:
- наделение сотрудника, ответственного за результат, необходимыми правами и полномочиями;
- делегирование задач как способ повышения мотивации и развития;
- следование инструкциям и регулярное их обновление.
Подвергнуть регламентации все процессы системы организационной структуры и все ситуации нельзя, это бизнес, здесь постоянно что-то происходит. Но в случае наших рекомендаций, каждый сотрудник должен знать, что он может и должен делать: принимать решение самостоятельно или доложить о проблеме руководству.

Заключение

Цель курсовой работы достигнута — представили вектора влияния организационной структуры фирмы на эффективность функционирования системы стратегического управления через анализ организационной структуры управления предприятием и разработку предложений по ее совершенствованию.
Можем констатировать выводы: для выбранной стратегий по развитию организационной структуры ООО «Фасадные системы» необходима вертикальная структура организации сбыта, которая должна разрабатываться с учетом 2 ключевых положений:
- количество уровней управления;
- норма управляемости – количество сотрудников в подчинении каждого руководителя.
Соответственно отметим ряд основных рекомендаций:
1) Количество управленческих уровней со снижением нормы управляемости можно увеличивать при некоторых условиях: поставить перед отделом продаж действительно сложные задачи; торговый персонал имеет высокую квалификацию и уровень оплаты труда; наличие связи получаемой прибыли предприятия и производительности труда каждого сотрудника сбыта.
2) Следовательно, чем функции отдела продаж окажутся сложнее, тем потребность во внимании со стороны руководства оказывается выше;
3) Сокращать нормы управляемости стоит на более высоких уровнях управления продажами.
На этой основе будет создана оптимизация структуры компании для современных условий, что станет основой для новой стратегии развития ООО «Фасадные системы».
Список использованных источников

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия = The New Corporate Strategy. — Питер, 2021. — 416 с.
Анцупов Ф.Я. Стратегическое управление: монография. - 4-е изд. И перераб. – Москва: Проспект, 2020. – 344 с.
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - Москва: Проспект, 2019. - 224 c.
Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. Курс лекций. Изд. 2-е дополн. -М.: Омега-Л. 2018. – 584 с.
Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - Москва: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2019. - 288 c.
Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е. Басовский. - Москва: ИНФРА-М, 2018. - 214 с.
Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н. Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2022. - 311 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – Москва: Проспект, 2021. – 320 с.
Воропаев, С.Н. Менеджмент: учебное пособие / С.Н. Воропаев, В.Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: Колос, 2020. – 246 с.
Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И.И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2021. – 776 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2020. – 415 с.
Глухов, В.В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2019. – 600 с.
Гончаров, В.И. Менеджмент: учебное пособие / В.И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2020. – 635 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2018. - 288 с.
Губарев А. В. Информационное обеспечение системы менеджмента качества. - Москва: Горячая линия - Телеком, 2017. - 132 с.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - Москва: Дашков и К, 2017. - 288 c.
Зиновьев, В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2020. – 477 с.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 244 c.
Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2022. – 452 с.
Коротков, Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. – Москва: Юрайт, 2022. – 640 с.
Костин, В.А. Менеджмент: учебное пособие / В.А. Костин, Т.В. Костина. – Москва: Гардарики, 2018. – 334 с.
Круглова, Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2019. – 499 с.
Литвак Б. Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: учеб. Пособие / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2018. – 180 с.
Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2018. – 360 с.
Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 299 с.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2018. -492 c.
Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С.И. Ашмариной. – Москва: Читай: Рид Групп, 2021. – 572 с.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - Москва: Дашков и К, 2018. - 280 c.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пос. Прима-пресс Экспо, 2019. - 412 с.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2019. - 513 c.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2019. – 288 с.
Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов / [Е.И. Всяких и др.] - Москва: ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2019. – 320 c.
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. Москва: КноРус, 2018. - 624 c.
Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления / М.А. Чернышев и др.- Ростов н/Д : Феникс, 2019. -506 с.


Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2018. – 312 с.
Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов / [Е.И. Всяких и др.] - Москва: ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2019. – 305 c.
Костин, В.А. Менеджмент: учебное пособие / В.А. Костин, Т.В. Костина. – Москва: Гардарики, 2018. – 224 с.
Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С.И. Ашмариной. – Москва: Читай: Рид Групп, 2021. – 544 с.
Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебник. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2022. – 419 с.
Зиновьев, В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2020. – 460 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2018. - 268 с.
Глухов, В.В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2019. – 581с.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пос. Прима-пресс Экспо, 2019. - 404 с.
Коротков, Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2022. – 81 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2019. – 211 с.
Гончаров, В.И. Менеджмент: учебное пособие / В.И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2020. – 604 с.
Гончаров, В.И. Менеджмент: учебное пособие / В.И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2020. – 605 с.
Там же, 607 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2020. – 396 с.
Балашов, А.П. Основы менеджмента: Уч. пособ. – М.: Вуз. учебник, ИНФРА-М, 2019. - 261 c.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – Москва: Проспект, 2021. – 310 с.
Анцупов Ф.Я. Стратегическое управление: монография.- 4-е изд. И перераб. – Москва : Проспект, 2020. – 321 с.
Воропаев, С.Н. Менеджмент: учебное пособие / С.Н. Воропаев, В.Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: Колос, 2020. – 246 с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия = The New Corporate Strategy. — Питер, 2021. — 402 с.
Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е. Басовский. - Москва: ИНФРА-М, 2018. - 208 с.
Круглова, Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КноРус, 2019. – 449 с.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - Москва: Дашков и К, 2017. - 251 c.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 228 c.
Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 261 с.
Литвак Б. Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: учеб. Пособие / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2018. – 155 с.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2018. - 412 c.









2


60