Анализ конкурентноспособности предприятия

sportmaster.ru
конкуренты
«АВТОРИТЕТНОСТЬ РЕСУРСА» «ИНФОРМАТИВНОСТЬ» «МАТЕРИАЛЬНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ» «ВИЗУАЛКА
И ЮЗАБИЛИТИ» «ЖИВОСТЬ
ПЛОЩАДКИ» ИТОГО оценка вес оценки итого оценка вес оценки итого оценка вес оценки итого оценка вес оценки итого оценка вес оценки итого Fitnessdb.ru 5 0,89 4,45 2 0,78 1,56 4 0,83 3,32 5 0,65 3,25 5 0,99 4,95 17,53 Sportaim.ru 4 0,89 3,56 3 0,78 2,34 4 0,83 3,32 3 0,65 1,95 1 0,99 0,99 12,16 Vfitnesse.ru 3 0,89 2,67 4 0,78 3,12 4 0,83 3,32 3 0,65 1,95 1 0,99 0,99 12,05 Justsport.info 3 0,89 2,67 4 0,78 3,12 5 0,83 4,15 3 0,65 1,95 2 0,99 1,98 13,87 Dailyfit.ru 2 0,89 1,78 5 0,78 3,90 4 0,83 3,32 2 0,65 1,30 3 0,99 2,97 13,27 Fit7.ru 4 0,89 3,56 4 0,78 3,12 3 0,83 2,49 2 0,65 1,30 1 0,99 0,99 11,46 Fatalenergy.com.ru 1 0,89 0,89 3 0,78 2,34 3 0,83 2,49 1 0,65 0,65 1 0,99 0,99 7,36 Fitnessblender.com 5 0,89 4,45 4 0,78 3,12 5 0,83 4,15 4 0,65 2,60 4 0,99 3,96 18,28 СПОРТМАСТЕР 3 0,89 2,67 2 0,78 1,56 5 0,83 4,15 4 0,65 2,60 5 0,99 4,95 15,93 Neilarey.com 2 0,89 1,78 4 0,8 3,12 4 0,83 3,32 3 0,65 1,95 3 0,99 2,97 13,14
Метамодель 4 конкурентов на рынке онлайн продаж спортивных товаров:


Вывод по анализу: конкуренты проигрывают в части касающейся «информативности» и «материальной составляющей», - то есть СПОРТМАСТЕРУ стоит в ребрендинге мобильного приложения больше внимания уделить качеству наполненности ресурса видами контента (видео, аудио, текст) и их глубине; нужна простота и интересность изложения, манера подачи. Сюда также можно отнести и те силы (денежные средства, спонсоры, команду), которые стоят за ресурсом, и готовы в любой момент прийти на помощь и оказать ему посильную помощь (консультации и поддержка от селебрити и лидеров мнений по спортивным товарам, опыт и советы известных ЦА личностей).
Список косвенных конкурентов: к косвенным конкурентам относим всех так называемых «местных» предпринимателей, часто это просто ИП с небольшими магазинчиками в ритейле, продающим сток одного бренда, реже мульти брендовые продажи. Они всегда актуальны для покупателей, стремящихся иметь брендовые товары по минимальной цене, поэтому готовы покупать коллекции 3-4 летней давности, только бы получить товар желаемого бренда, но проблема в том, что эти «косвенные» конкуренты не могут поддерживать постоянный ассортимент по стоку и практически все начинают продавать «подделки», что в итоге приводит к потере своей ЦА, которая переключится на товары от СПОРТМАСТЕР, таким образом получается, что эти «косвенные конкуренты» не представляют угрозы и даже, наоборот, формируют новый пул ЦА, которую легко привлечь программами лояльности, которые есть в изобилии в СПОРТМАСТЕРЕ. Обоснование отнесения конкурентов в группу «косвенные»: потому что своей бизнес-активностью не представляют прямой угрозы для СПОРТМАСТЕР. Да, они тоже продают спорт. товары, одежду, обувь, инвентарь, но их товар категории сток, так как новинки им не доступны по тем ценам, что закупает десятками тысяч СПОРТМАСТЕР непосредственно у производителя. ИП вообще не могут выйти на договора с иностранными партнёрами, им приходится перекупать по «черным» схемам, часто продают подделки.
Основные УТП компании: главным для объекта нашего исследования является УТП связанное с программами лояльности, так как буквально каждая покупка ведёт клиента к росту его статуса покупателя (от серебряной карты к золотой и т.п.) – каждая покупка даёт «бонусы», конвертируемые в рубли по кусу «1 бонус = 1 рубль», плюс «подарки» к дню рождения, праздникам по поводам, инициированным самим объектом исследования, плюс разного рода игры, квесты, задачи для ЦА – всё это вовлекает клиентов в интегрированные коммуникации и покупатель не просто что-то покупает, а становится участником ПЛ с высочайшей конвертацией по воронке продаж, показатели лидогенерации от 80% захвата до выращивания лидов;
Вторым УТП определим гарантийные обязательства: товар можно обменять на другой или запросить возврат денег в любом ритейле, неважно по какой причине возврат и не важно, где он был куплен – в каком из магазинов СПОРТМАСТЕРА или на его сайте или через мобильное приложении – гарантия максимально открытая для интересов покупателей;
Третье УТП – это комплексные продаж: не просто купить лыжи, например, к ним продают и палки, и ботинки, и спортивный костюм и всё что необходимо лыжнику, можно одного бренда или разные, по максимально широкому ценовому диапазону, в ассортименте.
Выводы по сильным и слабым сторонам компании (в таблице № 26):
Таблица 26 - Сильные и слабые конкурентные стороны «СПОРТМАСТЕР»
Бизнес-процесс Сильные стороны ООО «СПОРТМАСТЕР» Слабые стороны «СПОРТМАСТЕР» Диапазон значений DEVELOP
& MAINTAIN SYSTEMS / TECHNOLOGY Разработка и сопровождение ИТ-систем и технологий не имеет системности; потеря оперативного управления продажами; 800 000,00
в среднем
за квартал; SELL PRODUCTS
& SERVICES /
SERVICE CUSTOMER) Продажи и обслуживание клиентов на низком уровне (проблемы с гарантией); потери лояльности клиентов, уход целевых клиентов к конкурентам; 2 000 000,00
в среднем
за квартал; MANAGE LOGISTICS /
DISTRIBUTION система управления распределением продукции не имеет централизованного менеджмента, что связано с первой проблемой – отсутствия единой ИТ-технологии в виде корпоративной ИС; топ-менеджмент постоянно решает проблемы по факту, так как не имеет системы предотвращения рисков. Их планирования; 8 000 000,00
в среднем
за квартал;
Вывод по конкурентному положению объекта исследования на отраслевом рынке – мульти брендовый представитель рынка спорт. товаров, а его конкуренты моно брендовые. Цена: демпинговая: на 10% ниже цен лидеров рынка (в рамках кампании и акций проникновения на заполненный рынок); Реклама: глобальная маркетинговая экспансия захвата информационного шума ниш рынка и целевой аудитории; Послепродажное обслуживание: полный гарантийный пакет в сертификации по ISO послепродажного обслуживания и гарантии (call-центр); Число конкурентов: пятёрка лидеров делит 60% рынка, примерно в равной пропорции, остальные 40% заняты местными коммерсантами; Стратегия поддерживается позиционированием роста лояльности целевой аудитории, - включает:
- лидерство по издержкам (операционное превосходство) продаж;
- плюс концентрация на сегменте – одновременно за счет близости к клиенту и за счет низкой стоимости продукции.
Рынок высоко конкурентный и перспективный. Отсутствует возможность полного сравнения товаров разных компаний и есть концессионные ограничения в повышении цен. Основные усилия конкурентов на построении высокого уровня знания товара и на построении осведомленности об уникальных особенностях товара. Активность акций концентрации на построение длительных отношений с покупателем (пожизненное обслуживание: CUSTOMER LIFETIME VALUE – «CLV»; Риск входа новых игроков незначителен (достаточно высоки барьеры).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель исследования достигнута – показали в теории и на практике использование маркетинга с целью построения многоугольника конкурентоспособности: современные проблемы и пути решения. Доказали, что маркетинг доминирует и над продажами, и над рекламой, поглощая всё новые области бизнес-активности коммерческих компаний, становясь центральным регламентом работы с потребителями. Цель исследования была достигнута решением задач: в теории вопроса рассмотрели сущность и особенности построения многоугольника конкурентоспособности по векторам управления лидогенерацией; показали основы методологий анализа воронки продаж; в практической части исследования представили анализ работы с клиентами ООО «СПОРТМАСТЕР»; сформулировали характеристику маркетинговой деятельности объекта исследования и провели анализ его системы лидогенерации; показали направления эффективного роста конкурентоспособности. Вывод для качества работы с потребителями: объект исследования должен выбрать один из вариантов развития – за счёт (1) - операционного превосходства; (2) - лидерства по качеству товара и услугам его продажи; (3) - «близости» к ЦА (покупатели – «целевая аудитория»). Акцент на «близость к ЦА» и она реализуема в «СПОРТМАСТЕРЕ» за счёт развития главной характеристики – клиентоориентированности: то есть строят бизнес на знании «своих» покупателей и их нужд, – так мы вышли на уровень формирования стратегической цели маркетинга работы с потребителями на перспективу развития. Выводы и рекомендации: топ–менеджмент объекта исследования строит следующие взаимосвязи между ценовыми сегментами потребления (ЦА по уровню дохода и возможностям занятий спортом) и конкурентной стратегией: функциональный сегмент – операционное превосходство, престижный сегмент – лидерство по продукту. Главное: если нет возможности сделать товар самым дешёвым и уникальным, нужно их обернуть в «оболочку». То есть дать покупателю понять, что с именно здесь ему будет наиболее удобно покупать. Поэтому стандартный нижний и верхний тип потребления – близость к клиенту.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Басовский Л. Е. Маркетинг [Электронный ресурс]: Учебное пособие / Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская. - 3-e изд., перераб. и доп. - гриф УМО М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 233 с.- (Высшее образование)
Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2020. – 415 с.
Годин, А. М. Маркетинг [Электронный ресурс]: Учебник для бакалавров / А. М. Годин. - 10-е изд., перераб. и доп. М.: Дашков и К, 2013. -656 с
Головцова И.Г., Николаева И.Г., Ястребов А.П. Информационные системы маркетинга: учеб. пособие. - СПб.: ГУАП, 2013.- 185 с.
Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах [Электронный ресурс]: Учебное пособие / П.С. Завьялов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 336 с. - (Высшее образование: Бакалавриат).
Каменев О.В., Поляков В.А. Маркетинговые исследования: учеб. пособие . - М. : Вузовский учебник, 2011. – 439 с.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: М.: Олимп-Бизнес, 2018. - 314 с.
Кислицына В.В. Маркетинг [Электронный ресурс]: Учебник / В.В. Кислицына. - М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012. - 464 с.
Китова О.В. Управление эффективностью маркетинга: методология и проектное моделирование: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010. – 328 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга: краткий курс. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2012.- 234 с.
Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. М.: Магистр, 2011. -492 с.
Минько Э. В. Маркетинг [Электронный ресурс]: учебное пособие / Э. В. Минько, Н. В. Карпова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 351 с.
Минько Э.В., Ястребов А.П. Менеджмент качества продукции и процессов: учеб. пособие. – СПб.: ГУАП, 2011.- 219 с.

Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пос. Прима-пресс Экспо, 2019. - 412 с.
Нуралиев, С.У. Маркетинг [Электронный ресурс]: Учебник для бакалавров /С.У. Нуралиев, Д.С. Нуралиева. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 362 с.
Овчинников О.В., Самодов А.Т. Стратегическое управление: учебное пособие. - Архангельск: Б.и., 2017. – 420 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2019. – 288 с.
Павлова, Н. Н. Маркетинг в практике современной фирмы: учебник для слушателей бизнес-школ. - М.: НОРМА, 2011. - 384 с.
Парамонова Т. Н., Красюк И.Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли: учеб. пособие. - М. : КноРус, 2010. - 120 с.
Синяева И.М. Маркетинг [Электронный ресурс]: Учебное пособие / Под ред. проф. И.М. Синяевой. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014.-364 с.
Соколова О.Л., Швец Я.О., Ястребов А.П. Маркетинг. – СПб.: ГУАП, 2015. – 254 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ
Таблица 7 - АНАЛИЗ ЁМКОСТИ РЫНКА (2019 – 2025 гг.) СПОРТИВНАЯ ОДЕЖДА ед. изм. период до пандемии период просел из-за ограничений пандемии период ослабления ограничений Текущий год Прогнозный период 1 Прогнозный период 2 Прогнозный период 3 2019 год 2020 год 2021 год 2022 год 2023 год 2024 год 2025 год РАСЧЕТ ЕМКОСТИ РЫНКА СНИЗУ ВВЕРХ (ОТ ПОТРЕБИТЕЛЯ ИЛИ БАЗЫ КЛИЕНТОВ) Размер аудитории весь в тыс. чел. 236 301 32 614 154 287 211 407 220 812 233 514 239 815 Пенетрация в % 8,84% 0,11% 9,29% 7,35% 8,19% 8,89% 9,45% Размер ЦА фактически пользующийся
Спорт. одеждой в тыс. чел. 20 889 36 14 333 15 538 18 085 20 759 22 663 Среднее кол-во покупок в год в шт. 11 2 3 5 7 9 12 Средняя стоимость покупки в руб. 12 879 4 069 8 814 4 968 9 455 12 985 15 631 ПОТЕНЦИАЛЬНАЯ ЕМКОСТЬ спорт. одежда в шт. 2 599 311 65 228 462 861 1 057 035 1 545 684 2 101 626 2 877 780 спорт. одежда в руб. 33 476 526 369 265 412 732 4 079 656 854 5 251 349 880 14 614 442 220 27 289 613 610 44 982 579 180 ФАКТИЧЕСКАЯ ЕМКОСТЬ спорт. одежда в шт. 229 779 72 43 000 77 692 126 592 186 835 271 950 спорт. одежда в руб. 2 959 324 931 291 954 379 000 122 385 974 216 1 196 922 818 2 426 046 650 4 250 853 733   СПОРТИВНАЯ ОБУВЬ ед. изм. период до пандемии период просел из-за ограничений пандемии период ослабления ограничений Текущий год Прогнозный период 1 Прогнозный период 2 Прогнозный период 3 2019 год 2020 год 2021 год 2022 год 2023 год 2024 год 2025 год РАСЧЕТ ЕМКОСТИ РЫНКА СНИЗУ ВВЕРХ (ОТ ПОТРЕБИТЕЛЯ ИЛИ БАЗЫ КЛИЕНТОВ) Размер аудитории весь в тыс. чел. 227 034 28 204 81 568 169 218 181 329 194 028 215 036 Пенетрация в % 7,79% 0,09% 7,16% 4,49% 5,93% 7,12% 8,64% Размер ЦА фактически пользующийся спорт. обувью в тыс. чел. 17 686 25 5 840 7 598 10 753 13 815 18 579 Среднее кол-во покупок год в шт. 2 1 4 2 3 4 4 Средняя стоимость покупки в руб. 3 905 1 814 12 501 2 756 5 058 7 724 7 905 Продолжение таблицы № 7
СПОРТИВНАЯ ОБУВЬ ед. изм. период до пандемии период просел из-за ограничений пандемии период ослабления ограничений Текущий год Прогнозный период 1 Прогнозный период 2 Прогнозный период 3 2019 год 2020 год 2021 год 2022 год 2023 год 2024 год 2025 год ПОТЕНЦИАЛЬНАЯ ЕМКОСТЬ спортивная обувь в шт. 454 068 28 204 326 272 338 436 543 987 776 112 860 144 спортивная обувь в руб. 1 773 135 540 51 162 056 4 078 726 272 932 729 616 2 751 486 246 5 994 689 088 6 799 438 320 ФАКТИЧЕСКАЯ ЕМКОСТЬ спортивная обувь в шт. 35 372 25 23 361 15 196 32 258 55 259 74 316 спортивная обувь в руб. 138 127 259 46 046 292 036 801 41 879 560 163 163 134 426 821 863 587 471 471   СПОРТИВНЫЙ ИНВЕНТАРЬ ед. изм. период до пандемии период просел из-за ограничений пандемии период ослабления ограничений Текущий год Прогнозный период 1 Прогнозный период 2 Прогнозный период 3 2019 год 2020 год 2021 год 2022 год 2023 год 2024 год 2025 год РАСЧЕТ ЕМКОСТИ РЫНКА СНИЗУ ВВЕРХ (ОТ ПОТРЕБИТЕЛЯ ИЛИ БАЗЫ КЛИЕНТОВ) Размер аудитории весь в тыс. чел. 104 716 11 032 39 811 88 315 90 546 93 052 95 443 Пенетрация в % 5,06% 0,04% 3,16% 2,81% 3,94% 5,11% 5,54% Размер ЦА фактически пользующийся спортивным инвентарём в тыс. чел. 5 299 4 1 258 2 482 3 568 4 755 5 288 Среднее кол-во покупок в год в шт. 4 1 4 3 4 5 5 Средняя стоимость покупки в руб. 3 085 398 2 049 1 496 2 415 2 808 3 216 ПОТЕНЦИАЛЬНАЯ ЕМКОСТЬ спорт. инвентарь в шт. 418 864 11 032 159 244 264 945 362 184 465 260 477 215 спорт. инвентарь в руб. 1 292 195 440 4 390 736 326 290 956 396 357 720 874 674 360 1 306 450 080 1 534 723 440 ФАКТИЧЕСКАЯ ЕМКОСТЬ спорт. инвентарь в шт. 21 195 4 5 032 7 445 14 270 23 775 26 438 спорт. инвентарь в руб. 65 385 089 1 756 10 310 794 11 137 652 34 462 170 66 759 599 85 023 679 Окончание таблицы № 7 - выводы
ПОТЕНЦИАЛЬНАЯ ЕМКОСТЬ РЫНКА ед. изм. период до пандемии период просел из-за ограничений пандемии период ослабления ограничений Текущий год Прогнозный период 1 Прогнозный период 2 Прогнозный период 3 2019 год 2020 год 2021 год 2022 год 2023 год 2024 год 2025 год спорт. одежда в шт. 2 599 311 65 228 462 861 1 057 035 1 545 684 2 101 626 2 877 780 спортивная обувь в шт. 454 068 28 204 326 272 338 436 543 987 776 112 860 144 спорт. инвентарь в шт. 418 864 11 032 159 244 264 945 362 184 465 260 477 215 ИТОГО: 3 472 243 104 464 948 377 1 660 416 2 451 855 3 342 998 4 215 139 спорт. одежда в руб. 33 476 526 369 265 412 732 4 079 656 854 5 251 349 880 14 614 442 220 27 289 613 610 44 982 579 180 спортивная обувь в руб. 1 773 135 540 51 162 056 4 078 726 272 932 729 616 2 751 486 246 5 994 689 088 6 799 438 320 спорт. инвентарь в руб. 1 292 195 440 4 390 736 326 290 956 396 357 720 874 674 360 1 306 450 080 1 534 723 440 ИТОГО: 36 541 857 349 320 965 524 8 484 674 082 6 580 437 216 18 240 602 826 34 590 752 778 53 316 740 940 ФАКТИЧЕСКАЯ ЁМКОСТЬ РЫНКА ед. изм. период до пандемии период просел из-за ограничений пандемии период ослабления ограничений Текущий год Прогнозный период 1 Прогнозный период 2 Прогнозный период 3 2019 год 2020 год 2021 год 2022 год 2023 год 2024 год 2025 год спорт. одежда шт. 229 779 72 43 000 77 692 126 592 186 835 271 950 спортивная обувь шт. 35 372 25 23 361 15 196 32 258 55 259 74 316 спорт. инвентарь шт. 21 195 4 5 032 7 445 14 270 23 775 26 438 ИТОГО: 286 346 102 71 393 100 333 173 120 265 869 372 704 спорт. одежда руб. 2 959 324 931 291 954 379 000 122 385 974 216 1 196 922 818 2 426 046 650 4 250 853 733 спортивная обувь руб. 138 127 259 46 046 292 036 801 41 879 560 163 163 134 426 821 863 587 471 471 спорт. инвентарь руб. 65 385 089 1 756 10 310 794 11 137 652 34 462 170 66 759 599 85 023 679 ИТОГО: 3 162 837 279 339 756 681 347 717 438 991 428 1 394 548 122 2 919 628 112 4 923 348 882

Таблица 12 - Выявление благоприятных и неблагоприятных факторов макроокружения бизнес-активности ООО «СПОРТМАСТЕР»
Подсистема макроокружения Фактор макроокружения Текущее значение фактора Прогнозируемое значение фактора Благоприятный / Неблагоприятный фактор для ООО «СПОРТМАСТЕР» Планируемая реакция
ООО «СПОРТМАСТЕР»
на изменение фактора институциональные компоненты эффект масштаба продаж федеральной сети 1,3 показатель оборачиваемости активов Рост до 1,7 показателя оборачиваемости активов Благоприятный фактор: выражен тем, что присутствие компании в 8 федеральных округах России и в странах ближнего зарубежья СНГ, а также в Дании и Польши - позволяет оперативно перемещать неликвиды товаров; Увеличение объемов и ассортимента продукции за счёт оперативной логистики перемещения неликвидов между торговыми точками (то, что плохо продаётся в Казахстане, будет востребовано в Беларуси, например; тренд институционального лидерства в отрасли 1,1 коэффициент прироста продаж Рост до 1,5 коэффициента прироста продаж Благоприятный фактор: на фоне ужесточения санкций Евро-Союза в 2022 году все больше представителей среднего бизнеса идут на заключение контрактов для поставки им товаров через сеть СПОРТМАСТЕР - логистика дистрибуции; СПОРТМАСТЕР открывает новые отделы по работе с юр. лицами – контрагентами на поставку товаров с дальнейшей перепродажей, создаются новые пулы логистики активность в В2В секторе превышает продажи в ритейле для В2С; политико-правовые компоненты политическое давление на бизнес активность 1 – адаптированные условия к санкциям 2 – двойной рост проблем от санкций Неблагоприятный фактор: усилилось политико-правовое давление по причине гражданства учредителей – масса необоснованных (вне плановых) проверок по всей федеральной сети – закрытие магазинов на время проверки; Руководство СПОРТМАСТЕР всегда заказывало внешний аудит от известных консалтинговых компаний и не имеет ошибок в отчётности, тем не менее пришлось перейти на онлайн аудит операционной деятельности в реальном режиме времени; политико-правовые санкции по транзакциям 1 – адаптированные условия к санкциям 2 – двойной рост проблем от санкций Неблагоприятный фактор: ужесточились санкции Евро-Союза и компания потеряла большую долю иностранных поставщиков (Адидас, Найк и т.п.), были отозваны лицензии официального дилера, арестованы проплаченные поставки товара; Руководство СПОРТМАСТЕР имела неблагоприятный стратегический прогноз такого развития событий из-за эскалации конфликта на Украине и подготовило пул новых поставщиков из Китая с транзакциями через Сингапур 100% надёжности; Продолжение таблицы № 12
Подсистема макроокружения Фактор макроокружения Текущее значение фактора Прогнозируемое значение фактора Благоприятный / Неблагоприятный фактор для ООО «СПОРТМАСТЕР» Планируемая реакция
ООО «СПОРТМАСТЕР» на изменение фактора технико-технологические компоненты миграция корпоративной информационной системы 1 – базовый коэффициент работоспособности ИС 2 – рост вдвое коэффициента работоспособности ИС Благоприятный фактор: компания работает с 1992 года и её корпоративная информационная система очень устарела, большая часть сети не поддерживает новые коммуникации управления и продаж, поэтому миграция ИС в облако, как минимум, вдвое улучшит бизнес-процессы; Руководство СПОРТМАСТЕР уже 2й год успешно (по плану, срокам и бюджету) реализует проект миграции ИС в облако. Проект рассчитан на 3,5 года в связи с тем, что бы ни на день не останавливать бизнес коммуникации и транзакции внутри сети; смена вектора продаж с ритейла на онлайн продажи 1 – объём продаж в ритейле 2 – рост вдвое за счёт продаж онлайн и в ритейле Благоприятный фактор: компания объективно оценивает важность предоставления услуг продажи товаров онлайн с доставкой в максимально короткие сроки (большая часть товаров уже доступна к получению в лень заказа), при сохранении ритейла (без расширения ритейл-сети); Реакция компании плановая – все доходы от экономии на продажах онлайн переходят в резервные фонды, тем самым компания наращивает свою устойчивость к кризисам, готовы предоставлять полную предоплату поставщикам, скидки покупателям; экономические компоненты реструктуризация активов 1 – базовое значение активов 1,2 – рост на +20% от реструктуризации Благоприятный фактор: по факту реструктуризации активов высвобождаются дополнительные, почти 20% средств из расходов будущих периодов по факту изменения логистики трансферов, вызванных экономическими санкциями от Евро-Союза; Руководство СПОРТМАСТЕР готовит проекты для выхода на IPO и далее на ICO по факту смену формы собственности с ООО на ПАО в планах 2022 – 23 гг., тем самым реструктурируя активы среди новых акционеров; капитализация 1 – базовое значение активов 1,4 – рост на +40% по итогам капитализации Благоприятный фактор: по итогам реструктуризации активов и появления новых акционеров, компания планирует капитализацию за счёт заёмных средств (продажи акций поставщикам, большая часть которых является производителями спортивной одежды и спорт. товаров); Руководство СПОРТМАСТЕР пошло на тот вынужденный шаг как реакция на риск потери внешних (по отношению к России) активов (капитализация на экономической платформе Синга-пура), вследствие эскалации конфликта на Украине; Окончание таблицы № 12
Подсистема макроокружения Фактор макроокружения Текущее значение фактора Прогнозируемое значение фактора Благоприятный / Неблагоприятный фактор для ООО «СПОРТМАСТЕР» Планируемая реакция
ООО «СПОРТМАСТЕР» на изменение фактора социо-культурные компоненты изменение культуры использования спортивных вещей 1 – классическое потребление спорт. товаров 2 – двойной рост за счёт активизации ЗОЖ Благоприятный фактор: целевая аудитория растёт за счёт появления и развития новых трендов культуры и утверждения предпочтений покупать спортивную одежду и обувь для повседневного ношения, таким образом, спорт. Вещи становятся повседневными доходя до уровня FCMG товаров; Компания сама так позиционируема маркетингом, что лидеры мнений ассоциируют её с законодателем моды и трендов использования спортивных вещей в повседневной деятельности, даже для использования спорт. одежды и обуви на работе; социо-культурные тренды покупки онлайн 1 – покупки в ритейле как базовое значение 3 – тройной рост активности в онлайн Благоприятный фактор: целевая аудитория требует все больше возможностей для покупки товаров с предварительным выбором и сравнением по качеству и цене, с доставкой на дом или на работу – культура покупок становится в большей степени онлайн; Компания начинает выстраивать новые вектора логистических коммуникаций напрямую от производителя к покупателю через посредника в своём лице для, с существенным пересмотром контрагентов в дистрибуции и в продажах); экологические компоненты соответствие принятым стандартам ISO 1 - базовое значение качества продаж по стандартам СМК 1,3 – рост на +30% за счёт регламентов ISO Благоприятный фактор: вызван необходимостью соответствия новым регламентам ISO для заключения контрактов с контрагентами - переход на экологическое потребление вспомогательных товаров (бумажные пакеты вместо полиэтиленовых, например), включая экономию электроэнергии, энергосберегающие технологии в организации продаж; К ISO стандартам, сертификации по современным требованиям и безопасности и экологии, компания шла долгие годы с переменным успехом, от того что её поставщики не отвечали данным требованиям и вот с пересмотром пула контрагентов компания получает комплексную эко. сертификацию; участие в поддержке экологических инициатив 1 - базовое значение 1,2 – рост на +20% за счёт интеграции Благоприятный фактор:
компания формирует бюджете корпоративной социальной ответственности с учётом экологических инициатив и это даёт возможность размещения массовой рекламы на новых, ранее недоступных маркетинговых платформах; Маркетинг объекта исследования активно использует все возможности позиционирования бренда и поддержка экологических инициатив даёт компании новые площадки для своей рекламы здорового образа жизни; Анализ действующей стратегии и системы целей предприятия:
Вывод по итогам анализа действующей стратегии и системы целей предприятия в виде таблицы - списка благоприятных и неблагоприятных для ООО «СПОРТМАСТЕР» факторов макроокружения, - см. таблицу № 2:
Таблица 13 - Благоприятные и неблагоприятные для ООО «СПОРТМАСТЕР» факторы макроокружения
Неблагоприятные для ООО «СПОРТМАСТЕР» факторы макроокружения Благоприятные для ООО «СПОРТМАСТЕР»
факторы макроокружения политическое давление на бизнес активность – это объективно неблагоприятный фактор, который был застрахован планами перехода на транзакции в экономической среде Сингапура; плановая миграция корпоративной информационной системы – выход из кризиса рисков устаревшей ИС; изменение культуры использования спортивных вещей – рост целевой аудитории и расширение рынка; социо-культурные тренды покупки онлайн – ускорение логистики продаж; политико-правовые санкции по финансовым и логистическим транзакциям, работа с иностранными контрагентами – всё что попало под санкции Евро-Союза было ранее учтено в неблагоприятном варианте развития и отражено в стратегических планах пересмотра пула контрагентов; соответствие принятым стандартам ISO – новые контрагенты из высшей лиги транснациональных корпораций; участие в поддержке экологических инициатив – транслирование рекламы на новым маркетинговых площадках и ассоциации бренда с ЗОЖ; смена вектора продаж с ритейла на онлайн продажи – соответствие мировым регламентам продаж в индустрии 4.1; реструктуризация активов – пересмотр неликвидных инвестиций и снятие долгосрочных обязанностей; Капитализация – выход на IPO; эффект масштаба продаж федеральной сети – рост дистрибуции; тренд институционального лидерства в отрасли – законодатель моды и трендов использования спорт. Одежды и обуви;












2


2





2












СХЗ
№ 4

СХЗ
№ 3

СХЗ
№ 5

СХЗ
№ 1

СХЗ
№ 2

СХЗ
№ 6

1,91 // 3,67