Принципы кадровой политики как основа создания эффективного государственного аппарата

Предлагается введение в штат должности менеджера по развитию персонала, на которого будет возложено выполнение следующих функциональных задач:
определение необходимости в обучении тех или иных работников;
составление программ обучения;
подбор преподавателей среди собственных опытных и высококвалифицированных сотрудников, а также привлечение внешних спикеров для проведения тренингов и занятий;
составления графиков обучения;
обеспечение преподавателей и инструкторов учебной документацией и методическими пособиями;
подведение итогов обучения.
После прохождения обучения и повышения квалификации работников, работники получат максимальные навыки и знания, что повлечет за собой увеличение эффективности и скорости работы, а также будут сведены к минимуму ошибки в работе сотрудников, что приведет к значительному снижению жалоб от пассажиров в сторону СПб ГУП «Пассажиравтотранс».
В свою очередь снижение ошибок в работе персонала СПб ГУП «Пассажиравтотранс» снизит процент сбоев в работе транспорта, количество отказов от товаров из-за, ошибок работников составляет 15%. После повышения квалификации сотрудников, процент снизится примерно до 5%, что повлечет за собой увеличение производительности труда персонала, и соответственно увеличение прибыли.

Этапы реализации проекта.
В рамках реализации данного проекта в СПб ГУП «Пассажиравтотранс» создается учебный центр для организации внутрифирменного обучения персонала.
Учебный центр создается как образовательное подразделение в организации, необходимое для удовлетворения потребностей работников как самой организации, так и предприятий аналогичных сфер деятельности.
Учебный центр будет являться обособленным подразделением СПб ГУП «Пассажиравтотранс».
Учебный центр создается без ограничения срока деятельности, не является юридическим лицом, действует на основании законодательства Российской Федерации, имеет текущий счет в банке, круглую печать, штамп со своим наименованием и реквизитами.
Основными задачами Учебного центра будут являться:
организация и проведение подготовки, переподготовки сотрудников СПб ГУП «Пассажиравтотранс»;
повышений квалификации сотрудников СПб ГУП «Пассажиравтотранс»;
разработка и подготовка к изданию пакета учебных планов и программ, методических пособий на основе образовательных государственных стандартов.
Повышение квалификации, профессиональная подготовка и переподготовка специалистов в Учебном центре будет проводиться с отрывом от работы, без отрыва от работы, с частичным отрывом от работы, по индивидуальной форме обучения.
Сроки и формы подготовки, переподготовки и повышения квалификации устанавливаются Учебном центре в соответствии с потребностями персонала.
Начальным этапом планирования проекта является составление перечня работ. Результаты представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Перечень этапов по проекту СПб ГУП «Пассажиравтотранс».
№ Название работы Длительность, дни 1 Описание концепции проекта, определение потребности в ресурсах 5 2 Разработка и утверждение проекта 10 3 Создание необходимой документации для открытия учебного центра 5 4 Ремонт арендованного помещения 3 5 Составление образовательных программ 14 6 Приобретение оборудования и ТСО 3 7 Открытие (начало функционирования) учебного центра 1 Всего, дней 41
Составим таблицу 3.2, в которой перечисляются периоды его участия в работах проекта и процент загруженности.
Таблица 3.2 – График загрузки проекта в 2024 г.
№ задачи Календарные сроки выполнения работы Затраты рабочего времени, выделяемом на каждом этапе реализации (ранее),
% Затраты рабочего времени, выделяемом на каждом этапе реализации (в период реализации проекта),
% начало окончание 1 12.05.24 17.05.24 50 100 2 18.05.24 28.05.24 0 100 3 29.05.24 02.06.24 0 100 4 03.06.24 05.06.24 0 100 5 06.06.24 20.06.24 50 100 6 21.06.24 23.06.24 0 100 7 25.06.24 25.06.24 0 100
График загрузки проекта отражает не только за какой период будет выполняться каждая поставленная задача, но и информацию о проценте рабочего времени, выделяемом на каждом этапе реализации проекта для каждой конкретной задачи. Так, задача на этапе 3 «Создание необходимой документации для открытия УЦ» до 12.05.2024 тратилось 0% времени для этой задачи, а после реализации и внедрения проекта –100%.
Планирование мероприятий по созданию Учебного центра в СПб ГУП «Пассажиравтотранс» отражает рисунок Диаграмма Ганта, представленная в табл. 3.3.
Таблица 3.3 – Диаграмма Ганта
Этап 12 мая 23 17 мая 23 18 мая 23 28 мая 23 29 мая 23 02 июня 23 03 июня 23 05 июня 23 06 июня 23 20 июня 23 21 июня 23 23 июня 23 25 июня 23 Описание концепции проекта, определение потребности в ресурсах Разработка и утверждение проекта Создание необходимой документации для открытия УЦ Ремонт арендованного помещения Составление образовательных программ Приобретение оборудования и ТСО Начало функционирования учебного центра
Назначение ответственных по проекту представлено в виде матрицы ответственности в таблице 3.4.
Таблица 3.4 – Матрица распределения ответственности по проекту СПб ГУП «Пассажиравтотранс»
Коды работ Название работы Собственник организации Администратор проекта (приглашенный) Основной персонал 1 Описание концепции проекта, определение потребности в ресурсах О И - 2 Разработка и утверждение проекта О И - 3 Создание необходимой документации для открытия учебного центра О И - 4 Ремонт арендованного помещения П И - 5 Составление образовательных программ И - 6 Приобретение оборудования и ТСО П О И 7 Открытие (начало функционирования) учебного центра П О И Принятые обозначения:
О – ответственный исполнитель;
И – исполнитель;
К – консультант;
П – приемка работ.
Опыт бюджетных организаций, которые использовали в качестве обучения персонала такие методы как: повышение квалификации на специализированных курсах, наставничество, показывает, что прибыль организации после обучения сотрудников повышается в среднем на 0,1-10% в зависимости от эффективности обучения, а также от размеров компаний. Чем организация больше, тем меньшими изменениями характеризуется изменения прибыли. Организации, чей оборот составляет более миллиарда рублей, показывают изменения в пределах 2%.
В таблице 3.5 представлены основные затраты по проекту.
Таблица 3.5 – Основные затраты по проекту
Наименование оборудования Цена, руб. Ремонт арендованного помещения 350 000 Приобретение мебели (столы, стулья, шкафы и т.д.) 800 000 Закупка оборудования (компьютеры, принтер, доски и т.д.) 850 000 Итого 2 000 000
Общая величина инвестиций в проект составляет 2 000 000 руб.
Предполагаемые результаты разрабатываемого проекта: повышение квалификации и рост профессионального уровня персонала СПб ГУП «Пассажиравтотранс». Также учебный центр может оказывать услуги по обучению и переобучению персонала для других компаний, это позволит работать центру на самофинансировании (за счет доходов от образовательной деятельности для сторонних организаций).
Для определения прибыли, получаемой предприятием в результате реализации инновационного проекта необходимо сформировать общий план доходов и расходов в прогнозном периоде.
Распределение доходов и формирование расходов организации в прогнозный период приведено в таблице 3.6.
Таблица 3.6 – Доходы, расходы и прибыль СПб ГУП «Пассажиравтотранс» в 2024-2026 гг.
Наименование 2024 г. 2025 г. 2026 г. Доходы, тыс. руб. 9000 10800 12960 Затраты, тыс. руб., в том числе: 6500 7550 10412 Приобретение материальных ресурсов 2600 3120 4050 Аренда помещения 400 500 600 Продолжение таблицы 2.12
Оплата труда с отчислениями 3100 3300 3500 Амортизация 315 498 1314 Прочие затраты 85 132 948 Прибыль, тыс. руб. 2500 3250 3600 Налог на прибыль, тыс. руб. 500 650 720 Чистая прибыль, тыс. руб. 2000 2600 2880
Общая стоимость затрат составит 6500 тыс. руб. в 2024 г., 7550 тыс. руб. в 2025 г., 104120 тыс. руб. в 2026 г.
Проведем оценку эффективности инвестиционный вложений в проект по развитию обучения персонала СПб ГУП «Пассажиравтотранс».
Для оценки экономической эффективности вложения средств в инвестиционный проект следует построить таблицу движения денежных потоков.
Денежный приток будет складываться из выручки, получаемой предприятием по видам осуществляемой деятельности. Денежный отток складывается из затрат, связанных с ведением основной деятельности, капитальных вложений по проекту, и из налоговых отчислений.
Денежный поток определяется как разница между притоком и оттоком денежных средств. Чистый денежный поток соответствует денежному потоку без учета потока от финансовой деятельности.
С учетом количества и качества имеющейся информации, масштабов предприятия и источников финансирования для расчетов применяем метод дисконтирования денежных потоков. Для определения ставки дисконтирования используем кумулятивный метод, так как он в большей степени отражает возможные риски, связанные с реализацией данного проекта.
Модель кумулятивного построения подразумевает оценку определенных факторов, порождающих риск недополучения запланированных доходов. Ставка дисконта по модели кумулятивного построения включает: безрисковую норму доходности; норму доходности, покрывающую несистематические риски, характерные для оцениваемой организации.
Результаты расчета ставки дисконта для оцениваемого предприятия приведены в таблице 3.7.
Таблица 3.7 – Результаты расчета ставки дисконта для СПб ГУП «Пассажиравтотранс»
№ Вид риска Значение, проц. 1 Безрисковая ставка 2,7 2 Страновой риск 1,7 Специфические риски: 3 Ключевая фигура в руководстве, качество руководства 0,8 4 Размер организации 2,2 5 Финансовая структура (источники финансирования) 2,5 6 Территориальная диверсификация 3,5 7 Диверсификация клиентуры 1,3 8 Доходы: рентабельность и прогнозируемость 2,5 9 Прочие особые риски 1,1 Итого ставка дисконтирования 18,2
1. Определение безрисковой ставки.
Безрисковая ставка равна доходности ценной бумаги или портфеля ценных бумаг, ни при каких обстоятельствах не подверженных риску невыполнения обязательств.
В данной модели расчета в качестве «безрисковой» ставки принимается значение эффективной доходности к погашению двадцатилетних казначейских облигаций США на уровне 2,7% и прибавляется к данной величине страновой риск для России 1,7%, с целью учета реальных условий инвестирования в нашу страну.
2. Ключевая фигура в руководстве. В настоящее время, предприятие СПб ГУП «Пассажиравтотранс» имеет весьма квалифицированный, сильный аппарат управления с большим опытом работы. В связи с этим зависимость в управлении компанией от ключевой фигуры оценена в 0,8%.
3. Размер организации. По объему деятельности СПб ГУП «Пассажиравтотранс» является крупным, но стабильно работающим предприятием. Риск инвестирования в такие организации является средним. Поэтому, учитывая размеры предприятия, премия за риск по данному фактору определена в размере 2,2%.
4. Финансовая структура. Средняя величина премии за данный риск принимается равной 2,5%.
5. Территориальная диверсификация. Инвестируя средства в бизнес, рациональный инвестор следит за тем, чтобы его вложения были хорошо диверсифицированы. Премия за риск по данному фактору принимаем равной 3,5%.
6. Диверсификация клиентуры: Учитывая характер отрасли как динамично развивающуюся, риск за этот фактор принимается равным 1,3%.
7. Доходы: рентабельность и прогнозируемость. Прогнозируемость финансовых результатов является достаточно высокой. Премия за данный риск определена в размере 2,5%.
8. Прочие особенные риски. При выявлении прочих особенных рисков, способных повлиять на функционирование предприятия, возможную премию за данный вид рисков определен в размере 1,1%.
Таким образом, ставка дисконтирования, рассчитанная по модели кумулятивного построения, составляет 18,2%.
Расчет чистой текущей стоимости рассчитан по формуле (4.1).
(4.1)
где IC – инвестиции;
P1, P2, ..., Рn. – годовые доходы;
r – ставка дисконтирования.
NPV > 0, значит инвестиционный проект необходимо принять;
NPV < 0, значит инвестиционный проект надо отвергнуть;
NPV = 0, значит инвестиционный проект не принесет ни прибыль, ни убытки.
NPV = -2000 + 1128+1241+1340 = 3709 – 2000 = 1709 тыс. руб.
1709 выше «0», значит инвестиционный проект необходимо принять.
Индекс рентабельности (PI) рассчитывается по формуле:
, (4.2)
где Pk – денежный поток в период «k»
IC – первоначальные инвестиционные затраты.
PI = 3709/2000 = 1,9.
Поскольку рентабельность инвестиций выше единицы, то проект является эффективным.
Определим дисконтированный срок окупаемости проекта: в 2023 г. окупается 1128 тыс. руб., в 2023 г.: (2000-1128)/1241 х 12 мес. = 8,5 мес.
Итого дисконтированный срок окупаемости: 1 год 8,5 месяцев.
Для вычисления внутренней ставки доходности в МS Ехсеl используем функцию «ВСД»: =ВСД (значения; предположение),
где «значения» – массив или ссылка на ячейки, содержащие числа, для которых требуется подсчитать внутреннюю ставку доходности;
«предположение» – величина, о которой предполагается, что она близка к результату ВСД.
В результате расчета получаем IRR = 37,2%.
Критерием приемлемости, который обычно используется для метода IRR, является сравнение внутренней доходности инвестиций с заданным пороговым значением – минимальной ставкой доходности, которая требуется для одобрения инвестиционного проекта.
В данном случае рассматриваемый проект выгоден, так как доходность проекта превышает установленную в СПб ГУП «Пассажиравтотранс» стоимость капитала, равную 12%.
Движение денежных потоков по проекту СПб ГУП «Пассажиравтотранс» представлено в таблице 4.4.
Таким образом, дисконтированные денежные потоки по проекту составят: 2024 г. – 1128 тыс. руб., 2025 г. – 1241 тыс. руб., 2026 г. – 1340 тыс. руб. (табл. 3.8).
Таблица 3.8 – Движение денежных потоков по проекту СПб ГУП «Пассажиравтотранс», тыс. руб.
Наименование 2023 г. 2024 г. 2025 г. 2026 г. Основная деятельность Доходы (выручка от продаж) - 9000 10800 12960 Расходы: - 6500 7550 10412 приобретение материальных ресурсов - 2600 3120 4050 аренда - 400 500 600 оплата труда с отчислениями - 3100 3300 3500 амортизация - 315 498 1314 прочие затраты - 85 132 948 налоги - 500 650 720 Кэш-фло от основной деятельности - 2000 2400 2880 Инвестиционная деятельность Доходы - - - - Расходы (капитальные затраты) 2000 - - - Кэш-фло от инвестиционной деятельности -2000 - - - Финансовая деятельность Доходы 2000 - - - Расходы 667 667 667 Кэф-фло от финансовой деятельности 2000 -667 -667 -667 Денежный поток - 1333 1733 2213 Ставка дисконтирования, % 18,2 18,2 18,2 18,2 Дисконтированный денежный поток - 1128 1241 1340
Таким образом, расчеты экономической эффективности по совершенствованию формирования кадровой политики показали, что кроме экономических результатов от обучения персонала, организация СПб ГУП «Пассажиравтотранс» получает значительные социальные результаты, которые выражаются в стабилизации психологического климата в коллективе, уменьшении числа конфликтов, реализации потенциала персонала.
Заключение

По результатам исследования в курсовой работе, можно сделать следующие выводы.
1. В теоретической части курсовой работы рассмотрены характерные особенности реализации кадровой политики в зарубежных и российских организациях, которые имеют как отличие, так и сходства в данном аспекте. Таким образом, сделан вывод, что правильно построенная, и организованная на предприятии, кадровая политика, способствует раскрытию личностного и профессионального потенциала работников, повышению уровня знаний и мотивации персонала, включая развитие карьерных амбиций сотрудников внутри организации, без потери квалифицированных и трудоспособных кадров.
2. В ходе проведенного исследования выявлено, что формирование кадровой политики СПб ГУП «Пассажиравтотранс» можно считать недостаточно эффективным. В исследовании выявлено, что в СПб ГУП «Пассажиравтотранс» слабо используются приведенные выше методы для решения проблемы текучести персонала. Но если их применять на практике, проблема станет значительно меньше и незаметно отразится на выполнении задач СПб ГУП «Пассажиравтотранс». Некоторые методы исследования персонала не применяются в организации, так как требует финансовых и временных затрат, а имитационное моделирование требует также технического и программного обеспечения и наличия высококвалифицированного персонала. Следовательно, основанием для разработки проекта послужила необходимость создания в организации эффективного формирования кадровой политики в плане создания технологии обучения для повышения эффективности работы персонала, которая учитывала бы современное состояние организации. Эффективность подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров определяется различными факторами. Среди них большое значение имеют осмысление целей обучения, поощрение обучаемых работников, направленность обучения на практическую деятельность, и среда обучения.
Библиографический список

Гражданский кодекс Российской Федерации. Принята ГД ФС РФ от 21.10.1994 г. // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1994. – № 32.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001. – № 197-ФЗ (ред. от 04.08.2023, (с изм. и доп. вступ. в силу с 01.09.2023). – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 308 c.
Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу от 24.07.2023 № 357-ФЗ) // Российская газета – Федеральный выпуск №3539. – Июль. – 2004.
Акмаева, Р. И. Менеджмент: учебник / Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова, А. П. Лунев. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2018. – 244 с.
Багинова, В. В. Экономическая теория: учебник / В. В. Багинова, Т. Г. Бродская, В. В. Громыко [и др.]; под общ. ред. проф. А. И. Добрынина, Г. П. Журавлевой. – 2-e изд. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 747 с.
Егоршин, А. П. Эффективный менеджмент организации: учебное пособие / А. П. Егоршин. – Москва: ИНФРА-М, 2020. – 388 с. – (Высшее образование: Магистратура).
Исаева, О. М. Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. – 2-е изд. – М.: Изд-во Юрайт, 2018. – 245 с.
Кибанов, А. Я. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, Е. Г. Коновалова, О. Л. Чуланова. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 156 с.
Коновалова, В. Г. HR-аналитика: достигнутые результаты, потенциальные возможности и условия их использования / В. Г. Коновалова // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2019. – № 2. – Т. 6. – С. 10-14.
Коротков, М. Р. Проектирование трудовой рациональной прогрессии на предприятии / М. Р. Коротков //Директор. – № 7. – 2023. – С. 6-20.
Минкевич, А. Проджект-менеджмент: как быть профессионалом: практическое руководство / А. Минкевич, С. Дерцап. – М.: Интеллектуальная Литература, 2020. – 232 с.
Развитие теории и практики экономики труда: коллективная монография / под ред. проф. А. И. Рофе, доц. С. А. Шапиро. – Москва-Берлин: Директ-Медиа, 2017. – 340 с.
Сотникова, С. И. Управление персоналом: деловая карьера: учеб. пособие / С.И. Сотникова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2018. – 328 с. – (Высшее образование).
Сухов, А. Н. Успех, карьера и развитие: социально-психологический анализ: учебное пособие / А. Н. Сухов. – 3-е изд., стер. – М.: ФЛИНТА, 2021. – 376 с.
Управление персоналом в России: вектор гуманизации. Книга 7: монография; под ред. д-ра экон. наук, проф. И. Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2022. – 254 с. – (Научная мысль).
Шаповалов, В. К. Карьерные процессы: социологические и психолого-педагогические интерпретации: монография / В. К. Шаповалов. – 3-е изд., стер. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2020. – 191 с.
Беспалов, И. Девять шагов к созданию кадрового резерва. http://www.sbsc.ru/business/9_steps.html (дата обращения: 27.12.2023).
Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом «pro-персонал» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.pro-personal.ru (дата обращения: 25.12.2023).
Интернет портал для управленцев / Варданян Р., Мау В., Волков А. Электронный ресурс] Режим доступа: https://hr-portal.ru/article/gde-vzyat-upravlencev (дата обращения: 25.12.2023).
Сайт Министерства транспорта РФ // Электронный ресурс: http://www.mintrans.ru.
Сайт СПб ГУП «Пассажиравтотранс» // https://www.avtobus.spb.ru.












Приложения

Приложение 1
Место и роль кадровой политики в политике организации








Закорко Д.П. Кадровая политика бюджетных учреждений / Д.О. Закорко // Корреспондент. – 2015. - №8. – С. 22-28.
Неретин А.С. Как правильно управлять кадрами в государственном учреждении? – А.С. Неретин // Обозрение. – 2016. - №6. – С. 12-18.
Аакин В.Я. Кадровая политика организаций и учреждений. 2016. №7. С.23
Зубова Е.И. Дополнительное образование государственных служащих / Е.И. Зубова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2012. - №6 - С. 25-27.









2












Приложение 2
Организационная структура управления



Лист1
Диаграмма1

Для изменения диапазона данных диаграммы перетащите правый нижний угол диапазона.
Активная кадровая политика
Возможные предложени
Столбец1
Направления совершенствования кадровой политики
74.00
26.00
Столбец1
Активная кадровая политика
Направления совершенствования кадровой политики
Возможные предложени
74.00
26.00