Стратегия развития предприятий малого бизнеса

товаров в потенциале может вызвать осложнения готовностью перейти на выпуск аналогов, технологии которых есть в открытом доступе; Степень
стандартизации
продукции
является низкой:  продукция сертифицируется и стандартизирована международными нормами по ISO, имеющими аналоги в отечественных ГОСТ. Качество продукции позволяет легко проходить проверки стандартизации, риск отзыва минимален; РЫНОЧНАЯ
ВЛАСТЬ
ПОСТАВЩИКОВ Коллективная
покупка:   поставщики связаны договорами логистики по срокам и стоимости на перспективу первых трёх лет работы; Высокая степень
стандартизации
продукции:   продукция сертифицируется и стандартизирована международными нормами по ISO, имеющими аналоги в отечественных ГОСТ; Покупатели
менее чувствительны
к качеству
продукции: технологии изготовления настолько совершенны, что покупатели не в состоянии оценить качество продукции по внешнему виду и в период первого года эксплуатации (качественные характеристики касаются износа элементов товара после первого года эксплуатации); Заменитель имеет
высокую степень
замещения:  спорт. продукция достаточно универсальна и не обременена строгой защитой авторского права- содержит технологии свободного копирования; Продолжение и окончание таблицы 6
«5 СИЛ» ОТ МАЙКЛА ЮДЖИНА ПОРТЕРА УГРОЗА
ПОЯВЛЕНИЯ НОВЫХ
ИГРОКОВ Потребности
в капитале:  высокие стартовые расходы на формирование логистической инфраструктуры продаж товаров в сети; Политика
правительства:   есть ограничения со стороны политики защиты национальных товаропроизводителей за счёт таможенных пошлин; Дифференциация
продукции:  достаточно дифференцирована по векторам целевой аудитории и назначения к применению, видам, ассортименту спорт. товаров; УГРОЗА
ПОЯВЛЕНИЯ
ПРОДУКТОВ –
ЗАМЕНИТЕЛЕЙ Прибыльность:  в рамках 10-12%, при высокой рентабельности (от 20 – до 30%), - есть варианты сокращения себестоимости за счёт реинжиниринга по бизнес-процессам; Стратегия
управления:  поддерживается позиционированием роста лояльности целевой аудитории, - включает: лидерство по издержкам (операционное превосходство) производства и продаж; плюс концентрация на сегменте – одновременно за счет близости к клиенту и за счет низкой стоимости продукции.
Таблица 7 - Выводы по итогам аналитики
Значение
каждой
из 5 сил: Описание Вектора работ Среднее
значение Рынок высоко конкурентный и перспективный. Отсутствует возможность полного сравнения товаров разных компаний и есть концессионные ограничения в повышении цен; 1. Вектора стратегии укрепления уникальности товара и концентрироваться на уникальных характеристиках (придерживаться стратегии лидерства в определенной рыночной нише);2. Основные усилия компания должна сосредоточить на построении высокого уровня знания товара и на построении осведомленности об уникальных особенностях товара;4. Снижение влияния ценовой конкуренции на продажи компании за счёт создания программ лояльности для возврата ЦА в воронку продаж;.5. Активность акций концентрации на построение длительных отношений с покупателем (пожизненное обслуживание: CUSTOMER LIFETIME VALUE – «CLV»;6. Сохранять диверсифицированный портфель клиентов;7. Сосредоточиться на устранении недостатков продукции на всех 12-ти этапах «петли качества»; Высокое
значение Портфель клиентов дифференцирован при продажах качественных, но экономичных предложений (удовлетворенность текущим уровнем качества); Среднее
значение сохранения паритета и стабильности выполнения условий договоров от контрагентов логистики (со стороны поставщиков, комплектующих из Китая – выйти на уровень официального дистрибьютора, дилера и гаранта); Низкое
значение Риск входа новых игроков незначителен (достаточно высоки барьеры входа и высок уровень первоначальных инвестиций в инфраструктуру производства и логистику продаж); Среднее
значение Компания обладает уникальным предложением на рынке, аналогов которому не существует: по цене и гарантийным обязательствам;
2.3. Оценка потенциала развития организации с целью определения возможности для роста организации малого бизнеса
Результаты исследования стратегических проблем конкурентной позиции:
Позиционирование продукции ООО «СЕМЕЙНЫЙ СПОРТ» с помощью матрицы GE-МАККИНСИ по двум вариантам расчётов: (1) - «Расчет показателя «конкурентоспособности товаров от ООО «СЕМЕЙНЫЙ СПОРТ» и (2) – «Расчет показателя «привлекательность отрасли спортивных товаров»
Таблица 8 - Вариант № 1: «Расчет показателя «конкурентоспособности товаров (аббревиатура: «ПКС») от ООО «СЕМЕЙНЫЙ СПОРТ»
Параметр Показатель конкурентоспособности Значение параметра в баллах (от 0 до 5) Коэффициент значимости параметра Качество товара 0,96 4 0,24 Эффективность рекламы маркетинга 0,3 2 0,15 Привлекательность ассортимента 0,08 4 0,02 Эффективность каналов сбыта 0,9 5 0,18 Квалификация персонала 0,63 3 0,21 Производственные возможности
продаж в ритейле о онлайн 0,8 4 0,20 ИТОГО по «ПКС»: 3,67 - 1 Таблица 9 - Вариант № 2: Расчет показателя «привлекательность отрасли (аббревиатура: «ПО») спортивных товаров»
Параметр Показатель конкурентоспособности Значение параметра в баллах (0 до 5) Коэффициент значимости параметра Темп роста рынка спортивных товаров 0,2 1 0,20 Ёмкость рынка 0,51 3 0,17 Уровень конкуренции 0,57 3 0,19 Государственное регулирование рынка 0,38 2 0,19 Отраслевая норма прибыли 1,25 5 0,25 ИТОГО по «ПО»: 1,91 - 1 Таблица 10 - Матрица МАК-КИНСИ:
Матрица
МАК-КИНСИ: Конкурентная позиция Высокая
[3,37; 5,00] Средняя
[1,68; 3,36] Низкая
[0; 1,67] Привлекательность рынка Высокая
[3,37; 5,00] «Победитель»: инвестирование и рост «Победитель» зарабатывать и защищаться - «Вопросительный знак» Средняя
[1,68; 3,36] «Победитель» «Средний бизнес» «Проигрывающий» Низкая
[0; 1,67] «Производитель прибыли» «Проигрывающий» снимать урожай и защищаться - «Проигрывающий» Разработка стратегических альтернатив активности маркетинга для выстраивания конкурентной позиции объекта исследования:
Представим стратегии СЗХ и функциональные стратегии маркетинга: стратегия в методологии «3С» (или «3К»): клиент – компания - компетенции

Рис. 2 – модель СЗХ

Определить целевой рынок и свою нишу, так:

Рис. 3 – базовые стратегии СЗХ

Объекту исследования стоит пересмотреть ориентиры на потенциал, как совокупность всех его возможностей по продажам и оказанию услуг онлайн.


Третья глава. Определение стратегических зон хозяйствования организации малого бизнеса

3.1. СЗХ организации малого бизнеса
Действующая стратегия и система целей «СЕМЕЙНЫЙ СПОРТ» в таблице 11:
Таблица 11 - Стратегия и система целей ООО «СЕМЕЙНЫЙ СПОРТ»
№ Цель механизма принятия стратегических решений Показатель (KPI) механизма принятия стратегических решений Значения показателя, % 2022 год 2023 год 2024 год Итого 1 Максимизация рентабельности Рентабельность основной деятельности 12 14 15 15
№ Цель стратегии адаптивного управления Показатель (KPI) Значения показателей, млн руб. 2022 год 2023 год 2024 год Итого 1 Максимизация прибыли Валовая прибыль 500 875 1125 2500 2 Рост объема реализации Объем реализации 4167 6250 7500 17 917
Представим алгоритм исследования отрасли и конкурентного положения ООО «СЕМЕЙНЫЙ СПОРТ» в ней, через определение доминирующих в отрасли экономических характеристик (аббревиатура: «ДОХ»), определение основных движущих сил, вызывающих изменения в данной отрасли, см. таблицу № 12:
Таблица 12 – описание рынка спортивной одежды г. Москвы и Московской обл., включая оптовую логистику в страны ближнего и дальнего зарубежья
Оценка ёмкости рынка спортивных товаров г. Москвы и Московской обл.
(данный расчет емкости рынка включает анализ истории развития продаж рынка (2019 – 2023 гг.) и прогноз продаж рынка в перспективе на 3 года вперед (2024 - 2026 гг.), с учётом актуальных санкций Евросоюза по основным брендам сети мульти брендового ритейла, включая оптовую логистику в страны ближнего и дальнего зарубежья Рынок Спортивных товаров рынок интересов опта и ритейла сетей В2С и В2В спортивных брендов Сегмент 1 спортивная одежда Сегмент 2 спортивная обувь Сегмент 3 спортивный инвентарь 1. АНАЛИЗ ЕМКОСТИ РЫНКА СПОРТ. ТОВАРОВ (3х сегментов) СПОРТИВНАЯ ОДЕЖДА ед. изм. 2022 год Расчет емкости рынка снизу вверх (от потребителя или базы клиентов) Размер целевой аудитории весь в тыс. чел. 211 407 Пенетрация в % 7,35% Размер целевой аудитории (далее по тексту аббревиатура: ЦА) фактически пользующийся спортивной одеждой в тыс. чел. 15 538 Среднее кол-во покупок в год в шт. 5 Средняя стоимость покупки в руб. 4 968 Продолжение и окончание таблицы № 12
Потенциальная емкость спортивная одежда в шт. 1 057 035 спортивная одежда в руб. 5 251 349 880 Фактическая емкость спортивная одежда в шт. 77 692 спортивная одежда в руб. 385 974 216 СПОРТИВНАЯ ОБУВЬ ед. изм. 2022 год Расчет емкости рынка снизу вверх (от потребителя или базы клиентов) Размер аудитории весь в тыс. чел. 169 218 Пенетрация в % 4,49% Размер ЦА фактически пользующийся спортивной обувью в тыс. чел. 7 598 Среднее кол-во покупок в год шт. 2 Средняя стоимость покупки руб. 2 756 Потенциальная емкость спортивная обувь в руб. 932 729 616 Фактическая емкость спортивная обувь в руб. 41 879 560   СПОРТИВНЫЙ ИНВЕНТАРЬ ед. изм. 2022 год Расчет емкости рынка снизу вверх (от потребителя или базы клиентов) Размер аудитории весь в тыс. чел. 88 315 Пенетрация в % 2,81% Размер ЦА фактически пользующийся спорт. инвентарём в тыс. чел. 2 482 Среднее кол-во покупок в год в шт. 3 Средняя стоимость покупки в руб. 1 496 Потенциальная емкость спортивный инвентарь в шт. 264 945 спортивный инвентарь в руб. 396 357 720 Фактическая емкость спортивный инвентарь в шт. 7 445 спортивный инвентарь в руб. 11 137 652       ПОТЕНЦИАЛЬНАЯ ЕМКОСТЬ РЫНКА ед. изм. 2022 год спортивная одежда в шт. 1 057 035 спортивная обувь в шт. 338 436 спортивный инвентарь в шт. 264 945 ИТОГО: 1 660 416 спортивная одежда в руб. 5 251 349 880 спортивная обувь в руб. 932 729 616 спортивный инвентарь в руб. 396 357 720 ИТОГО: 6 580 437 216 ФАКТИЧЕСКАЯ ЕМКОСТЬ РЫНКА ед. изм. 2022 год спортивная одежда в шт. 77 692 спортивная обувь в шт. 15 196 спортивный инвентарь в шт. 7 445 ИТОГО: 100 333 спортивная одежда в руб. 385 974 216 спортивная обувь в руб. 41 879 560 спортивный инвентарь в руб. 11 137 652 ИТОГО: 438 991 428 Определим восемь ключевых факторов успеха в отрасли спорт. товаров.
8 ключевых КФУ (аббревиатура от «ключевой фактор успеха»):
- 1 КФУ: возможность разработки новых каналов продаж (технологии);
- 2 КФУ: выгодное размещение ритейла с точки зрения экономии транспортных расходов, доступа к квалифицированной рабочей силе;
- 3 КФУ: широкий доступ к сети розничной торговли;
- 4 КФУ: доступная для клиентов система послепродажного обслуживания (включая гарантии);
- 5 КФУ: своевременное и точное исполнение заказов покупателей в онлайн продажах;
- 6 КФУ: способность создавать эффективную рекламу;
- 7 КФУ: способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию;
8 КФУ: репутация фирмы (гудвил);
Пояснение: КФУ были выбраны с учётом планов реинжиниринга в векторах на решения проблем стратегии с логистикой сбыта. Выявим взаимосвязи между ключевыми бизнес-процессами (аббревиатура: «СЗХ») и критическими факторами успеха (аббревиатура: «КФУ»): по очереди рассмотрим каждый КФУ, задавая вопрос: «Какие процессы следует выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого КФУ?»; каждый процесс, отвечающий критерию, помечаем крестиком в колонке под данным КФУ; еще раз смотрим на процессы, помеченные как приводящие к успешному достижению данного КФУ, и спрашиваем: если их взять все вместе, достаточно ли будет этого для достижения КФУ? См. таблицы № 13 и № 14.

Таблица 13 - Выявление сильных и слабых конкурентных сторон ООО «СЕМЕЙНЫЙ СПОРТ»
КФУ № 1 КФУ № 2 КФУ № 3 КФУ № 4 КФУ № 5 КФУ № 6 КФУ № 7 КФУ № 8 СЗХ № 1 + + + + СЗХ № 2 + + + + + + + + СЗХ № 3 + + + + + + + + СЗХ № 4 + + + + + СЗХ № 5 + + + + СЗХ № 6 + + + СЗХ № 7 + + + СЗХ № 8 + + + СЗХ № 9 + + + СЗХ № 10 + + + + СЗХ № 11 + + + + +
3.2. Обоснование выбранной стратегии развития организации малого бизнеса с учетом состояния дел в отрасли
Таблица 14 - Оценка важность каждого процесса для успеха организации в новой связке: «СЗХ» плюс акцент внимания на стратегической перспективе:
СЗХ № 1 – прямые продажи + + + + 4 СЗХ № 2 – онлайн продажи + + + + + + + + 8 СЗХ № 3 - дистрибуция + + + + + + + + 8 СЗХ № 4 - гарантии + + + + + 5 СЗХ № 5 - доставка + + + + 5 СЗХ № 6 - консультирование + + + 3 СЗХ № 7 – поиск клиентов + + + 3 СЗХ № 8 - позиционирование + + + 3 СЗХ № 9 - логистика + + + 3 СЗХ № 10 - орг. менеджмент + + + + 4 СЗХ № 11 – финансовое управление + + + + + 5
Определили СЗХ, влияющие на большое количество КФУ, - более критичные для деятельности организации. Дадим оценку выполнения каждого СЗХ, опираясь на выявленные «характеристики»: рассматриваем процессы по очереди и ставим им согласованные оценки, используя следующую шкалу: «А»: отличная; «В»: хорошая оценка; «С»: удовлетворительная работа; «Д»: неудовлетворительная работа.
Таблица 15 - Оценка качества работ по СЗХ (в центре проблемы СЗХ)
СЗХ № 1 не носит систематический характер, нет результатов: «Д» СЗХ № 2 результаты прогнозов достаточно достоверны: «В» СЗХ № 3 мониторинг проводится нерегулярно и неправильно: «Д» СЗХ № 4 целый спектр ошибок системы логистики и продаж: «Д» СЗХ № 5 «Д» СЗХ № 6 частично удовлетворительная работа: «С» СЗХ № 7 адекватность цены качеству продукта не исследуется «С» СЗХ № 8 самый неразвитый СЗХ «Д» СЗХ № 9 в целом, всё хорошо, но есть новые вектора развития через онлайн дистрибуцию «А» СЗХ № 10 «А» СЗХ № 11 система обучения сотрудников в стадии разработки «В»
Таблица 16 - «Матрица ранжирования»
8 СЗХ № 2


СЗХ № 11
СЗХ № 3 7 6 5 СЗХ № 4 и 5 4 СЗХ № 10
СЗХ № 6 и 7 СЗХ № 1
СЗХ № 8
3 СЗХ № 9 2 1 «А» «В» «С» «Д»
Выводы об очередности проведения этапов реинжиниринга СЗХ: на представленной выше матрице ранжирования мы видим, что в «красной» зоне находятся наиболее стратегически важные процессы, которые на сегодняшний день выполняются неудовлетворительно – это СЗХ под номерами 3, 4 и 5. Эти процессы следует выбирать для реинжиниринга в первую очередь, чтобы достичь быстрого эффекта в работе организации, - а именно:
- создать отдел мониторинга потребностей покупателей. Определив ему достаточный бюджет и квалифицированных специалистов. Нам нужна регулярная отчётность;
- переоценить контрагентов – заключать договора только с теми, у кого есть сертификация по ISO соответствующего вида качества;
- построить систему развития дилеров – лицо нашей компании;
Вывод: в «оранжевой» зоне матрицы ранжирования у нас находятся СЗХ № 1, 2, 6, 7, 8 и 11 - они дают меньше возможностей повлиять на работу организации, но вектора их улучшения дадут точки роста перспектив: акцентировать важность исследования рынка; больше внимания на поддержку проданных продуктов и определение требований для новых продуктов.
В «зелёной» зоне таблицы № 16 находятся СЗХ, оказывающие минимальное влияние на работу организации или хорошо работающие на сегодняшний день. За этими процессами надо наблюдать, а их реинжиниринг проводить после того, как будет закончена работа над процессами зон № 1 и № 2. Очень хорошо, что в «зелёной» зоне именно СЗХ № 9 и № 10 («Реклама продуктов» и «Работа над качеством доставки продукции») – станут показателями качества работы для других СЗХ. Можно даже временно маркетинг поставить во главе проведения процессов реинжиниринга, так как специалисты маркетинга точно знают, как надо строить вектора успешных логистических каналов, что в итоге решим проблему стратегии предприятия – будут найдены перспективы развития сбыта.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель исследования достигнута - представили на примере предприятия малого бизнеса вектора стратегии развития. Цель была достигнута за счёт решения задач, которые структурировали наше исследование в следующей последовательности:
- в теоретических аспектах рассмотрен стратегический подход к управлению организациями малого бизнеса, важность стратегических решений в управлении;
- определили особенности организации малого бизнеса;
- представили обоснование необходимости четкой взаимосвязи оперативных и стратегических решений в организациях малого бизнеса;
- сформулировали PEST аналитику внешней среды ООО «СЕМЕЙНЫЙ СПОРТ»; расставить акценты «модели 5 сил Майкла Юджина Портера» на анализ конкурентов, поставщиков и клиентов;
- провели оценку потенциала развития организации с целью определения возможности для роста организации малого бизнеса;
- определили стратегические зоны хозяйствования организации малого бизнеса с целью формулировки обоснования выбранной стратегии развития организации малого бизнеса с учетом состояния дел в отрасли.
Можем констатировать выводы: на примере предприятия малого бизнеса, актуальны следующие вектора стратегии развития, связанные с подготовкой лидерского состава в компании, это носит системный характер, поэтому топ-менеджменту следует:
1. Проанализировать, специалисты каких категорий в компании (например, торговые представители или менеджеры по продажам) стремительно поднимаются вверх по карьерной лестнице. Затем необходимо, чтобы кадровые работники фирмы определили содержание работы этих сотрудников на каждой ступени карьеры, а также закрепили приобретенные ими навыки;
2. Обучать специалистов умению переключаться с прежних обязанностей на новые. Службе персонала следует поручить разработку системы задач для работников на каждой ступени карьерной лестницы. Любого менеджера в период карьерного роста необходимо обеспечить возможностью проанализировать свои нынешние обязанности и пообщаться с руководителями того уровня, где он будет трудиться в дальнейшем;
3. Объяснить менеджерам, что развитие командных отношений теперь становится важной частью их работы. Причем, чем выше специалист поднимается по служебной иерархии, тем более актуальным становится это правило. Выбирая претендентов на руководящую должность, генеральному директору следует принять во внимание тот факт, что некоторые люди способны заниматься только своей непосредственной профессиональной специализацией. Маловероятно, что такие люди блестяще проявят себя в новой должности, ведь они не готовы тратить большую часть времени, чтобы заниматься организацией работы коллектива;
4. Тратить больше времени на общение с менеджерами. Проблемой многих компаний являются закулисные игры, бороться с которыми руководство может лишь личным примером.
Чтобы продемонстрировать свою готовность к сотрудничеству, генеральный директор должен напрямую общаться с многообещающими специалистами. Такую возможность можно найти, к примеру, в период совместных образовательных мероприятий для сотрудников компании.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия = The New Corporate Strategy. — Питер, 2021. — 416 с.
Анцупов Ф.Я. Стратегическое управление: монография. - 4-е изд. И перераб. – Москва: Проспект, 2020. – 344 с.
Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. Курс лекций. Изд. 2-е дополн. -М.: Омега-Л. 2018. – 584 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2020. – 415 с.
Годин В.В. Информационное обеспечение управленческой деятельности: учебник / В.В. Годин, И.К. Корнеев. - М.: Мастерство; Высшая школа, 2018. - 240 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2018. - 288 с.
Губарев А. В. Информационное обеспечение системы менеджмента качества. - М.: Горячая линия - Телеком, 2017. - 132 с.
Коммуникативный менеджмент: Учебное пособие / Шунейко А.А., Авдеенко И.А. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 176 с.
Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2019. - 464 с.
Литвак Б. Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: учеб. Пособие / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2018. – 180 с.
Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2018. – 360 с.
Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 299 с.
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2018. - 344 c.
Менеджмент: Учебное пособие/ / Райченко А.В., Хохлова И.В. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 368 с.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пос. Прима-пресс Экспо, 2019. - 412 с.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пос. Прима-пресс Экспо, 2019. 412 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2019. – 288 с.
Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. – 280 с.
Родионова В.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Н. Родионова. — 3-е изд., испр. и перераб. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2018. - 306 с.
Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления / М.А. Чернышев и др.- Ростов н/Д: Феникс, 2019. – 506 с.









2






2
















1,91 // 3,67