Роль гендерных аспектов в организационном поведении и их влияние на организационную динамику

Для целей данной работы было проведено исследование психологического состояния коллектива ООО «Крем» Для этой цели было проведено исследование по следующим методикам:Изучение психологического климата в группе «карта-схема А.Н. Лутошкина» (Приложение 1)Диагностика групповой мотивации И. Д. Ладанов (приложение 2)Оценка уровня общительности В.Ф.Ряховского(Приложение 3)Диагностика организационной культуры, опросник Куинна и Камерона ocai (Приложение 4).В исследовании приняли участие 24 сотрудника, из них 77 % женщины и 33 % мужчины (рисунок 3).Рисунок 3 - Диаграмма процентного распределения респондентов по полу в %Исследуя семейный статус сотрудников, что является немаловажным при построение организационной культуры и выработке мероприятий социальной поддержки было выявлено, что среди респондентов женаты 82,5% мужчин и 74% женщин состоят в браке.Далее был проанализирован стаж работы среди выбранной группы респондентов (рисунок 4)Рисунок 4 - Диаграмма процентного распределения респондентов по стажу работы в %Диаграмма, изображенная на рисунке 4 свидетельствует о том, что в преимущественном большинстве коллектив представлен женщинами, также важно отметить, что в доминирующем большинстве респонденты являются семейными людьми и трудятся в коллективе от 5 до 10 лет, в то время как опытные сотрудники, проработавшие более 16 лет представлены лишь 9% кадрового состава.Формируя группу респондентов для исследования было принято решение о включение в нее представителей всех производственных и управленческих ступеней организации. Далее было проведено исследование по изучению психологического климата в группе «карта-схема А.Н. Лутошкина» (рисунок 5). Рисунок 5 – Данные исследования психологического климата в группе по карте-схеме А.Н.Лутошкина, %Анализируя данные, представленные на рисунке 5 видно, что благоприятность психологического уровня 37% опрошенных оценивают на низком уровне и только 20% утверждают о высоком уровне благоприятности психологического климата. Также важно отметить, что 19% респондентов указали на то, что считают социальную поддержку на предприятии на низком уровне. Взаимоотношения по данной методике также демонстрируют низкий уровень – 42% и только 12% опрошенных утверждают, что взаимоотношения находятся на высоком уровне. Подводя итог можно сделать вывод о том, что психологический климат в коллективе нельзя расценивать как положительный и безопасный для сотрудников, поскольку уровень взаимоотношений и коллективного настроения в большинстве случаев оценивается как неудовлетворительное. Что в свою очередь подтверждают данные по показателю «благоприятности психологического климата».Далее было проведено исследование групповой мотивации по методике И. Д. Ладанова. Энглебург и Винн писали, что мотивация заключается в предоставлении человеку “причины действовать”. Сотрудничество, в свою очередь, заключается в совместном расходовании энергии двумя или более людьми для достижения общей цели. Общество может функционировать только в том случае, если люди мотивированы к сотрудничеству в группах. Однако заставить людей делать это может быть чрезвычайно сложно. На рисунке 6 представлены данные исследования.Рисунок 6 – Уровень групповой мотивации по методике И. Д. Ладанова, %Как видно из данных представленных на диаграмме рисунка 14 33% опрошенных утверждают, что сотрудники слабо мотивированы, 13% утверждают, что мотивация является отрицательной, и лишь 8% ответили. Что мотивацию можно считать положительной. Данные проведенного анализа свидетельствуют о том, что компании необходимо предпринять меры по совершенствованию системы мотивации в коллективе.Далее было проведено исследование на определение оценки уровня общительности В.Ф.Ряховского (рисунок 7). Коммуникабельность - это черта, которая измеряет потребность человека в принадлежности и общении. Более конкретно, коммуникабельность количественно определяет потребность человека в межличностном взаимодействии и аналитическом мышлении.Те, у кого более высокий уровень коммуникабельности, как правило, более энергичны, сосредоточены на внешнем мире и нуждаются в общении с людьми. Они ищут вне себя для достижения своих целей. Те, у кого уровень коммуникабельности ниже, как правило, более склонны к самоанализу и чувствуют себя комфортно в одиночестве. Они склонны искать внутри себя, чтобы достичь своих целей. На работе люди с высоким уровнем коммуникабельности воспринимаются как общительные и экстраверты. Им свойственен энтузиазм, убедительный стиль общения, и им нравится влиять на других в их межличностных и деловых взаимодействиях. Они проявляют энтузиазм по отношению к своим идеям и идеям других и, как правило, более оптимистичны в своем расположении духа.Рисунок 7 - Оценка уровня общительности по методике В.Ф. Ряховского, %Анализируя данные, представленные на рисунке 15 можно сделать вывод о том, что уровень общительности на предприятии в 45% случаев воспринимается как нормальный и 38% опрошенных заявили о том, что уровень коммуникабельности низкий. Данные показатели свидетельствуют о том, что у сотрудников есть потенциал для сплочения и развития эффективных межличностных взаимодействий, продвигая идеи.Далее было проведено исследование по методике Томаса-Килманна на поведение в конфликтной ситуации (рисунок 8). Данное исследование необходимо в контексте того, что были выявлены сложности во взаимодействии между сотрудниками. Конфликты на рабочем месте этосерьезная проблема, которую необходимо решать руководству, поскольку конфликт может привести к снижению производительности, увеличению текучести кадров, увеличению числа невыходов на работу и многим другим негативным последствиям.Рисунок 8 - Исследование по методике Томаса-Килманна на поведение в конфликтной ситуации, %Анализируя данные приведенные в таблице 16, видно, что респонденты в 31% случаях выбирают стратегию поведения в конфликте «приспособление», 17% респондентов избегание, 20% компромисс, 19% сотрудничество и только 13% соперничество. Подводя итог можно сделать вывод о том, что сотрудники в целом выбирают экологичные способы реагирования в конфликте.Далее, для определения гендерного влияния на было решено провести корреляционное исследование (таблица 7)Таблица 7 – Корреляционное исследование роли гендерных аспектов в организационном поведении и их влияние на организационную динамику СотрудничествоКомпромисИзбеганиеНизкая благоприятность психологического климатаВысокий уровень благоприятности психологического климатаНизкий уровень коллективных настроенийВысоки уровень коллективных настроенийженщинымужчиныСоперничество0-0.2-0.037-0.0790-0.316-0.169-0.451*0.674***Сотрудничество -0.258-0.435*-0.408*0.111-0.408*0.0730.159-0.174Компромис  -0.486*-0.3160.775***-0.3160.507*0.287-0.135Избегание   0.473*-0.435*0.65***-0.411*-0.406*-0.025Низкая благоприятность психологического климата    -0.408*0.812***-0.2670.0650.107Высокий уровень благоприятности психологического климата     -0.408*0.655***0.159-0.174Низкий уровень коллективных настроений      -0.2670.065-0.213Высоки уровень коллективных настроений       0.243-0.114женщины        -0.47*Как видно из данных представленных в таблице 7 выявлена связь между соперническим поведением у мужчин и женщин, причем у мужчин связь очень сильная, у женщин связь присутствует, но обратная. Также была обнаружена высокая прямая связь между такими показателями как:«Высокий уровень благоприятности психологического климата» и «Компромис» - « 0.775*** »;«Высоки уровень коллективных настроений» и «Компромис» - « 0.507*»«Низкая благоприятность психологического климата» и «Избегание» - «0.473*»«Низкий уровень коллективных настроений» и «Избегание» - «0.65***»Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что в коллективе присутствуют негативные настроения, причем эти настроения вызваны поведением избегания, с которым у женщин обнаружена обратная связь, как и в случае с соперническим поведением. Таким образом обнаружена роль гендерных аспектов в организационном поведении и их влияние на организационную динамику.Глава 3 Рекомендации по совершенствованию организационной культуры в коллективе и оценка их эффективности3.1 Достоинства и недостатки ООО «Крем»Во всем мире женщины недопредставлены в корпорациях, и доля женщин уменьшается с каждым шагом по увеличению корпоративной иерархии. Женщины сталкиваются с многими препятствиями на пути развития на должности в корпоративных руководящих должностях, и эти барьеры включают в себя гендерную дискриминацию, а также бессознательную гендерную предвзятость. Многие компании продемонстрировали свою приверженность гендерному равенству, устанавливая политику, дружественную к семье и содействуя карьере женской и профессиональной карьеры. Тем не менее, бессознательная гендерная предвзятость продолжает влиять на женщин на рабочем месте, и необходимо больше, чтобы дать возможность высококвалифицированным женщинам продвигаться на руководящие должности. Эта исследовательская записка содержит обзор бессознательного гендерного предвзятости и его роли в препятствиях для женщин в карьере, прежде чем обсудить, как смягчить и преодолеть бессознательный гендерный предвзято Повышение карьерного роста, которое возникает из этого. В ООО «Крем» 23% сотрудников представлены мужчинами, причем мужчины работают на руководящих должностях, в то время как женщины обеспечивают всю непосредственную тяжелую работу. Крое того, проведенный корреляционный анализ показал тип поведения мужчин – соперничество, в то время как у женщин напротив была выявлена обратная связь с соперничеством, иными словами женщинам свойственна взаимовыручка друг друга в сложным ситуациях. Также проведенный анализ показал, что 33% опрошенных утверждают, что сотрудники слабо мотивированы, 13% утверждают, что мотивация является отрицательной, и лишь 8% ответили, что мотивацию можно считать положительной. Данные проведенного анализа свидетельствуют о том, что компании необходимо предпринять меры по совершенствованию системы мотивации в коллективе. Отсутствие мотивации также является следствием разбалансированности внутренней психологической обстановки. Когда руководство сосредоточено на соперничестве, а не на сплочении команды и взаимовыручке, то корпоративны дух падает, что в свою очередь подтвердили данные исследования. Благоприятность психологического уровня 37% опрошенных оценивают на низком уровне и только 20% утверждают о высоком уровне благоприятности психологического климата. Также важно отметить, что 19% респондентов указали на то, что считают социальную поддержку на предприятии на низком уровне. Взаимоотношения по данной методике также демонстрируют низкий уровень – 42% и только 12% опрошенных утверждают, что взаимоотношения находятся на высоком уровне. Подводя итог можно сделать вывод о том, что психологический климат в коллективе нельзя расценивать как положительный и безопасный для сотрудников, поскольку уровень взаимоотношений и коллективного настроения в большинстве случаев оценивается как неудовлетворительное. Что в свою очередь подтверждают данные по показателю «благоприятности психологического климата».3.2 Программно-целевой подход к устранению недостатков деятельности ООО «Крем»Учитывая сделанные выводы по результатам исследования было предложено в компании на две недели мужчинам поменяться с женщинами в исполнении функциональных обязанностей. Были подобраны кандидаты, способные обеспечить заменимость функциональных обязанностей. К тому же заработная плата также будет получена сотрудниками согласно выполняемым обязанностям. При этом важно отметить, что кроме того, что мужчины занимали руководящие должности их заработная плата была выше заработной плат женщин.Кроме того в этом период с сотрудниками был проведен тренинг, разработанный ПатрисиейДивайн из Университета Висконсина и ее коллегами и получивший название «разрушение привычки к предрассудкам». Как и обычный тренинг он учит, что такое неявное предубеждение, как его измерять и как оно вредит женщинам. Участники перед началом эксперимента прошли онлайн тестирование на неявные ассоциацииIAT [63], который продемонстрировал, что все испытуемые являются жертвами бессознательной предвзятости. Причем у мужчин эта предвзятость была выявлена на высоком уровне.Этот шаг был первым и очень важным. Люди осознали, что их суждения это предвзятость, а не истина. Затем с участниками был проведен семинар, на котором им было рассказано как работает интуиция, мышление и предвзятость. Человеку свойственно опираться на интуицию. На этом этапе участникам была представлена этимология слова «интуиция». Это слово среднефранцузского intuition, от средневековой латыни intuitiō ("взгляд, непосредственное познание”), от латинского intueor (“рассматривать”), от in- (“в, на”) + tueor (“смотреть, сторожить, видеть, наблюдать”), иными словами интуиция – это дословное указание «смотри внутрь», то есть в прошлый опыт. И, безоговорочно доверяя своей интуиции, которая хорошо руководила в прошлом, человек застревает в петле и не получает развития. Если не идти против своей интуиции, и не подвергать ее испытанию, нельзя быть уверенным, что она помогает нам делать правильный выбор, если мы никогда не видели, что происходит, когда мы ее игнорируем. Такой взгляд на интуицию стал еще одним мощным осознанием участников.Далее участникам было объяснено, что может быть опасно слишком сильно полагаться на то, что эксперты называют мышлением по системе 1 — автоматические суждения, основанные на ассоциациях, хранящихся в памяти, — вместо того, чтобы логически обрабатывать доступную информацию. Без сомнения, система 1 имеет решающее значение для выживания. Это то, что заставляет человека сворачивать, чтобы избежать автомобильной аварии. Но, как показал психолог ДэниелКанеман, это также распространенный источник предвзятости, который может привести к неправильному принятию решений, потому что наша интуиция часто вводит нас в заблуждение. Другие источники предвзятости связаны с ошибочным мышлением по системе 2 — по сути, с ошибочными намеренными рассуждениями. Когнитивные ограничения или лень, например, могут привести к тому, что люди будут сосредоточены не на тех вещах или не смогут найти нужную информацию. Все люди подвержены таким предубеждениям, особенно когда находятся в состоянии усталости, стресса или многозадачности. Просто представьте себе генерального директора, который ведет переговоры о слиянии, находясь при этом под давлением юристов, вынуждающих принять решение о закрытии завода, и коллег, вынуждающих организовать увольнения. В подобных ситуациях мы далеки от готовности к принятию решений — мы истощены ментально, эмоционально и физически. Мы справляемся, еще больше полагаясь на интуитивные суждения по системе 1 и в меньшей степени на тщательные рассуждения. Процесс принятия решений становится быстрее и проще, но качество часто страдает. Большинство из нас склонны быть слишком самоуверенными в своих оценках. Важно учитывать неопределенность.Одним из решений является делегирование полномочий и борьба с предвзятостью на организационном уровне, используя архитектуру выбора для изменения среды, в которой принимаются решения. Однако в большинстве случаев делегирование неуместно, и решать приходится руководителю. В этом случае можно перехитрить свои собственные предубеждения, начать с понимания того, откуда они берутся: чрезмерное доверие к интуиции, дефектные рассуждения или и то, и другое. Но одной осведомленности недостаточно, как отметил Канеман, размышляя о собственном опыте. Далее вам будут предложены стратегии преодоления предубеждений, почерпнутые из последних исследований психологии суждений и принятия решений.Поскольку большинство людей склонны к чрезмерной уверенности в своих оценках, важно «подталкивать» самих себя к допущению риска и неопределенности. Особенно полезны следующие методы:Сделайте три оценки.Чтобы повысить точность своего суждения и своих прогнозов необходимо составлять по крайней мере три оценки — низкую, среднюю и высокую — вместо того, чтобы просто указывать диапазон.Подумайте дважды. Аналогичное упражнение состоит в том, чтобы сделать два прогноза и получить среднее значение.Когда люди несколько раз задумываются над проблемой, они часто подходят к ней с другой точки зрения, добавляя ценную информацию.Поэтому дайте время на переосмысление: спроецируйте результат, сделайте перерыв (выспитесь, если сможете), а затем вернитесь и спроецируйте другой. Не ссылайтесь на свою предыдущую оценку — так можно только закрепить себя и ограничите свои возможности для получения новых знаний. Если не возможно не думать о своей предыдущей оценке, тогда можно предположить, что она была неверной, и рассмотреть причины, подтверждающие другое предположение.Используйте предсмертные состояния. При вскрытии обычно задача состоит в том, чтобы понять причину прошлой неудачи. При предсмертном вскрытии можно представить будущую неудачу, а затем объяснить причину. Этот метод, также называемый перспективным ретроспективизмом, помогает выявить потенциальные проблемы, которые обычное предвидение не заставит вспомнить. Такое мышление имеет ряд преимуществ. Во-первых, оно умеряет оптимизм, поощряя более реалистичную оценку риска. Во-вторых, это помогает подготовить резервные планы и стратегии выхода. В-третьих, это может выявить факторы, которые повлияют на успех или неудачу, что может повысить способность контролировать результаты. Низкие и завышенные предположения должны быть маловероятными, но все же в пределах возможного.Взгляните на ситуацию со стороны. Обычно, когда человек планирует сою деятельность он руководствуется «взглядом изнутри», который обычно приводит к чрезмерному оптимизму. Для этого нужно дополнить эту точку зрения взглядом со стороны — таким, который рассматривает, что происходило в подобных случаях и какой совет вы дали бы кому-то другому, если бы не были вовлечены в это начинание. Думайте о целях. Важно также широко подходить к своим целям. Это поможет сосредоточиться, когда придет время выбирать наиболее подходящие варианты. Большинство людей невольно ограничивают себя, позволяя руководствоваться лишь набором достойных целей просто потому, что они не осознают всего спектра возможностей. Формулирование, документирование и систематизация целей помогает вам четко видеть эти пути, чтобы можно было выбрать тот, который имеет наибольший смысл в свете вероятных результатов.Обратитесь за советом. Расширьте свою точку зрения, обращаясь за идеями к другим. Последовательно выполняйте свои цели. Опираясь на свою консультационную работу и лабораторные эксперименты, Кини обнаружил, что рассмотрение целей по отдельности, а не всех сразу, помогает людям находить больше альтернатив. Найти решение, которое отметило бы все до единого флажки, слишком сложно — это парализует лицо, принимающее решения.Обдумывание вариантов. Хотя для принятия взвешенных решений нужна критическая масса вариантов, также необходимо найти сильных соперников — как минимум двух, но в идеале от трех до пяти. Конечно, легко поддаться влиянию мышления по системе 1 и сделать ложный выбор, чтобы рационализировать свой интуитивно любимый вариант, но тогда человек просто обманывает себя. Решение может быть ничем не лучше рассматриваемого наилучшего варианта. Даже мышление по системе 2 часто слишком узко. Анализ плюсов и минусов нескольких вариантов не принесет никакой пользы, если человек не смог определить лучшие из них.Используйте совместную оценку. Проблема изолированной оценки вариантов заключается в том, что человек не может гарантировать наилучшие результаты. В режиме раздельного оценивания люди обращают внимание на то, что они могут легко оценить и игнорируют то, что они не могут. Они принимают решение, не учитывая все относящиеся к делу факты. Проверенный способ перейти в режим совместной оценки - подумать о том, чего можно лишиться, если сделаете определенный выбор. Это заставляет вас искать другие возможности.Попробуйте тест «исчезающие параметры». Как только у людей появляется надежный выбор, они обычно хотят двигаться дальше, поэтому не рассматривают альтернативы, которые могут быть лучше. Чтобы решить эту проблему, эксперты по принятию решений Чип Хит и Дэн Хит рекомендуют мысленный трюк: предположите, что вы не можете выбрать ни один из вариантов, которые вы взвешиваете, и спросите: «Что еще я мог сделать?» Этот вопрос послужит толчком к поиску альтернатив.Борьба с мотивированными предубеждениями. Все эти когнитивные предубеждения — узкое мышление о будущем, о целях и вариантах — считаются «мотивированными», когда ими движет острая психологическая потребность, такая как сильная эмоциональная привязанность. Мотивированные предубеждения особенно трудно преодолеть. Например человек тратил бесчисленные часы и ресурсы на разработку идеи только для того, чтобы спустя месяцы обнаружить, что кто-то опередил его в этом. В данном случае человеку следует двигаться дальше, но желание избежать потерь настолько велико, что искажает восприятие выгод и рисков. И поэтому человек чувствует непреодолимое желание двигаться вперед — доказать, что его идея каким-то образом больше или лучше. Ошибочная вера в собственное суждение усугубляет ситуацию. Человек слишком самоуверен по двум причинам: он придает информации, которая действительно имеет для него слишком большое. И поскольку мы не знаем того, чего не можем видеть, нам трудно представить другие способы постановки проблемы или работы над решением. Когда мы предаем слишком большое или слишком малое значение имеющейся у нас информации решения могут пострадать. В этом случае может помочь тактика «Как предотвратить непраильное взвешивание»:улучшать суждения, устраняя влияние о стереотипах, ассоциациях и несущественных факторах;уменьшение количества ошибок, вызванных забывчивостью и другими искажениями памяти, направляя внимание на то что наиболее актуально;Затем их учат, как преодолеть предвзятость с помощью комбинации стратегий. К ним относятся выявление стереотипных взглядов, сбор более индивидуализированной информации о людях, размышление над контрстереотипическими примерами, принятие точек зрения других и расширение взаимодействия с разными типами людей. После ознакомления с полученным материалом участники были снабжены дневниками стереотипов, куда они каждый день записывали все моменты своего стереотипного мышления и отправлены на эксперимент длительностью в две недели.3.3 Обоснование проекта ООО «Крем»Учитывая проведенное стартовое исследование было выявлено, что 43 % опрошенных считают, что они участвуют в делах коллектива, но чувствуют себя членами этого коллектива всего 26%, в то время как 16 % не чувствуют себя членами группы, а 15% предпочитают работать отдельно, независимо от коллектива. 41% опрошенных недостаточно удовлетворен отношением своих коллег по отношению к себе и 19% совершенно не удовлетворены. Что свидетельствует о напряженном психологическом состоянии внутри коллектива недостаточном уровне доверия.20 % считаю, что отношения в коллективе значительно хуже чем в большинстве других компаний. 47 % опрошенных считают, что взаимной поддержки и взаимовыручки скорее нет и 16% убеждены в том, что поддержки совсем нет.Благоприятность психологического уровня 37% опрошенных оценивают на низком уровне. Взаимоотношения также демонстрируют низкий уровень – 42% и только 12% опрошенных утверждают, что взаимоотношения находятся на высоком уровне. Подводя итог можно сделать вывод о том, что психологический климат в коллективе нельзя расценивать как положительный и безопасный для сотрудников, поскольку уровень взаимоотношений и коллективного настроения в большинстве случаев оценивается как неудовлетворительное. Исходя из данных полученных в результате анализа было принято решение провести семинар направленный на осознание стереотипного мышления и поменять ролями мужчин и женщин в коллективе в совокупности с заменой оплат труда за проделанную работу. Поскольку целью работы являлось разработать мероприятия направленны на устранение гендерных аспектов в организационном поведении, исследуя теоретическую основу и психометрические свойства, оценку эффективности предложенных мероприятий было решено провести методом диагностики организационной культуры, на базе опросника Куинна и Камерона ocai. Данные представлены на рисунке 9.Рисунок 9 – Диагностика организационной культуры до мероприятий и после.Как видно из данныхпредставленных на рисунке 17 до проведения тренинга большинство респондентов определяли организационную культуру как «Иерархию». Данномму типу организационной культуры свойственна ориентация на внутренние процессы, пошаговое развитие при жестком контроле. В качестве плюса данного типа можно выделить ориентацию н качество, ведь качество способствует снижению издержек, расходов на брак и штрафные санкции со стороны заказчиков. Однако такой подход, как было указано ранее в первой главе способствует развитию «боязни ошибки» у сотрудников, что в свою очередь ведет к тому, что сотрудники предпочитают не высказывать свое мнение, которое способствовало бы новаторскому движению. Также данному типу организационной культуры свойственножёсткое управление. При такой системе сотрудник утрачивает чувство сплоченности и перестает ощущать себя часть команды, что и подтвердили ранее проведенные исследования в п. 3.1. Сотрудник при типе организационной культуры «Иерархия» относится к работе механически, но качественно по инструкции. В итоге руководство сталкивается с замкнутым кругом: сотрудники, которые «не хотят думать» и руководство, которое «не позволяет думать» иначе, чем прописано в инструкции. Как уже было рассмотрено выше на примере фонда Билла Гейтса мировое экономическое сообщество активно старается уйти от данного типа организационной культуры и единственным средством оказывается воспитание доверительных и сплоченных отношений внутри коллектива, что и было сделано на психологическом тренинге, посредством теоретического погружения в материал и практической части, основанной на контактных играх, позволяющих участникам стать ближе друг к другу, обрести уровень безопасности в коллективе. Данные представленные на рисунке 17 демонстрируют, что сразу после проведения тренинга, на контрольном тестировании участники показали, что оценка организационной культуры как «Иерархичская» снижена в то время как увеличились доли «Клан», «Рынок» и «Адхократия». После проведенного тренинга организационная культура компании в глазах сотрудников приблизилась к балансу. Важно отметить, что не существует эталонного образца построения организационной культуры. Для каждой сферы деятельности он будет свой. Для «Каббалкэнерго» вполне допустимо и обосновано доминирование в организационной культуре типа «Иерархия», поскольку компания является филиалом холдинга, собственником которого является государство, при условии, что это доминирование не будет ярко выраженным. По итогам проведенного тренинга в восприятии сотрудников вторым по значимости оказался тип организационной культуры «Рынок». Для данного типа организационной культуры характерна внешняя ориентация на рынок, на успех и развитие во внешней среднего средством быстрой реализации проектов. Предположительно данный результат обусловлен тем, что в составе группы респондентов был выявлен потенциал к динамическому прорыву, поскольку респонденты продемонстрировали высокий уровень коуникабельости, которая и проявилась в процессе психологического тренинга. Чуть меньше респондентов оценили уровень организационной культуры по итогам тренинга как «Клан». Этому типу организационной культуры соответствует ориентация на совместное деяние и долгосрочное сотрудничество. Рост данного показателя наиболее ценен, если вспомнить, что итоги проеденного исследования на старте отразили высокий уровень разобщенности в коллективе. Следующим уровнем организационной культуры по популярности среди респондентов явился «Адхократия». Данному типу характерно настроение коллектива ориентированное на прорыв, новации, завоевание рынка. Увеличение данного показателя свидетельствует о росте мотивации.Подводя итог проведенного анализа можно сделать вывод о том, что проведенный стартовый анализ психологического состояния коллектива и выстроенный на базе полученных данных психологический тренинг проводимый в течении двух недель позволили повлиять на узкие места респондентов, что в свою очередь отразилось на их ощущении себя в коллективе и получении мощной мотивации на движение вперед. Чего ранее не было. Однако, важно заметить, что данный положительный эффект является следствием проведенного мероприятия и имеет краткосрочное действие. Если руководство вернется к прежнему стилю работы, то показатели вновь вернутся к стартовым значениям. Используя данные полученные в ходе проведения исследования необходимо выработать комплексную организационную политику компании для закрепления результата. ЗаключениеОрганизационная культура — это предмет, который уже давно обсуждается и исследуется в свете организационного анализа. Гендер – еще один вопрос, к которому так обращаются в различных областях. Удивительно то, что гендеру часто отводится второстепенная позиция, когда дело доходит до понимания основных организационных процессов, и он редко выходит на передний план организационных исследований. Чаще всего концепция пола, которая считается культурно детерминированной, уточняется и формируется в среде, где доминируют мужчины. Интересно то, что гендер как конструкция формируется и формируется социальной культурой. Это дает убедительный аргумент в пользу гендерных исследований в организациях. Основные понятия в организационных исследованиях, такие как лидерство, принятие решений, мотивация и построение команды, часто сосредоточены на мужском поле и используются как общий термин даже для сотрудников-женщин. Такие пустые изображения игнорируют большую часть населения и дают место неправильному и неточному представлению об организациях. Организационная культура и гендер разделили непростую ситуацию вместе с организациями, которые часто обвиняют в том, что они слишком «гендеризированы» или слишком «предвзяты». Считается, и это часто обнаруживается в исследованиях, что сотрудники-женщины сталкиваются с дискриминацией и им трудно утвердиться в своей идентичности, особенно в организации, где доминируют мужчины.В ООО «Крем» 23% сотрудников представлены мужчинами, причем мужчины работают на руководящих должностях, в то время как женщины обеспечивают всю непосредственную тяжелую работу. Крое того, проведенный корреляционный анализ показал тип поведения мужчин – соперничество, в то время как у женщин напротив была выявлена обратная связь с соперничеством, иными словами женщинам свойственна взаимовыручка друг друга в сложным ситуациях. Также проведенный анализ показал, что 33% опрошенных утверждают, что сотрудники слабо мотивированы, 13% утверждают, что мотивация является отрицательной, и лишь 8% ответили, что мотивацию можно считать положительной. Данные проведенного анализа свидетельствуют о том, что компании необходимо предпринять меры по совершенствованию системы мотивации в коллективе. Отсутствие мотивации также является следствием разбалансированности внутренней психологической обстановки. Когда руководство сосредоточено на соперничестве, а не на сплочении команды и взаимовыручке, то корпоративны дух падает, что в свою очередь подтвердили данные исследования. Благоприятность психологического уровня 37% опрошенных оценивают на низком уровне и только 20% утверждают о высоком уровне благоприятности психологического климата. Также важно отметить, что 19% респондентов указали на то, что считают социальную поддержку на предприятии на низком уровне. Взаимоотношения по данной методике также демонстрируют низкий уровень – 42% и только 12% опрошенных утверждают, что взаимоотношения находятся на высоком уровне. Подводя итог можно сделать вывод о том, что психологический климат в коллективе нельзя расценивать как положительный и безопасный для сотрудников, поскольку уровень взаимоотношений и коллективного настроения в большинстве случаев оценивается как неудовлетворительное. Что в свою очередь подтверждают данные по показателю «благоприятности психологического климата».Подводя итог проведенного анализа можно сделать вывод о том, что проведенный стартовый анализ психологического состояния коллектива и выстроенный на базе полученных данных психологический тренинг проводимый в течении двух недель позволили повлиять на узкие места респондентов, что в свою очередь отразилось на их ощущении себя в коллективе и получении мощной мотивации на движение вперед. Чего ранее не было. Однако, важно заметить, что данный положительный эффект является следствием проведенного мероприятия и имеет краткосрочное действие. Если руководство вернется к прежнему стилю работы, то показатели вновь вернутся к стартовым значениям. Используя данные полученные в ходе проведения исследования необходимо выработать комплексную организационную политику компании для закрепления результата. Список использованной литературыПриложение 1Приложение 2Приложение 3Приложение 4