Методы стимулирования торгового персонала организации

Как уже было сказано ниже, размер составляющей находится в прямой зависимости от уровня КТУ сотрудника: [22, с. 123]- КТУ<1, значит размер премии=15%;- 1< КТУ<1,2= 30%;- КТУ>1,2= 40%. Политика материального не денежного стимулирования труда ООО «Золотое яблоко», г. Екатеринбург должна быть направлена на удержание персонала (создание комфортных условий для труда и др.). Обучение и развитие персонала должно являться одним из приоритетных направлений в социальной деятельности предприятия. Об этом будет сказано ниже.Внедрения здесь могут быть самые разнообразные. Перечислим некоторые из них: корпоративная мобильная связь, скидки на продукцию организации и партнеров, подарки для детей на праздники, оплата питания. Остановимся подробнее на последнем аспекте. Предлагаем организовать питание под зарплату. Бухгалтеру будет необходимо сформировать списки желающих питаться под зарплату и передать их в столовую, которая находится по соседству. В конце месяца бухгалтеру на основе базы данных столовой необходимо будет формировать отчет о питании трудовых ресурсов. Отчет выкладывается на общий ресурс в сети, и все сотрудники могут ознакомиться со своими затратами. На основании данных отчета автоматически формируется ведомость на удержание из заработной платы суммы, потраченной на питание.ООО «Золотое яблоко», г. Екатеринбург может запросить скидку в столовой, что будет выгодно двух компаниям. Сотрудника не придется носить с собой обед.Также сотрудники предприятия торговли должны видеть свою производительность труда. Для этого необходимо разработать и внедрить в работу оценочные листы.Рекомендуем оценивать деятельность работника за период по каждому из установленных параметров, выявлять среднее арифметическое оценок.Также оценочный лист должен содержать графу «средняя оценка по организации», так как это возможность специалисту соотнести свой индивидуальный балл со средним уровнем показателей.Оценочные листы работникам должны вручать непосредственные руководители. Рекомендуем здесь не ограничиваться формальной передачей документа. Можно проводить индивидуальные собеседования: обсуждать уровень значений параметра, причины снижения эффективности, давать рекомендации относительно улучшения деятельности [15, с. 443].Рисунок 21 – Пример оценочного листа [15, с. 443]Кроме того, отметим, что на улучшении психологического климата в коллективе ООО «Золотое яблоко», г. Екатеринбург также положительно скажутся: [32, с. 95]введение отдельного блока на планерках, где работники будут высказывать замечания по управлению, выражать мнение относительного того или иного аспекта;исследование психологических свойств личности сотрудников и применение результатов в деятельности (например, воздействие при выполнении обязанностей не в срок или некачественно).Проект геймификации обучения сотрудников ООО «Золотое яблоко», г. Екатеринбург – низкозатратный. Рассчитаем расходы, которые необходимы на организацию внутрифирменного обучения с инновационным аспектом 25 человек.Средняя заработная плата HR-специалиста в час - 327 рублей.Таблица 23 – Затраты на осуществление инновационного внутрифирменного обучения вООО «Золотое яблоко», г. Екатеринбург [8, с. 223]НазваниеВычислениеСтоимость, рублейСоставление курса (из готовых данных) 6 часов * 327 рублей1962Анализ итогов аттестации, составление списка сотрудников, которые необходимо обучение4 часа * 327 рублей1308Информирование сотрудников2 часа * 327 рублей654Проведение тренинга в организации8 часов * 327 рублей2616Проведение вебинара4 часа * 327 рублей1308Анализ литературы, составление перечня4 часа* 327 рублей1308Необходимые материалы: бумага, ручки и др. 100 рублей * 25 штук2500ИТОГО11656Данные, которые свидетельствуют об экономической эффективности внедрения проекта в жизнь, наглядно продемонстрированы ниже.Таблица 24– Экономическая эффективность осуществления инновационного внутрифирменного обучения в ООО «Золотое яблоко», г. Екатеринбург [8, с. 223]ПоказательРасчетРезультатПТРезультаты реализации проекта других компаний3,2%ЭчрЭчр= ЧП*ПТ/(100+ПТ)25*4,2/(100+3,2)0,8ФРВ до обученияФРВ до обучения=ЧП*РД*Эчр25*22*83344ФРВ после обученияФРВ после обучения=ЧП*РД*Эчр25*22*8*0,82675Разница ФРВ до обучения и послеФРВ до обучения-ФРВ после обучения = 4752-3802669В таблице использованы следующие обозначения:Эчр – условная экономия численности работников;ЧП – численность персонала;ФРВ до обучения – количество часов в месяц, которые персонал использует для выполнения трудовых функций;ФРВ после обучения – количество часов в месяц, затрачиваемое специалистами на выполнение трудовых обязанностей после проведения внутрифирменного инновационного обучения;ПТ – производительность труда;РД – рабочее время.Из таблицы 3.5 видно, что производительность труда увеличится минимум на 3,2%. Это ключевой показатель. После внедрения коэффициента трудового участия в систему оплаты труда ООО «Золотое яблоко», г. Екатеринбург исходя из опыта по мотивации персонала, что изложено в научной литературе, увеличение выручки предприятия в среднем составит 8% [22, с. 124]Процесс можно автоматизировать посредством внедрения в практику «1С: Управление по целям и KPI».Программа позволяет сформировать для каждого сотрудника или подразделения матрицу показателей, за которые они несут ответственность. На основе матрицы может быть рассчитан коэффициент персональной результативности, с использованием которого в дальнейшем рассчитывается премиальная часть вознаграждения.Внедрение в кадровую практику «1С: Управление по целям и KPI» обойдется в 40 тыс. рублей. То есть затраты – несущественные, увеличение производительности их значительно превышает [22, с. 123].Остальные мероприятия не требуют денежных сложений. Эффективность больше социальная, нежели экономическая: произойдет повышение коэффициента взаимозаменяемости, мотивации к интенсивному производительному труду, лояльности трудовых ресурсов кООО «Золотое яблоко», г. Екатеринбург, уровня вовлеченности служащих в работу и т.д. В настоящее время вовлеченность в организации на среднем уровне.Зарубежные предприятия систематически оценивают вовлеченность персонала в работу путем различных методик. Наиболее известным является опросник Q12 (двенадцать тезисов), разработанный институтом Gallup. Ответы подразумевают согласие или не согласие с утверждениями. Результатом опроса является индекс вовлеченности кадров в труд, который рассчитывается как отношение положительных ответов к общему числу вопросов [22, с. 90].Данная методика была взята за основу, за счет чего в ООО «Золотое яблоко», г. Екатеринбург была проведена оценка. Было опрошено 25 человек. Результаты исследования наглядно представлены ниже в таблице 19.Таблица 25 – Анализ уровня вовлеченности персонала ООО «Бюро Консультаций»Варианты ответаЧастота % опрошенныхВарианты ответа Частота % опрошенныхЗнаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?Учитывается ли ваша точка зрения?Да1976Да1456Нет624Нет1144У вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы?Миссия и цель вашей компании заставляет вас чувствовать, что ваша работа важна?Да1768Да1768Нет833Нет833У вас есть возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?Считают ли ваши коллеги своей обязанностью качественно выполнять свою работу?Да1560Да1976Нет1040Нет624За последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу?У вас есть лучший друг на работе?Да1560Да1768Нет1040Нет833Считаете ли вы, что ваш руководитель или кто-то на работе заботится о вас как о личности?За последние полгода кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах?Да1768Да1248Нет833Нет1352Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе?Да1248Да1560Нет1352Нет1040Количество ответов «да» - 189, что составляет 63%. О высоком уровне вовлеченности персонала можно говорить, когда данный процент превышает 70%. Как видно, у нас чуть меньше, есть частично вовлеченные сотрудники.Таким образом, в рамках данного параграфа была произведена оценка эффективности методов стимулирования торгового персонала в ООО «Золотое яблоко», были выявлены недочеты и на основе этого сформированы рекомендации по совершенствованию методов стимулирования торгового персонала организации.Подводя итог второго параграфа отметим, что ООО «Золотое яблоко» - компания, которая занимает одну из лидирующих позиций на российском рынке парфюмерии, косметики и товаров для дома. В Екатеринбурге находится филиал, который был взят за основу анализа.Компания имеет линейно-функциональную организационную структуру, в которой главный аспект – четкое распределение функций. Это, безусловно, положительно сказывается на управлении.Финансовое состояние предприятия является устойчивым.Кадровый состав ООО «Золотое яблоко», г. Екатеринбург сформирован качественно. Компания имеет высококвафицированных специалистов. Больше всего сотрудников в организации категории 25-35 лет. Данные люди, как правило, обладают достаточными знаниями и умениям для осуществления деятельности, готовы совершенствоваться.ООО «Золотое яблоко», г. Екатеринбург имеет комплексную систему стимулирования труда персонала. Материальная составляющая хорошо проработана: премии, компенсации, гарантии. Премирование осуществляется в зависимости от общего результата (выполнение плана и т.д.) и индивидуального (нет грубых ошибок при выполнении обязанностей и т.д.), что позволяет мотивировать как группу сотрудников, которые функционируют в рамках подразделения, так и личного каждого работника.В нематериальном аспекте уделяется внимание социально-психологическому климату в коллективе. В ООО «Золотое яблоко», г. Екатеринбург качественно сформирована организационная культура. Положительные черты:-выстроена система обучения новичков;-сотрудники придерживаются дресс-кода, у некоторых категорий имеется униформа и т.д.-имеется субординация, руководство подает пример трудового поведения, лояльно к трудовым ресурсам;-за качественно выполненную работу сотрудников вознаграждают;-проводятся корпоративные мероприятия и др.Также сотрудников обучают, занимаются их карьерным ростом. Но, тем не менее, персонал недоволен данными аспектами. Также анкетирование показало, что есть недочеты в системе материального вида стимулирования труда.В итоге были выделены следующие недостатки системы стимулирования труда ООО «Золотое яблоко», г. Екатеринбург:- обучение классическими методами: персоналу недостаточно инновационной составляющей, благодаря которой знания усваиваются лучше и отрабатываются навыки, после чего механизмы можно внедрять в практику;- использование при планировании карьеры только кадрового резерва, в том время как передовые практики включают в себя иные механизмы: составление карьерограмм, которые взаимоувязаны с обучением, мотивационными факторами, отчего получается комплексная работа и др.система премирования слишком громоздкая, непонятна для персонала, также трудовые ресурсы хотят больше видеть экономических нововведений (проработка не денежной материальной формы стимулирования недостаточна).В рамках выпускной квалификационной работы был разработан целый ряд рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования персонала организации розничной торговли:Внедрение коэффициента трудового участия в систему оплаты труда (автоматизация посредством «1С: Управление по целям и KPI»). Расширение политики материального не денежного стимулирования труда: корпоративная мобильная связь, оплата питания. Внедрение в кадровую практику оценочных листов сотрудников. Результаты: увеличение выручки предприятия в среднем на 8%, улучшение мотивации персонала к интенсивному производительному труду.Разработка и внедрение в деятельность проекта внутрифирменного инновационного обучения (с геймификации) работников. Результаты: повышение производительности труда персонала – 3,2%, улучшение знаний, навыков, уровня вовлеченности специалистов в работу.Внедрение в деятельность HR-отдела комплексного управления карьерным ростом трудовых ресурсов (составление карьерограмм дополнительно к кадровому резерву). Результаты: улучшение мотивации персонала к интенсивному производительному труду, формирование лояльности сотрудников к компании.Дополнительно также были предложены мероприятия: внедрение в кадровую практику оценочных листов сотрудников, отдельного блока на планерках, где работники будут высказывать замечания по управлению, выражать мнение относительного того или иного аспекта, исследование психологических свойств личности работников и применение результатов в деятельности (например, воздействие при выполнении обязанностей не в срок или некачественно).ЗаключениеСтимулирование труда - материальные и нематериальные способы управления трудовым поведением работников с помощью целенаправленного воздействия на поведение, мотивы, движущие их деятельностью для улучшения трудоспособности кадров, достижения целей организации. Выделяют два вида стимулирования труда: материальное и нематериальное.Материальное стимулирование кадров включает в себя: делится на денежное (заработная плата (основная, премии, компенсации, гарантии) и не денежное (предоставление путевок, оплата части арендной платы за жилье, процентов по ипотеке и др.). Нематериальное состоит из:социально-психологического направления (поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе и др.);развивающего направления (организация профессионального обучения, управление карьерой и др.);административного направления (предоставление дополнительного отпуска и др.).Различают также формы стимулирования труда: заработная плата, система льгот внутри предприятия, моральное поощрение подчиненных, повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице, развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.Каждая организация выбирает подходящие виды и формы, в силу чего появляется система.Особенности мотивации продавцов: материальный вид мотивации – основной, который включает в себя:основная часть заработная плата платы (не большая);проценты от продаж товаров и услуг (начисляются за выполнение плана);премии (за выполнение плана, за достижение иных результатов: привлечение в компанию новых клиентов и др.).Системе премирования противостоит система штрафов. Это позволяет контролировать пунктуальность работников, их внешний вид, корректное поведение, а также своевременность выполнения всех работ.Нематериальный вид мотивации – дополнительный, но не менее важный инструмент, который включает в себя:интерес к работе (участие в управлении компанией, конкурсы и др.);социально-психологический климат в коллективе (организационная культура управления);обучение персонала, карьерный рост;объявление благодарности, «доска почета» (выявление лучшего сотрудника и т.д.) и др.ООО «Золотое яблоко» - компания, которая занимает одну из лидирующих позиций на российском рынке парфюмерии, косметики и товаров для дома. В Екатеринбурге находится филиал, который был взят за основу анализа.Компания имеет линейно-функциональную организационную структуру, в которой главный аспект – четкое распределение функций. Это, безусловно, положительно сказывается на управлении.Финансовое состояние предприятия является устойчивым.Кадровый состав ООО «Золотое яблоко», г. Екатеринбург сформирован качественно. Компания имеет высококвафицированных специалистов. Больше всего сотрудников в организации категории 25-35 лет. Данные люди, как правило, обладают достаточными знаниями и умениям для осуществления деятельности, готовы совершенствоваться.ООО «Золотое яблоко», г. Екатеринбург имеет комплексную систему стимулирования труда персонала. Материальная составляющая хорошо проработана: премии, компенсации, гарантии. Премирование осуществляется в зависимости от общего результата (выполнение плана и т.д.) и индивидуального (нет грубых ошибок при выполнении обязанностей и т.д.), что позволяет мотивировать как группу сотрудников, которые функционируют в рамках подразделения, так и личного каждого работника.В нематериальном аспекте уделяется внимание социально-психологическому климату в коллективе. В ООО «Золотое яблоко», г. Екатеринбург качественно сформирована организационная культура. Положительные черты:-выстроена система обучения новичков;-сотрудники придерживаются дресс-кода, у некоторых категорий имеется униформа и т.д.-имеется субординация, руководство подает пример трудового поведения, лояльно к трудовым ресурсам;-за качественно выполненную работу сотрудников вознаграждают;-проводятся корпоративные мероприятия и др.Также сотрудников обучают, занимаются их карьерным ростом. Но, тем не менее, персонал недоволен данными аспектами. Также анкетирование показало, что есть недочеты в системе материального вида стимулирования труда.В итоге были выделены следующие недостатки системы стимулирования труда ООО «Золотое яблоко», г. Екатеринбург:- обучение классическими методами: персоналу недостаточно инновационной составляющей, благодаря которой знания усваиваются лучше и отрабатываются навыки, после чего механизмы можно внедрять в практику;- использование при планировании карьеры только кадрового резерва, в том время как передовые практики включают в себя иные механизмы: составление карьерограмм, которые взаимоувязаны с обучением, мотивационными факторами, отчего получается комплексная работа и др.система премирования слишком громоздкая, непонятна для персонала, также трудовые ресурсы хотят больше видеть экономических нововведений (проработка не денежной материальной формы стимулирования недостаточна).В рамках выпускной квалификационной работы был разработан целый ряд рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования персонала организации розничной торговли:Внедрение коэффициента трудового участия в систему оплаты труда (автоматизация посредством «1С: Управление по целям и KPI»). Расширение политики материального не денежного стимулирования труда: корпоративная мобильная связь, оплата питания. Внедрение в кадровую практику оценочных листов сотрудников. Результаты: увеличение выручки предприятия в среднем на 8%, улучшение мотивации персонала к интенсивному производительному труду.Разработка и внедрение в деятельность проекта внутрифирменного инновационного обучения (с геймификации) работников. Результаты: повышение производительности труда персонала – 3,2%, улучшение знаний, навыков, уровня вовлеченности специалистов в работу.Внедрение в деятельность HR-отдела комплексного управления карьерным ростом трудовых ресурсов (составление карьерограмм дополнительно к кадровому резерву). Результаты: улучшение мотивации персонала к интенсивному производительному труду, формирование лояльности сотрудников к компании.Дополнительно также были предложены мероприятия: внедрение в кадровую практику оценочных листов сотрудников, отдельного блока на планерках, где работники будут высказывать замечания по управлению, выражать мнение относительного того или иного аспекта, исследование психологических свойств личности работников и применение результатов в деятельности (например, воздействие при выполнении обязанностей не в срок или некачественно).Список использованных источниковКонституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ, от 01.07.2020 №1-ФЗ) // Собрание законодательства РФ. - 03.07.2020. - № 31. - ст. 4412Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 3 197-ФЗ (ред. от 19.12.2022) // Собрание законодательства РФ. – 07.01.2002. - № 1 (часть 1). – ст. 3Абдуллина А.Д., Рабцевич А.А. Управление карьерой работника в современных организациях / А.Д. Абдуллина, А.А. Рабцева // Гуманитарные научные исследования. - 2021. - № 3. – С. 316-321.Авчиренко Л.К. Управление персоналом организации: учебное пособие / Л.К. Авчиренко - Москва: ИНФРА-М, 2020. - 482 с.Агафонова М.С. Использование информационных технологий в сфере управления персоналом / М.С. Агафонова // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2022. - № 5. - С. 546-551.Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. - Москва : ИНФРА-М, 2019. - 400 с.Быкова Е.В. Способы и примеры геймификации в обучении / Е.В. Быкова // Век информации. – 2022. - № 5. – С. 233-239.Варенина Л.П. Геймификация обучения: примеры реализации и эффективность / Л.П. Варенина // Историческая и социально-образовательная мысль. – 2021. - № 5. – С. 212-224.Галимова И.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: новшества в практике организаций / И.И. Галимова // Инновационная наука. – 2021. - № 3. – С. 145-153.Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: учебное пособие / Т.П. Галкина. - Москва: Тетралит, 2020. - 223 с. Головаха Е.И. Зарубежный опыт обучения и развития персонала организации / Е.И. Головаха // Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. – 2020. – № 5. – С. 24–26.Горло В.Ю. Геймификация онлайн-обучения: как внедрить и развивать? / В.Ю. Горло // Менеджмент 21 века. – 2023. – № 8. – С. 23–26.Гусева А.В. Система управления персоналом: содержание, цель, функции и методы / А.В. Гусева // Молодой ученый. - 2019. - № 15 (149). - С. 360-366.Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие / А.П. Егоршин. - 4-е изд., перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2022. - 352 с.Ермакова О.Л. Современные подходы к стимулированию персонала в организации / О.Л. Ермакова // Молодой ученый. - 2021. - № 50 (392). - С. 441-445.Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности / В.Г. Каменская. – Москва: Академический Проспект, 2020. – 167 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – Москва : ИНФРА-М, 2020. - 378 с.Кондратьева Е.А. О мотивации продавцов: виды и методы / Е.А. Кондратьева // Социально-экономические явления и процессы. - 2020. - № 7. - С. 38 - 44.Коргова, М.А. Классические и инновационные формы стимулирования персонала в организации / М.А. Коргова // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. - 2021. - № 4 (17). - С. 59-60.Куликова Е.А. Внутрифирменное обучение: теоретический аспект / Е.А. Куликова // Экономика труда. – 2021. – № 7. – С. 68–73.Ленченко Э.С. Особенности стимулирования труда персонала в условиях цифровизации / Э. С. Левченко // Скиф. Вопросы студенческой жизни. - 2021. - № 2. - С. 44-51.Масалова Ю.А. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебное пособие для вузов / Ю. А. Масалова. – Москва: Юрайт, 2021. – 191 с.Мехреньгина, Д.С. Стимулирование персонала: основные виды и формы / Д.С. Мехреньгина // Молодой ученый. - 2021. - № 5 (347). - С. 271-275.Мигущенко, О.Н. Система стимулирования персонала: понятие, значение, функции / О.Н. Мигущенко // Вестник Института экономических исследований. – 2021. - № 5. – С. 98-102.Митина Л.М. Психология труда и профессионального развития учителя: учебное пособие / Л.М. Митина. - Москва: Академический Проспект, 2022. - 320 с.Пищулин О.В. Социальная политика компании: основы, цели, задачи / О.В. Пищулин // Ценности и смыслы. - 2021. - № 2. - С. 35-41.Прокудина Е.Д. Мотивация труда на торговом предприятии / Е.Д. Прокудина // Интеграция наук. - 2022. - № 6 (10). С. 98-105.Рассадин В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала: понятие, сущность, традиционные и инновационные подходы / В.В. Рассадин // Труд и социальные отношения. - 2021. - № 3. - С. 53-59.Салазкина Л.П. Эффективная работа с персоналом: практическое пособие / Л.П. Салазкина. - Кемерово: КемГУКИ, 2019. - 195 с.Селезнева А.Ю. Карьерограмма как метод управления мотивацией персонала / А.Ю. Селезнева // Вопросы науки и образования. - 2020. - № 11 (12). - С. 107-110.Семик, М. Ю. Понятие и значение стимулирования персонала / М. Ю. Семик, А. А. Шумилина, Е. А. Родина // Экономика и предпринимательство. - 2021. - № 2. - С. 407-412.Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О.Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2022. – 127 с.Судаков Т.А. Машкина Н.А. Особенности стимулирования торгового персонала / Т.А. Судаков, Н.А. Машкина // Актуальные вопросы публичного управления, экономики, права в условиях цифровизации. - 2022. - № 3. - С. 33-48.Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие / О.Г. Тихомирова. – Москва: ИНФРА-М, 2020. - 559 c.Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие / Н.Н. Фдорова. – Москва : ТК Велби, 2019. – 256 с.Черепанова В.В. Профессиональное развитие персонала как основа современных управленческих инноваций / В.В. Черепанова // Управление в России: проблемы и перспективы. - 2021. - № 1. - С. 32-36.Шкраблюк А.А. Лояльность персонала в современной организации: понятие, атрибуты, признаки / А.А. Шкраблюк // Символ науки. – 2022. – № 5. – С. 146-148.Harzing. A.W. An Empirical Study of Executive Staffing Practices in Foreign Subsidiaries / A.W. Harzing. // Human Resource Management. - 2021. - № 1. - P. 139-158.Myloni B. Host Country Specific Factors and the Transfer of Human Resource Management in Multinational Companies / B. Myloni // International Journal of Manpower. – 2021. - № 7. - 179-183.ООО «Золотое яблоко» [Электронный ресурс]: [офиц. сайт]. – Электрон. текст. дан. – Москва, [200-]. – https://goldapple.ru/ (дата обращения: 29.02.2024)