Управление в условиях стратегических рисков

Уровень качества работы персонала определяется [6, с. 158]:
- степенью мотивации сотрудников к участию в деятельности, связанной с развитием компании, умением справляться с трудностями;
- квалификацией и владением навыками на профессиональном уровне в области исследования рынка, проектирования и др.;
- отношением к переменам;
- умением разрешать соответствующие проблемы в системе стратегического управления;
- способностью к решению вопросов, связанных с проведением организационных инноваций.
Эффективность управления развитием организации в условиях стратегических рисков во многом зависит от умения высшего менеджмента компании развивать и модернизировать свои возможности.
Функционирование системы стратегического управления в условиях стратегических рисков
Разработка системы стратегического управления в условиях стратегических рисков предполагает последующее внедрение.
Функционирование действующей программы охватывает такие этапы:
Анализ среды. Он является отправной точкой, так как формирует базу для создания миссии и определения целей организации, а также разработки плана развития.
Внутренняя среда компании рассматривается по следующим сферам: организация управления, маркетинг, персонал, производство, финансы и учет.
Исследование внешней же предполагает выявление политических, социальных, экономических, конкурентных и международных факторов.
При этом наружное окружение разбивается на два элемента: микро- и макросреда (соответственно прямое и косвенное воздействие).
Главная цель стратегического анализа в условиях стратегических рисков – это обнаружение благоприятных и негативных факторов, преимуществ и недостатков компании. Процесс, подразумевающий формулирование миссии и целей, состоит из трех подпроцессов: построение среднесрочных целей; определение миссии компании, которая выражает смысл ее функционирования; формулирование долговременных задач.
В рамках системы стратегического управления в условиях стратегических рисков долгосрочное планирование выражается в выявлении возможностей развития компании и их оценки. Затем выбирается лучшее альтернативное решение. Применяется определенный инструментарий, который использует количественный подход к составлению прогнозов, портфельный анализ и разработку примерного сценария будущего развития компании.
Стратегия, реализованная на практике в условиях стратегических рисков, носит критический характер, так как в случае успеха приводит компанию к достижению заветных целей. Программа реализуется посредством разработки процедур, бюджетов и программ, которые являются кратко- и среднесрочными планами осуществления поставленных целей.
Главные составляющие успеха в реализации стратегии в условиях стратегических рисков:
- после внедрения управлением развития компании идет процесс осуществления стратегии, руководство на каждом уровне решает предназначенные для него задачи и выполняет определенные функции;
- организация оперативного поступления ресурсов для осуществления стратегии, создание плана реализации целевых установок в рамках стратегии. Это задача высшего менеджмента;
- разъяснение сотрудникам целей развития и планов компании. Это делается для того, чтобы персонал организации ясно понимал смысл деятельности и легко вовлекался в процесс осуществления стратегии.
Контроль и оценка в условиях стратегических рисков:
Результаты работы системы подвергаются оцениванию. Обратная связь выполняет контролирующую функцию, при выявлении отклонений происходит правка предыдущих этапов. Последовательное выполнение работ, связанных между собой перспективным анализом, формулирование и осуществление стратегии входит в состав руководства развитием компании. Сам процесс создания программы называется циклическим (итеративным). ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выработанная стратегия в условиях стратегических рисков не принесет пользы, если компания не будет знать, как ее реализовать. Но еще большая сложность заключается в том, что нужно сформировать адекватные стратегии организационных структур, назначить руководителей, профинансировать функциональные стратегии и создать соответствующую корпоративную культуру.
В данный момент наблюдается не очень благоприятная тенденция, связанная с тем, что ключевые менеджеры не принимают глобальное стратегическое планирование. Почему так происходит и был ли в принципе период повсеместного применения стратегического менеджмента? Здесь следует отметить, что «золотая формула», которую многие стремились вывести и использовать, не принесла должного эффекта, и на это повлияли определенные причины. Вот некоторые из них:
Одна из основных причин заключается в том, что связка «стратегия компании – низлежащие проекты и деятельность», пусть даже при помощи BSC, получается слишком громоздкой. Реальная картина говорит о необходимости корреляции, например, корпоративных карт, однако, в силу того что свободные ресурсы в условиях стратегических рисков отсутствуют, это нерентабельно. В данный момент стратегическое планирование вместе с его методами является чересчур статичным, механистичным, недостаточно гибким. В связи с этим на определенных стадиях выстроенная модель теряет актуальность. Здесь можно было бы прибегнуть к методу сценарного моделирования, чтобы создать варианты разных версий текущего бизнеса, однако для этого потребуется выделять дополнительные средства на организацию специальной структуры по планированию.
В основу выработки бизнес-стратегии часто положено повышение прибыли и объемов капитала. На первый взгляд, это оправдано, особенно с позиции собственника компании.
Однако в России это приводит к тому, что число инвесторов-спекулянтов постепенно превышает количество инвесторов, работающих добросовестно. При этом воспринимают стратегические задачи две данные категории по-разному.
Инвесторы-спекулянты в условиях стратегических рисков заинтересованы в максимально выгодной продаже своего пакета акций, а потому для них важно увеличить прибыль. Если в основу стратегического планирования положена именно эта мысль, то сам факт постановки целей теряет свою ценность. Означает ли все сказанное ранее, что стратегическое планирование уже не имеет перспектив в российской бизнес-среде? Нет.
Конечно, перспективы есть, однако копировать модели западного бизнеса не стоит. Необходимо проводить научные исследования и разработки в данной сфере на российском рынке. Стратегия как вершина модели управления нуждается в идеологической подпитке от владельцев бизнеса, однако лишь на этом дело не заканчивается. Несмотря на то, что российский бизнес входит в глобальную бизнес-систему как неотъемлемая ее составляющая, он довольно специфичен. Есть все предпосылки полагать, что в ближайшем будущем бизнес будет все больше национализироваться.
Именно поэтому при выработке новой системы стратегического планирования может быть использована как государственная идеология, так и новые методы развития. Если бы государство смогло профинансировать анализ и выработку новых концепций, новые исследования в рамках стратегического менеджмента, то российские компании смогли бы успешнее работать на международном рынке в условиях стратегических рисков.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия = The New Corporate Strategy. — Питер, 2021. — 416 с.
Анцупов Ф.Я. Стратегическое управление: монография. - 4-е изд. И перераб. – Москва: Проспект, 2020. – 344 с.
Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. Курс лекций. Изд. 2-е дополн. -М.: Омега-Л. 2018. – 584 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2020. – 415 с.
Годин В.В. Информационное обеспечение управленческой деятельности: учебник / В.В. Годин, И.К. Корнеев. - М.: Мастерство; Высшая школа, 2018. - 240 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2018. - 288 с.
Губарев А. В. Информационное обеспечение системы менеджмента качества. - М.: Горячая линия - Телеком, 2017. - 132 с.
Коммуникативный менеджмент: Учебное пособие / Шунейко А.А., Авдеенко И.А. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 176 с.
Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2019. - 464 с.
Литвак Б. Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: учеб. Пособие / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2018. – 180 с.
Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2018. – 360 с.
Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 299 с.
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2018. - 344 c.
Менеджмент: Учебное пособие/ / Райченко А.В., Хохлова И.В. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 368 с.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пос. Прима-пресс Экспо, 2019. - 412 с.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пос. Прима-пресс Экспо, 2019. 412 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2019. – 288 с.
Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. – 280 с.
Родионова В.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Н. Родионова. — 3-е изд., испр. и перераб. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2018. - 306 с.
Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления / М.А. Чернышев и др.- Ростов н/Д: Феникс, 2019. – 506 с.












2