разработка производственной стратегии предприятия

Использование новых технологий приведет к конкурентному преимуществу компании ООО «РН-Пурнефтегаз»А также уменьшить влияние слабых сторон компании ООО «РН-Пурнефтегаз» и снизить влияние на развитие стратегических угроз.Миссия компании ООО «РН-Пурнефтегаз»: Для Нас важно, чтобы Вы и Ваши дети были счастливы.Главная стратегическая цель бизнеса компании ООО «РН-Пурнефтегаз» развития в 2022 г.: обеспечить развитие результативности бизнеса для лидерства на рынке и формирования ресурсов для дальнейшего стратегического развития в 2022 г.Рисунок 2.2 - Дерево стратегических целей бизнеса компании ООО «РН-Пурнефтегаз»на 2022 г.[4]Дерево стратегических целей бизнеса компании — это графическое представление иерархической структуры целей компании. Оно позволяет наглядно представить, как общие цели компании связаны с более конкретными и специфическими целями на разных уровнях организации.Вот пример дерева стратегических целей бизнеса компании:1. Увеличение прибыли - Увеличение объема продаж - Улучшение маржинальности - Снижение затрат2. Улучшение качества продукции - Улучшение процесса производства - Улучшение контроля качества - Улучшение дизайна и функциональности продукции3. Расширение географии продаж - Открытие новых филиалов - Развитие онлайн-продаж - Увеличение доли экспорта4. Улучшение обслуживания клиентов - Улучшение качества обслуживания - Увеличение скорости обслуживания - Улучшение коммуникации с клиентами5. Развитие персонала - Обучение и развитие сотрудников - Улучшение системы мотивации - Создание условий для профессионального ростаКаждая цель на более низком уровне является средством достижения цели на более высоком уровне. Например, цель "Увеличение объема продаж" является средством достижения общей цели "Увеличение прибыли".Цели второго уровня дерева целей компании: Усиление положения компании на рынке. Увеличение уровня продаж компании.Увеличение уровня прибыли компании.Подцели второго уровня дерева целей компании:Повышение эффективного использования ресурсов компании.Развитие внутренней среды компании. Обеспечиться продвижение компании на рынке. Повысить устойчивость (экономическую) компании[10]. Подцели третьего уровня дерева целей компании:Оптимизироваться ресурсы на 15%. Увеличить компетенции персонала на 10%.Увеличить эффективность использования ресурсов на 20%.Повысить эффективности складских процессов на 10%. Снизить «непроизводственные затраты» на 7%. Более полное использование резервов инфраструктуры (передать в субаренда 120 м2 площадь).2.3 Формирование стратегия роста компании ООО «РН-Пурнефтегаз»С традиционной позиций М. Портера (модель стратегического куба М. Портер) для фирм, переживающих период зрелости или упадка следует сделать выбрать в пользу одной из трех стратегий: лидерство в минимизации издержек, дифференциация деятельности,концентрация детальности. Последняя стратегия включает в себя два варианта – дифференциацию продукции и минимизацию издержек. Рисунок 2.3 – Варианты стратегических альтернатив компании ООО «РН-Пурнефтегаз»[15]Можно выделить следующие стратегические альтернативы роста компании ООО «РН-Пурнефтегаз»:Стратегия ведения бизнеса компании ООО «РН-Пурнефтегаз» на основе диверсификации: диверсификация заключается в разнообразии бизнеса, за счет выхода на сегмент игрушек для детей 8-12 лет. Сегодня рынок различных игрушек для сегмента 8-12 лет в регионе развивается и демонстрирует растущий спрос. Мероприятия, позволяющие усиль стратегические позиции бизнеса, представлены в таблице 3.Мероприятия реализации стратегии бизнеса компании могут включать в себя следующие шаги:1. Анализ рынка: это первый и самый важный шаг. Компания должна провести анализ рынка, чтобы понять, какие продукты или услуги пользуются спросом, какие тренды и конкуренты существуют, и какие возможности есть для развития.2. Определение целей: на основе анализа рынка компания должна определить свои цели. Это может быть увеличение доли рынка, расширение ассортимента продукции, улучшение качества продукции или услуг, снижение затрат и т.д.3. Разработка стратегии: на основе целей компания разрабатывает стратегию, которая включает в себя конкретные действия и планы для достижения этих целей. Стратегия может включать в себя, например, разработку новых продуктов или услуг, расширение географии продаж, улучшение качества обслуживания клиентов, снижение затрат и т.д.4. Реализация стратегии: после разработки стратегии компания начинает ее реализацию. Это может включать в себя разработку новых продуктов или услуг, маркетинговые кампании, обучение персонала, улучшение процессов производства и т.д.5. Мониторинг и оценка: компания должна постоянно мониторить и оценивать результаты своей стратегии. Это позволяет ей вносить необходимые корректировки и улучшения, чтобы достичь поставленных целей.6. Постоянное развитие: стратегия бизнеса компании должна быть гибкой и адаптивной. Компания должна постоянно следить за изменениями на рынке, новыми технологиями и трендами, чтобы вносить необходимые изменения в свою стратегию и оставаться конкурентоспособной.Таблица 2.3 – Мероприятия реализации стратеги бизнеса компании ООО «РН-Пурнефтегаз»МероприятиеСрокиОтветственныйПроведение исследования емкости рынка игрушек для детей 8 -12 лет01.01.2022 –01.02.2022Коммерческий директорАнализ конкурентной среды и формирования списка поставщиков игрушек для детей 8 -12 лет10.01.2022 –07.02.2022Коммерческий директорРезервация части дохода компании ООО «РН-Пурнефтегаз» под дифференциацию бизнеса и роста за счет сегмента игрушек для детей 8 -12 лет01.02.2022 –01.03.2022БухгалтерияЗаключение контрактов с поставщиками и организация поставки продукции 0- игрушек для детей 8 -12 лет01.03.2022 –30.03.2022Служба продаж (клиентская служба)Проведение рекламной кампании и кампании по стимулированию сбыта в сегменте игрушек для детей 8 -12 лет20.01.2022 –01.04.2022Служба закупки и маркетингаПодготовка персонала по новому направлению бизнеса - игрушек для детей 8 -12 лет15.03.2022 - 30.03.2022Отдел кадровМониторинг реализации стратегии ведения бизнеса01.01.2022 – 30.12.2022ДиректорВ заключении данного раздела можно сформулировать некоторые выводы. Во главе организации стоит директор, который руководит и контролирует работу всех отделов, существующих на предприятии, и принимает окончательные решения при наличии каких-либо проблем или проектов. А каждая функциональная служба имеет своего непосредственного руководителя, который контролирует и отвечает за результаты работы команды отдела в целом. Значимым звеном в компании является менеджер по закупкам, именно от этого человека зависит успех продаж. Необходимо найти продукции отличного качества и по оптимальной цене для дальнейшей перепродажи и получения максимальной прибыли. При этом цена на товары для клиентов должна быть конкурентоспособной. Руководителем является начальник склада, так как в случае недостачи товара он несет полную материальную ответственность. На складе осуществляется комплектация товара и его хранение. Главный бухгалтер руководит бухгалтерией и отвечает за составление отчетности и оформление бухгалтерских документов по всем хозяйственным операциям, осуществляемым на предприятии. ЗаключениеВ заключение данного исследования необходимо сделать некоторые выводы.Стратегические условия ведения бизнеса реализующих деятельность в сегменте бизнес-зрелости или упадка характеризуются следующими особенностями: сегмент бизнес-зрелости или упадка отличается значительным опытом функционирования; динамика в сегменте бизнес-зрелости не превышает уровня в пять процентов в год с замедлением, а в сегменте упадка может быть отрицательная динамка.Замедление развития в сегменте бизнес-зрелости или упадка обуславливается тем, что потенциальные потребители являются реальными пользователями продукции фирм сегменте «зрелости или упадка» и динамика спроса изменяется в основном за счет незначительного перетока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними покупателями.Факторы стратегического ведения бизнеса — это ключевые элементы, которые влияют на принятие стратегических решений в компании.Изменения стратегической среды ведения бизнеса сегмента выбрать стратегическую альтернативу из следующих вариантов:стратегическая альтернатива концентрации ресурсов для снижения затрат, т. е. выбрать стратегию «лидерства в издержках»;стратегическая альтернатива концентрации ресурсов для роста уровня качества и наиболее полного соответствия потребностям потребителей, т. е. выбрать стратегию «дифференциации». Стратегическая альтернатива концентрации ресурсов для роста персонализации рыночного предложения фирмы, т. е. выбрать стратегию «лидерства в нише» или «концентрация».Это особенное актуально для ведения бизнеса с учетом ситуации с Covid-19.На сегодняшний день сложилось большое количество методов, применяемых для оценки уровня факторов формирования стратегии. Так же следует рассмотреть современные тенденции и особенности анализа конкурентной среды в цифровой экономике.Компании в 2020 г. показали себя как наиболее уязвимыми в этих условиях предприятиями бизнеса, особенно компании ориентированные на предоставление услуг в реальном секторе экономики. Этому способствует ряд причин, а именно: ограничение передвижения, падение спроса и как следствие потеря доходов, кредитное давление, серьезная нехватка ликвидности, а также условия неопределенности и страх перед инфекцией оказывают влияние на поведение потребителей, снижая расходы на потребление. Компании более подвержены влиянию кризиса, т.к., как правило, они не имеют больших финансовых запасов, развиваются за счет кредитования и как следствие имеют низкую устойчивость. Наибольшие проблемы возникли у предприятий, осуществляющих деятельность в сфере ресторанного бизнеса, туризма, развлечений, оказания бытовых услуг, моды и т.п. Более устойчивы оказались компании, которые имеют более высокий по сравнению с другими уровень цифровизации, смогли организовать дистанционную работу, доставку своих товаров, и предприятия, чья деятельность связана с оказанием IT-услуг. Основные финансовые проблемы компаний вызваны необходимостью финансовых затрат при отсутствии деятельности, а именно необходимость платить заработную плату, налоги, социальные взносы, арендные платежи, кредиты банкам и контрагентам за поставки и др. Возник и углубляется кассовый разрыв, который может привести к банкротству большого числа компаний, неспособных быстро и без потери качества работы перейти в онлайн-режим, особенно в крупных городах России.Значимым звеном в компании является менеджер по закупкам, именно от этого человека зависит успех продаж. Необходимо найти продукции отличного качества и по оптимальной цене для дальнейшей перепродажи и получения максимальной прибыли. При этом цена на товары для клиентов должна быть конкурентоспособной. Руководителем является начальник склада, так как в случае недостачи товара он несет полную материальную ответственность. На складе осуществляется комплектация товара и его хранение.Библиографический список1. Акулич, В. Оценка финансового состояния предприятия в соответствии с Инструкцией по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности // Финансовый директор – 2020. – 77 с.2. Альтшулер, Игорь Григорьевич О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно - для внимательных! / Альтшулер Игорь Григорьевич. - М.: Дело, 2020. - 276 c.3. Бережная, Е.В., Бережной, В.И. Методы и модели принятия управленческих решений: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 384 с.4. Бороненкова, С.А., Мельник, М.В., Комплексный экономический анализ в управлении предприятием: учеб. пособие – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2019. – 325 С.5. Джоан, Магретта Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии / Магретта Джоан. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2022. - 989 c.6. Дзюндзо, Исии Теория стратегического управления: моногр. / ИсииДзюндзо и др. - Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2019. - 264 c.7. Иванов, Л.Н. Анализ стратегических решений (эвристика) / Л.Н. Иванов. - М.: РИОР, 2018. - 694 c.8. Иванов, М. Ю. Внешнеэкономическая деятельность / М. Ю. Иванов, М. Б. Иванова. - М.: РИОР, Инфра-М, 2021. - 128 c.9. Ковалев, В.В., Ковалев Вит. В. Финансы предприятий: Учеб. – М.: ТК Велби, 2019. – 352 с.10. Ковалев, В.В.Курс финансового менеджмента: Учеб. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2022. – 480 с.11. Королев, Д. Эффективное управление проектами: Определение целей. Шаги планирования. Создание команды и ее задачи. Контроль и оценка. Упр. ресурсами и расходами. Формулирование миссии. Оценка рисков Денис Королев: Учеб. – М.: ОЛМА-Пресс: ИНЭС, 2020. 5-6с.12. Лайкер, Джеффри Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2022. - 408 c.13. Локтев, С.А. Аналитическое планирование как основа производственного менеджмента предприятий в условиях нестабильной среды С. А. Локтев; Учеб. – экономики и орг. пром. пр-ва Сиб. отд-ния Рос. акад. Наук, Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2019. 22с.14. Медведев, Д. Эффективный Черчилль. Стратегия победителя (эксклюзивное подарочное издание) / Д. Медведев. - М.: Рипол Классик, 2021. - 578 c.15. Мур, Джеффри А. Внутри торнадо. Стратегии развития, успеха и выживания на гиперрастущих рынках / Мур Джеффри А.. - М.: Стокгольмская школа экономики, 2021. - 129 c.16. Остапенко, В.В, Финансы предприятий: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2021. – 304 с.17. Разжевайкин, В.Н. Моделирование оптимальной реорганизации экономических объектов / В.Н. Разжевайкин, М. Петржик: Учеб. – М.: Вычисл. центр им. А.А. Дородницына РАН, 2019. 58с.18. Робсон Майк. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учеб. – Майк Робсон, Филип Уллах; Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили Пер.: М.: ЮНИТИ, 2020. 41с.19. Суглобов, А.Е., Жарылкасова, Б.Т., Карпович, О.Г. Экономический анализ: Учеб. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2019, – 439 С.20. Экономика предприятия: Учебник/Под ред. проф. О. И. Волкова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2021 – с.480-497.21. Экономика предприятия: Учебник для вузов/Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля. проф. В.А. Швандара. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2022. – с.684-714.22. Янковская, В.В. Планирование на предприятии: Учеб. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 425 с.236. Алферова, Л. А. Экономическая теория. Часть II. Макроэкономика: учеб. Пособие. –Текст: электронный // Л. А. Алферова. – Томск: ТУСУР, 2013. – 208 с. – URL:https://edu.tusur.ru/training/publications/3839 (дата обращения: 10.03.2024).