Исследование эффективности маркетинговой деятельности фирмы

В 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для вузов / А. А. Овсянников. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 374 с. Овсянников, А. А. Современный маркетинг. В 2 ч. Часть 2: учебник и практикум для вузов / А. А. Овсянников. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 219 с. Основы маркетинга. Практикум: учебное пособие для среднего профессионального образования / С. В. Карпова [и др.] ; под общей редакцией С. В. Карповой. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 325 с. Рыжикова, Т. Н. Аналитический маркетинг: что должен знать маркетинговый аналитик: учебное пособие. – Москва : ИНФРА-М, 2021. – 288 с.Юхновская Д.Ю., Ермолинская М.М. Сущность и принципы маркетинговой деятельности на предприятии//Сборник научных статей по материалам IV Международной научно-практической конференции. Уфа, 2021. С. 103-106Регистрационные данные компании [Электронный ресурс].URL.: https://www.audit-it.ru/contragent/1147847078488_ooo-gk-korona-avto (дата обращения 06.05.2024)Официальный сайт компании [Электронный ресурс].URL.: https://korona-auto.com/ (дата обращения 06.05.2024)ПриложениеАТаблица А.1 - Динамика и структура доходов и расходовПоказатель, руб.20222023Прирост, %руб.% от доходовруб.% от доходовВыручка от продаж1953133162100,00%2648694344100,00%35,61Себестоимость продаж135324788469,29%194093925373,28%43,43Валовая прибыль599885277,830,71%707755090,826,72%17,98Коммерческие (Накладные) расходы382605252,519,59%508980572,319,22%33,03в тч заработная плата и взносы184687952,49,46%231768196,18,75%25,49в тчзп154250997,77,90%173064713,86,53%12,20взносы +НДФЛ30436954,761,56%58703482,292,22%92,87аренда и ку74279633,733,80%78688953,952,97%5,94доставка81605147,254,18%110655823,54,18%35,60амортизация8906783,310,46%8390706,830,32%-5,79прочие расходы33125735,831,70%79476891,963,00%139,92Прибыль от продаж217280025,311,12%198774518,57,50%-8,52Прочие расходы13430422,610,69%-28799292,8-1,09%-314,43в тч %% по кредитам8682080,30,44%9442596,830,36%8,76курсовые разницы00,00%-5064611,44-0,19%-100,00Инвентаризация, корректировки3355389,440,17%-723131,217-0,03%-121,55Бонусы, внереал.дох/расх-25304829,9-1,30%-32454147-1,23%28,25Прибыль до налогов203849602,710,44%227573811,38,59%11,64Налоги38823024,091,99%46011185,351,74%18,52в тч НП309781731,59%37490378,971,42%21,02УСН7425630,50,38%8114574,4050,31%9,28Прочие419220,590,02%406232,1750,02%-3,10НДС (справочно)752971053,86%56997233,352,15%-24,30Чистая прибыль165026578,68,45%181562625,96,85%10,02ПриложениеБТаблица Б.1 - Анализ маркетинговой концепции ООО «ГК КОРОНА АВТО» по модели 6Р ЭлементМероприятияТоварРеализация товаров: запасные части для автомобилей ЦенаУстановление конкурентоспособной цены, которая не будет превышать цены основных конкурентов.Каналы сбытаПрямой канал сбыта через собственные оф-лайн магазины, и через он-лайн магазиныПродвижениеПродвижение услуг будет осуществляться посредством современных видов рекламыМестоЛичные продажи в магазине автомобильных запчастей и на сайте организации ЛюдиПредставители бизнеса, которые закупают запасные части для автомобилей ПриложениеВТаблица В.1 - СистемамаркетинговойинформациипредприятияВид маркетинговой информацииПериодичность сбора1.Исследованиеобъемовреализованных товаровЕженедельно2. Анализ выполнения заявок на приобретение товара на сайте компанииПостоянно3.Исследованиеперспективных направлений ассортиментной политики товаровЕжеквартально4. Анализ деятельности конкурентов Раз в полугодие5.Анализ результатов проведенных маркетинговых исследований Ежеквартально6.Исследование рынков сбытаЕжемесячно7. Анализ уровня продаж Ежемесячно8. Анализ удовлетворенности потребителейПостоянноПриложение ГТаблица Г.1 - АВС-анализ ассортимента ООО «ГК КОРОНА АВТО» за 2023 год, тыс. руб. Товарные группыОборот за год, тыс. руб.Доля в обороте, %Автохимия18 3591,05С -5%Регулировка развала-схождения21 6951,24Диагностика, регламентное ТО23 6871,36Щетки стеклоочистителя25 9681,49В -15%Подбор шин и дисков36 8592,11Цепи42 3592,43Экстерьер45 3612,60Моторные масла61 3573,52АКБ63 8573,66Кресла детские63 9853,67А-85%Автосвет69 9544,01Фильтры73 8534,23Секретки79 6574,56Датчики давления шин85 9634,93Аксессуары87 6325,02Датчики давления шин89 3985,12Прочие товары и услуги93 5865,36Электротовары98 3565,64Интерьер108 3516,21Диски109 8546,29Шины131 8537,55Тюбинги ватрушки144 6388,29Инструменты168 7569,67ИТОГО1 738 971100Рисунок Г.1. - Структура товарного ассортимента ООО «ГК КОРОНА АВТО» за 2023 год, тыс. руб. Приложение ДТаблица Д.1 - Матрица АнсоффаСтарый продуктНовый продуктСтарые рынкиСейчасГП 64 ТГ, ЛП 28 ТГВыручка 105 млн. евро8-10% доля рынка ГП26,7% валовая рентабельность8% рентабельность ebitdaБудет1. Узнаваемость ассортимента -3% в 2025 году (за 3 года)2. Доля рынка вырастет до 20%3. Узнаваемость / сила бренда –4. Фильтра – 20 млн. в 2025 году5. ebitda – 10%6. ЛП – 40 млн. евро выручки в 2025 году, валовая рентабельность 16-20%7. ГП – 130 млн. евро выручки в 2025 году8. Качество, RnD, сервис 1. Новые ТГ ГП -10% от выручки 2025 года (НТГ за 3 года)2. Тайфун – выручка 20 млн. за 3 года, рентабельность 10%3. Шины/масла – выручка 3 млн. за 3 года, рентабельность 12%Новые рынкиЦентральная Азия и СНГ 18 млн. выручки за 3 года, рентабельность 16-20%ЮВА и Латинская Америка 2 млн. выручки за 3 года, валовая рентабельность 8-10%Внешние услуги по логистике- выручка 0,5 млн., ebitda 8%Специальная техника/ сельскохозяйственная техника – выручка 5 млн. евро за 3 года, валовая рентабельность 28%Цифровые продукты – выручка 2 млн. евро за 3 года, валовая рентабельность 100%ПриложениеЕТаблица Е.1 - Стратегии поведения компанииНаименованиеМероприятияСрок и ответственное подразделениеS+O (стратегия прорыва)Внедрение новой коммерческой политики Вендора, направленную на более плотную работу с крупными дистрибуторами. Активизировать работу в интернете, социальных сетях, делая акцент на сильных сторонах компании: качество продукта, сотрудничество с узнаваемыми производителями, эффективная логистика (так как высока прибыльность компании, наблюдается относительное снижение стоимости валюты – значит есть и возможность провести кратковременные акции по снижению цены, с целью занять освободившиеся ниши на рынке)Налаживать контакты с новыми поставщиками запчастей (сильные компетенции в переговорах с поставщиками и переход на китайскую и отечественную технику)Осуществлять мониторинг и своевременно подавать заявку на получение льгот т грантов от государства (Компетентная команда и льготы от государства в торговле и производстве)Департамент по продажам, развития и маркетингом совместно с руководством компании и экономическими службами2024 годS+T (стратегия переходного периода)Провести дополнительную оценку риска возникновения изменений логистической цепочки и обсудить с поставщиками возможные пути нивелирования риска (сильные компетенции в переговорах с поставщиками и изменение логистических цепочек) Налаживать контакты с новыми поставщиками, поиск взаимовыгодных условий (сильные компетенции в переговорах с поставщиками и рост цен на сырье, санкции, риск банкротства поставщиков)Осваивать новую нишу запчастей для экономически значимого транспорта, востребованного в военное время: сельхозтехника, военное оборудование, и другая специальная техника отечественного производства (сильные компетенции в переговорах с поставщиками, компетентная команда и война, терроризм, закрытие международного рынка для расширения, пандемия)Проанализировать рынок ИТ решений, оценить возможность перехода на новое ПО (сильные компетенции в переговорах с поставщиками и инвестиции в развитие сотрудников и ИТ риски)Департамент по продажам совместно с департаментами развития, маркетинга и логистики , а так же руководством компании и экономическими службами2024 годДепартамент ИТ2024 годW+O (стратегия переходного периода)Оценить возможность и необходимые ресурсы для создания аналитического Data центра в 2024 году (отсутствие единого аналитического Data центра, низкая культура работы с данными и рост маркетплейсов, рост цифровой дистрибуции, повышение маржинальноститрадиционных продуктов, льготы от государства в торговле, производстве, цифровизации)Активизировать работу в интернете, социальных сетях, делая акцент на сильных сторонах компании: качество продукта, сотрудничество с узнаваемыми производителями, эффективная логистика (слабый бренд работодателя, слабый маркетинг и рост цифровой дистрибуции, освободились ниши на рынке)Внедрить системы управления знаниями (УЗ), бережливое производство (БП) и ключевые показатели эффективности – KPI (низкая культура работы с данными, недостаточно отрегулированная система сбалансированных показателей (BSC), непрозрачность стратегии, плохое качество планирования, отсутствие описания бизнес-процессов, отсутствие управления цепями поставок, недостаточная автоматизация и повышение прибыльности, снижение конкуренции, новые отрасли, передел рынка)Департамент ИТ2024 годДепартамент по продажам совместно с руководством компании и экономическими службами + проекты2024 годПриведение штатного расписания в соответствие с бизнес-процессами организации, в случае необходимости добрать необходимый персонал (отсутствие культуры продуктового подхода, дисбаланс штатного расписания, отсутствие кадрового резерва и слабая адаптация сотрудников и повышение маржинальности традиционных продуктов, освоение новых областей, множество разнообразных доступных программ обучения)Повысить эффективность кадровой политики: внедрить систему наставничества, организовать ротацию персонала (например, месяц дублера), организовать обучение сотрудников на резерв (дисбаланс штатного расписания и отсутствие кадрового резерва и слабая адаптация сотрудников и повышение маржинальности традиционных продуктов, множество разнообразных доступных программ обучения) Департамент по кадрам2024 годW+T (стратегия выживания)Обучить сотрудников планированию (плохое качество планирования и изменение логистических цепочек (удлинение, смена, удорожание), рост цен на сырье, и как следствие – запчасти)Организация при необходимости дистанционной работы (Отсутствие кадрового резерва и слабая адаптация сотрудников и отток персонала за пределы страны)Усиление маркетинговой стратегии (слабый бренд работодателя, слабый маркетинг и выход на рынки новых брендов, усиление конкурентов)Департамент по кадрам2024 годДепартамент по продажам и департамент по маркетингу 2024 годПриложениеЖТаблица Ж.1 – Стратегические цели для департамента продажПерспективыСтратегические целиФинансыПрименение коммерческой политики вендораУвеличение выручки компании Увеличение прибылиКлиенты и маркетингРасширение ассортимента в новых объемных ТГ (в основном за счет компаний ушедших с рынка) занятие значительной доли Вывод нового Premium бренд на рынокВыход на смежные сегментыРасширение географии продажОрганизация перетоков в Сторону Федералов и региональных лидеровУвеличение доли продажАктивный маркетингБизнес-процессы и развитиеВнедрение в департаменте стратегического планированияВнедрение в департаменте принципов бережливого производства/офисаВнедрение в департаменте системы управления знаниямиПрименение в департаменте новых ИТ-системПерсоналИзменение структуры Обучение персоналаУчастие в мероприятиях по повышению эффективности кадровой политикиВнедрение новой системы KPIПриложение ЗТаблица З.1- Затраты на рекламу в 2021-2023 году в ООО «ГК КОРОНА АВТО», млн. руб. Тип затрат202120222023Тем роста, %Мес.Год Мес.Год Мес.Год 2021 к 20202022 к 2021Реклама в интернете9108101202024011,11100,00Поддержка сайта560560101200,00100,00SMM560448896-20,00100,00Платные каналы таргетированная и контекстная рекламы20240303605060050,0066,67Оплата продвижения через Я.Карты10120111322125210,0090,91Промо активности (акции, скидки)2530025300607200,00140,00Блоггеры по финансовому рынку 560560151800,00200,00Оплата труда штатного маркетолога (с учетом отчислений)104,161 249,92104,161 249,92104,161 249,920,000,00Всего183,161297,92194,162329,92288,163 457,9279,5148,41ПриложениеИТаблица И.1 – Основные показатели эффективности маркетинговой деятельности, в том числе и рекламы ООО «ГК КОРОНА АВТО» в отчетном годуПоказательЗначение в отчетном 2023 году Выручка32 982 483 тыс. руб.Чистая прибыль8 199 607 тыс. руб.Средний чек5 300 тыс. руб. Затраты на продвижение 3 457,92 млн. руб.Расходы на маркетинг всего190 569 млн. руб.Условно постоянные расходы85,5 млн. руб.Уровень наценки300%Освоение мощности62%ПриложениеКТаблица К.1- Объемы продаж по грузовому проекту в компании Корона Авто за 2015-2022 года, евроПриложение ЛТаблица Л.1– Структура каналов сбыта компании в денежном выраженииПриложение МТаблица М.1- Уходящие бренды по АДАК, наш потенциал с учетом текущего ассортиментаПриложение НТаблица Н.1- Данные по расходам на обучение (фактические и плановые)ПриложениеОТаблица О.1- Матрица взаимодействия Департамента продаж с другими департаментами в рамках реализации стратегииДепартаментДРП (департамент развития продуктов)ДП (департамент продаж)Подразделение / СфераОтдел качестваОтдел товарных направленийОтделы развития продажРабота с Поставщиками (SRM)Аудит текущих ПоставщиковАудит новых и альтернативных ПоставщиковОбеспечение необходимого уровня качества при сохранении целевой себестоимостиУлучшение продуктаПоиск «слабых мест» продукции и возможностей их устраненияМодернизация / кастомизация продукцииРазработка нового ассортимента, например, уникальных РМККонтроль качестваВходной контроль качества товараКонтроль соответствия продуктов оригинальным образцамПроведение экспертизы по рекламациям от клиентовУправление качествомСоздание интегрированной системы работы с качеством продукции на всех этапахПланирование качестваФормирование и актуализация базы данных по активному ассортименту брендаПослепродажная поддержкаСравнительное тестирование с продукцией конкурентовПодготовка материалов для послепродажной поддержкиПриложение ПТаблица П.1- Основные проблемы взаимодействия Департаментов Корона Авто в процессе реализации продаж и предлагаемые пути их решенияДепартаментПроблемыРешениеМаркетингПовысить узнаваемость и запрашиваемость бренда МаршалПроведение совместных акций. Совместные рекламные возможности. Подготовка маркетинговой политики дистрибуции. Обучение клиентов.Повысить удовлетворенность клиентовПодготовка программы лояльности для клиентов.ЛогистикаПропускная способность под ТОУвеличение собственной мощности (склады)Затраты на логистикуСокращение доли затрат (инвестирование в собственную логистику). Проработка маршрутов с учетом открытия новых складов.СнабжениеЦенообразованиеФиксация общих правил по ЦО. Информирование ДП о любых понижениях цен. Рассмотрение индивидуальных прайсов для клиентов под объемы продаж. Наличие товараВведение ассортиментного комитета (повышение экономической целесообразности ввода и вывода ТГ и SCU, а также увеличение скорости выхода на плановую выручку вводимых ТГ и SCU)Планирование продаж по ТГПроведение сквозного планирования совместно с ДП Финансовый департаментКассовый разрывСоздание комитета по решению кассовых разрывов (анализ деятельности компании и решение по дальнейшим стратегиям экономического роста)ИТУдобный ИТ-сервисСоздание удобного ИМ. Поддержка комплексной работоспособности ИМ (клиент ориентированность). Переработано отображение цен, согласно новой КП. Создан ИТ продукт (проценщик)HRПовышение продуктивности сотрудниковПроведение обучений, семинаров, тренингов, курсов для повышения компетенции сотрудников. Участие в адаптации новых сотрудниковВовлеченность сотрудников Формирование корпоративной культуры, проведение конкурсов и общих праздниковПриложение РТаблица Р.1– Прогнозы по проекту СПРУТ2024Общие продажи Январь - ИюльСпрут Январь - ИюльДоля канала сбытаАКБ62 606 7973 356 3535,4 %42Общие продажи прогноз до конца годаСпрут прогноз до конца годаДоля канала сбытаАКБ107 325 9385 739 9615,3 % --> 502025Общие продажиСпрутДоля канала сбытаАКБ115 000 00013 000 00011,0 % --> 602026Общие продажиСпрутДоля канала сбытаАКБ130 000 00022 000 00017,0 % --> 652027Общие продажиСпрутДоля канала сбытаАКБ150 000 00025 000 00017,0 % --> 70