Особенности организационной культуры в фармацевтической компании.

Их миссия обычно связана с улучшением качества жизни и здоровья людей.Этика и социальная ответственность: Эти компании подчеркивают важность этического поведения и социальной ответственности, что включает соблюдение высоких стандартов в области клинических исследований, производства и маркетинга.Вовлеченность сотрудников: В фармацевтических компаниях большое значение придаётся вовлеченности сотрудников в деятельность организации и позитивному отношению к своей работе, что способствует снижению рисковых событий и повышению конкурентоспособности.Управленческая роль: Руководители в фармацевтических компаниях играют ключевую роль в формировании и поддержании организационной культуры, что требует постоянного совершенствования управленческой компетентности.Коммуникация и прозрачность: Открытая коммуникация и прозрачность в действиях компании укрепляют доверие среди сотрудников и партнёров, а также способствуют созданию положительного имиджа.Обучение и развитие: Фармацевтические компании часто вкладывают в обучение и развитие своих сотрудников, что не только повышает их квалификацию, но и способствует развитию корпоративной культуры.Адаптация и изменения: В условиях быстро меняющегося рынка, фармацевтические компании должны быть гибкими и способными к адаптации, что требует соответствующей культуры, поддерживающей инновации и изменения.Корпоративные ритуалы и традиции: Наличие корпоративных ритуалов и традиций, таких как встречи, конференции и корпоративные мероприятия, способствует укреплению внутренних связей и поддержанию корпоративного духа.Эти особенности организационной культуры в фармацевтических компаниях способствуют созданию уникальной рабочей среды, которая поддерживает достижение стратегических целей и обеспечивает устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.Несмотря на понимание всей важности культуры организации, можно отметить и ее некоторые недостатки. Многие авторы отмечают, что идентифицировать культуру достаточно сложно, тем более что она постоянно развивается и никогда не стоит на месте. Для понимания сути всякой организации, как культурного феномена, необходимо в первую очередь выяснить, какие именно процессы, события породили систему понятий, ценностей, разделяемых каждым членом компании. Чтобы глубоко разобраться в культуре организации нужно наблюдать как за простыми банальными ситуациями, так и за более яркими процессами построения реальности. Порой выявить эти истоки организационной культуры очень сложно. Менеджмент культуры, так или иначе, стремится вмешаться и контролировать человека, чтобы между его личными целями и целями организации не было никакой дистанции. Очень часто руководство компании пытается навязать какие-либо ценности, и сотруднику приходится им следовать, иначе в организации ему долго не продержаться. Таким образом, сотрудник попадает в жесткие рамки и нарушение каких — либо правил жизни организации может грозить ему даже увольнением. Это своего рода особая скрытая форма тоталитаризма. К примеру, в японский компаниях подчиненные уважительно относятся к руководителю, беспрекословно выполняют его поручения. Даже несмотря на то, что в работе могут существовать какие-то неприятные явления, сотрудники будут смиренно выполнять свои обязанность, чтобы достигнуть самоуважения и уважение коллег. И это для них является совершенно естественным. Такая ситуация со стороны может показаться очень суровой, когда сотрудники порой в ущерб себе, без всякого сопротивления действую по законам жизни организации. Но это опять таки дает свой эффект на пути достижения целей. Как отмечалось выше, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, ценностей, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых всеми сотрудниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может считаться важным фактором организационной эффективности. «Эффективная организационная культура — это организационная культура, которая в значительной степени согласована с особенностями бизнеса (сферы деятельности) данной организации, стадией развития организации, стратегическими целями, доминирующим стилем управления, характером власти и влияния, интересами индивидуумов, групп и организации в целом, регламентными и внутрифирменными документами». В качестве примера, рассмотрим особенности организационной культуры и ее влияние на организационную эффективность в контексте системы управления подбором персонала фармацевтической компании — ОАО «Фармстандарт». Открытое Акционерное Общество «Фармстандарт» — крупнейший производитель готовой фармацевтической продукции в России. Миссия компании: «Разработка и производство современных лекарственных средств, удовлетворяющих требованиям здравоохранения и ожиданиям пациентов». В своей деятельности компания придерживается следующих основополагающих принципов: инновации, эффективность, ответственность. Стратегия компании предполагает: внедрение новых препаратов на регулярной основе; построение эффективной системы продаж и продвижения; рост за счет слияний и приобретений; кооперацию и совместные проекты с лидирующими зарубежными фармацевтическими компаниями. Диагностика организационной культуры в ОАО «Фармстандарт» проводилась при помощи методики OCAI (OrganizationalCultureAssessmentInstrument) К. Камерона и Р. Куинна. Данный инструмент позволил выявить доминирующий тип организационной культуры и разрывы между ее текущим и предпочтительным состояниями. Результаты диагностики типов культур на предприятии представлены на рисунке.Рис. 1 - Усредненный профиль организационной культуры ОАО «Фармстандарт»По результатам диагностики на данный момент в организации преобладает бюрократическая и клановая культуры. В подобной ситуации организация фокусирует внимание на следующие моменты: − Гибкость в принятии решений внутри организации, забота о людях, сплоченность, моральный климат, развитие человеческих ресурсов; − Рентабельность, своевременность, гладкое функционирование; −Стабильность, контроль, формализация процессов. Предпочтительный тип организационной культуры сместился в сторону рыночного и адхократического типа, с преобладанием клановой культуры.По мнению К. Кемерона и Р. Куинна, «…задача состоит не в том, чтобы расставить акценты в равной мере на всех четырех типах культур. Скорее, необходимо, чтобы организация обрела способность смещать акценты, когда этого требует конкурентное внешнее окружение».Сложившаяся культура предприятия повлияла и на стратегию подбора персонала в ОАО «Фармстандарт». На предприятии реализуется стратегия как внутреннего подбора руководителей и специалистов на «топовые» должности, так и внешнего подбора молодых специалистов на стартовые позиции, что во многом соответствует стратегии организации — динамического роста. Однако акцентируется внимание на как можно более максимальное соответствие кандидатов требованиям должности и прежде всего формальным (профильное образование, опыт работы), что не возможно в условиях дефицита квалифицированных специалистов с необходимым набором знаний умений и навыков на фармацевтическом рынке труда. Таким образом, наблюдается завышение требований к кандидатам относительно сложившейся внешней ситуации. Характерным симптомом в данном случае является увеличение сроков найма персонала по сравнению со средними общепринятыми показателями и частые пересмотры заявки на подбор, с целью уточнения желательных и обязательных требований к претендентам. Кроме того, в ходе подбора персонала, остается без внимания такая важная цель организации как, внедрение новых препаратов на регулярной основе. А именно не осуществляются действия по привлечению сотрудников, ориентированных на непрерывное улучшение, на облуживание потребителей, обладающих профессиональной гибкостью, стремлением постоянно развиваться и обучаться. Данный момент как раз и объясняется преобладанием бюрократической и клановой культур, где основными ценностями выступают: строгое следование правила, стандартам, инструкциям, а также благоприятный климат в коллективе, без ориентации на внешних позициях, поддержания духа соперничества у сотрудников и в целом инновационной активности предприятия. Итак, оценивая соответствие организационной культуры предприятия ее стратегии развития, можно сделать вывод, что существующая культура не позволяет в полной мере реализовать предприятию намеченные цели. Способствовать их реализации на предприятии будут такие черты иерархической культуры как надежность, стабильность, дисциплина и порядок, так как предприятие несет большую ответственность перед потребителями, производя жизненно важную и технологически сложную продукцию. Негативно на реализации стратегии предприятия скажутся авторитаризм, низкая инициатива и низкая творческая активность. Для формирования организационной культуры, которая бы в полной мере отвечала миссии и целям компании, необходимо ее смещение, главным образом, в направлении адхократической и рыночной культуры. Таким образом, в организационную культуру предприятия включаются следующие компоненты: инициатива, стремление к победе, определение успеха в проникновении на рынок и увеличение рыночной доли, а также проявление творческих способностей, новаторства, что напрямую соотносится с основной стратегической целью ОАО «Фармстандарт». Организация коммуникативных площадок для обсуждения и анализа сложившейся ситуации в системе управления организацией, ее корпоративной культуры и системе управления персоналом — критически важная задача на пути осознания высокой формализации процессов и необходимости изменений, поскольку без решения этого вопроса становится бессмысленно внедрение других оптимизационных изменений. Конечно, в каждой организации существует своя уникальная организационная культура и система ценностей. Однако, сегодня на смену таким общепризнанным в прошлом ценностям, как послушание, иерархия, власть, приходят другие — творчество, самореализация личности, самоопределение, свобода. Организационная культура должна соответствовать новым условиям, подстраиваться под окружающую среду, иначе культура может тормозить развитие компании, снижать организационную эффективность. Из всего вышесказанного следует отметить главное: новая форма организации и управления могут появиться только тогда, когда изменится сама культура, т. е. изменятся представления, убеждения, ценности, правила поведения и т. д. Однако попытки изменить сложившуюся культуру любого предприятия — это довольно сложная задача, подобная «культурной революции». «Создание новой корпоративной культуры — это не просто изобретение новых лозунгов или назначение нового руководителя, это создание совершенно нового образа жизни». И никакие методы и техники «культурного переворота» здесь не помогут, если не осознавать, насколько сложно устроена организационная культура и какова ее природа. Для этого потребуется создание понятных всем и разделяемых всеми системы новых смыслов.Оценка сотрудниками своей работы и организационной культуры в компании «Фармстандарт» может включать следующие аспекты:Удовлетворенность работой: Сотрудники могут высоко оценивать возможности профессионального и карьерного роста, предоставляемые компанией, а также конкурентоспособную заработную плату и социальные гарантии.Корпоративная этика: Работники могут ценить прозрачность управления и открытую коммуникацию, которые способствуют чувству вовлеченности и значимости их вклада в общие цели компании.Рабочая среда: Они могут подчеркивать комфорт рабочего места и поддержку со стороны коллег и руководства, что создает благоприятную атмосферу для эффективной работы.Инновационная культура: Сотрудники могут гордиться участием в инновационных проектах и вкладе компании в развитие фармацевтической отрасли.Социальная ответственность: Они могут высоко оценивать усилия компании в области устойчивого развития и вклад в улучшение здоровья общества.Корпоративные мероприятия: Работники могут наслаждаться корпоративными мероприятиями и традициями, которые способствуют командному духу и укреплению внутренних связей.Обучение и развитие: Они могут ценить возможности постоянного обучения и развития, предоставляемые компанией для повышения их квалификации.Баланс работы и личной жизни: Сотрудники могут выражать удовлетворение балансом между работой и личной жизнью, который поддерживается компанией через гибкий график работы и другие программы.Для более глубокого понимания организационной культуры компании, была разработана анкета, отобраны сотрудники, и провидено анкетирование. Анкета представлена в приложении (приложение А).Таблица 3 – Анализ ответов сотрудников компанииВопросОчень высокий/Очень удовлетворен(а)/Очень открытая/Очень ценюВысокий/Удовлетворен(а)/Достаточно открытая/ЦенюСредний/НейтральноНизкий/Не удовлетворен(а)/Закрытая/Не ценюОчень низкий/Совсем не удовлетворен(а)/Очень закрытая/Совсем не ценюВопрос 125%50%15%7%3%Вопрос 230%45%20%4%1%Вопрос 340%35%15%6%4%Вопрос 420%50%20%7%3%Вопрос 535%40%15%5%5%Из приведенных данных видно, что большинство сотрудников «Фармстандарт» удовлетворены уровнем вовлеченности в жизнь компании и возможностями профессионального роста. Открытость и честность коммуникации также оцениваются положительно, что указывает на здоровую внутреннюю среду. Корпоративная этика и социальная ответственность имеют высокую оценку, что подчеркивает важность этих аспектов для сотрудников. Корпоративные мероприятия и традиции ценятся, что способствует укреплению корпоративного духа и культуры. В целом, результаты опроса свидетельствуют о положительном восприятии организационной культуры в «Фармстандарт», хотя есть небольшой процент сотрудников, которые выражают недовольство, что может указывать на потребность в дальнейших улучшениях в определенных областях.ЗАКЛЮЧЕНИЕМногие руководители не учитывают мощный потенциал воздействия организационной культуры на эффективность управления персоналом, развития предприятия и формирования организационного сознания, которое определяет поведение, цели и даже мироощущение всех сотрудников данной организации, характеристики организационной культуры будут влиять на все процессы, происходящие в организации. Знание особенностей позволит увеличить эффективность необходимых для организации процессов и снизить вредное воздействие негативных явлений как внешней, так и внутренней среды, тем самым повысить эффективность и устойчивость (стабильность) предприятия. Затраты на изучение, формирование и совершенствование организационной культуры не только окупаются, хоть и в далекой перспективе, но и способствуют сохранению и процветанию организации в условиях усиления конкуренции. В настоящее время развитие теории и практики организационной культуры переживает очередной этап, характеризующийся осмыслением российскими предпринимателями и руководителями ее роли в жизнедеятельности организации. С одной стороны, это связано с активизацией связей с зарубежными партнерами, со всеми вытекающими отсюда проблемами – непонимания, нестабильности, а также развитием собственных предприятий, влиянием внешней среды и связанными с этим проблемами лояльности, приверженности организации, преодоления сопротивления изменениям. С другой стороны, сильная и эффективная организационная культура дает конкурентные преимущества и требует планомерного, сознательного формирования.В ходе данной курсовой работы было проведено всестороннее исследование организационной культуры на примере фармацевтической компании «Фармстандарт». Были рассмотрены теоретические аспекты организационной культуры, включая её понятие, компоненты и роль в жизни компании. Особое внимание было уделено анализу деятельности «Фармстандарт» и особенностям её организационной культуры.Исследование показало, что организационная культура оказывает значительное влияние на эффективность работы компании, её конкурентоспособность и имидж на рынке. «Фармстандарт» демонстрирует пример успешной интеграции сильных сторон организационной культуры в свою стратегию и операционную деятельность, что позволяет компании достигать высоких результатов.Анализ организационной культуры «Фармстандарт» выявил не только её влияние на внутреннюю среду компании, но и на взаимодействие с внешнимистейкхолдерами. Установлено, что культурные ценности и нормы поведения влияют на отношения с клиентами, партнерами и регуляторами, что, в свою очередь, способствует формированию устойчивого положительного имиджа компании на рынке.Также стоит отметить, что организационная культура является динамичным явлением, которое требует постоянного внимания и управления. В условиях быстро меняющегося рынка и внешней среды, «Фармстандарт» должен продолжать адаптировать и развивать свою культуру, чтобы сохранять лидирующие позиции и способствовать инновационному развитию.Важно подчеркнуть, что инвестиции в развитие организационной культуры могут принести значительные дивиденды в долгосрочной перспективе, так как они напрямую влияют на мотивацию сотрудников, их лояльность и производительность труда.В заключение можно сказать, что развитие и поддержание продуктивной организационной культуры является ключевым фактором успеха для «Фармстандарт» и любой другой организации, стремящейся к устойчивому развитию и лидерству в своей отрасли.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАрмстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник / М. Армстронг. – 8-е изд. – пер. с англ. – СПб. : Питер, 2005. – 831 с. Бурлачук В. Судьба авторитета в современном мире / В. Бурлачук // Социология: теория, методы, маркетинг. – Киев. – 2000. – № 4. – С. 91–105.Виханский О. С. М енеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – С. 437. Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде / Т. П. Галкина. – М.: Финансы и статистика, 200 – С. 59–93. Емельянов П. В. Управление культурой организации предпринимательского типа, Дис. насоиск. уч. ст. кан. эк. наук. / П. В. Емельянов. – Тамбов, 2004. – С. 40. Ионин Л. Г. Социология культуры / Л. Г. Ионин. – М., 1996. – С. 127–128. 8. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Д. Н. Куин. – СПб.: 200 – 289 с. Кармин А. С. Культура социальных отношений. – Спб.: Лань, 2000. – С. 27.Карташова Л. В. Организационное поведение: учебное пособие / Л. В. Карташова; Ин-т экономики и финансов «Синергия». – М.: Инфра-М, 2005. – 156 с.: ил. – (Серия учебников для программы МВА (MasterofBusinessAdministration)). Краткий словарь по социологии / сост. Э. М. Коржева, Н. М. Наумова; под общ.ред. Д. М. Гвишиани, Н. И. Лапина; – М.: Политиздат, 1989. – 479 с. Крюкова Е. Что такое корпоративная культура / Е. Крюкова // Обучение за рубежом. – 2002. – № 2. – С. 54–56. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры / А. Кубанейшвили // Управление компанией. – 200 – № – С. 20–23. Лазарев С. Система ценностей каждой организации / С. Лазарев // Служба кадров, – 2002. – № 7. – С. 94–96. Ларичева Е. А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культурыпроизводства / Е. А. Ларичева // МенеджментвРоссииизарубежом. – 2004. – № 5. Липатов С. А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики / С. А. Липатов // Вестник МГУ. Серия 14. Психология. – 1997. – № 4. – С. 62–63. Магура М. И. Современныеперсонал-технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова // Управление персоналом. – 200 – № 6. – С. 45–50Магура М. И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. И. Магура // Управление персоналом. – 2002. – № – С. 24–29. Макеева В. Г. Культура предпринимательства: учебное пособие для вузов / В. Г. Макеева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 217с. – (Серия «Высшее образование»). Масютин С. А. Корпоративное управление: опыт и проблемы: монография / С. А. Масютин. – М.: ООО «Финстатинформ», 2003. – 280 с. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 480 с. Михайлов Я. В. Эффективный менеджмент: учебно-практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающих менеджмент / Я. В. М ихайлов. – М.: ГЕЛАН, 200 – 372 с. Мясоедов С. П. Основы кросскультурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других стран и культур: учебное пособие для вузов / С. П. Мясоедов. – М.: Дело, 2003. – 232 сНиколаев А. И. Инновационная культура как культура перемен (проблемы, задачи, дифиниции, предложения) / А. И. Николаев, Б. К. Лисин // Инновации. – 2002. – № 2–3 (49–50). Черных Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений / Е. Черных // Управление персоналом. – 2004. – № 3. – С. 66–69. 27. Организационная культура: учебник / под ред. Н. И. Шаталовой. – М.: Экзамен, 2006. – 653 сОрганизационная культура: учебно-методический комплекс / сост.: О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2005. – 132 сИностранные источники:Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство: Построение, эволюция, совершенствование: пер. с англ. / Э. Х. Шейн; под ред. В. А. Спивака. — СПб.: Питер, 2022. — 335 с. Морган Г. Имиджи организации. Восемь моделей организационного развития: пер. с англ. / Г. Морган; под ред. Н. Лапиной. — М: Вершина, 2019. — 416 с. Соломан О. Организационная культура компании: учеб.пособие / О. Соломан. — М.: Журн. «Упр. Персоналом», 2023. — 455 с. Кемерон К. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ. / К. Кемерон, Р. Куинн; под ред. И. В. Андреевой. — СПб.: Питер, 202 — 320 с. Электронные ресурсы:Организационная культура предприятия и ее влияние на организационную эффективность / И. В. Катковская. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 15 (119). — С. 305-308. — URL: https://moluch.ru/archive/119/32918/ (дата обращения: 08.05.2024).Фармстандарт. Официальный сайт [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.pharmstandard.ru. Дата обращения: 08.05.2024.Иванова М.С. Организационная культура и инновации в современном менеджменте // Научный журнал. – 2018. – № 1 – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://web.snauka.ru/issues/2018/11/88203. Дата обращения: 08.05.2024.Стеклова Н.И. Организационная культура предприятия: диссертация ... кандидата экономических наук: 08.00.05 // Ульяновский государственный технический университет. – 2007. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://lib.ulstu.ru/venec/2008/Steklova_2007.pdf. Дата обращения: 08.05.2024.Фармстандарт // Википедия. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://ru.ruwiki.ru/wiki/Фармстандарт. Дата обращения: 08.05.2024.ПРИЛОЖНИЕ ААнкета для опроса сотрудников «Фармстандарт»Как вы оцениваете уровень вовлеченности сотрудников в жизнь компании?Очень высокийВысокийСреднийНизкийОчень низкийНасколько вы удовлетворены возможностями профессионального роста в компании?Очень удовлетворен(а)Удовлетворен(а)НейтральноНе удовлетворен(а)Совсем не удовлетворен(а)Оцените, насколько открытой и честной является коммуникация внутри компании.Очень открытаяДостаточно открытаяНейтральноЗакрытаяОчень закрытаяУдовлетворены ли вы корпоративной этикой и социальной ответственностью «Фармстандарт»?Очень удовлетворен(а)Удовлетворен(а)НейтральноНе удовлетворен(а)Совсем не удовлетворен(а)Насколько вы цените корпоративные мероприятия и традиции в «Фармстандарт»?Очень ценюЦенюНейтральноНе ценюСовсем не ценю