Особенности формирования современной отечественной модели управления организацией

Планомерный подход к подготовке. Периодические ротации позволяют сотрудникам из кадрового резерва на практике использовать полученные знания, понять свои слабые стороны и оперативно начать работу над ними. В случае необходимости специалист уже будет готов к переводу.Снижение затрат на подбор и адаптацию. Преимущество метода в том, что руководитель уже имеет представление о способностях и потенциале действующих сотрудников. Чтобы сделать кадровую перестановку, ему не нужно оценивать все критерии и тратить много времени на онбординг.Несмотря на все свои достоинства, метод ротации кадров имеет и недостатки. Их обязательно нужно учитывать при принятии решений о перемещении сотрудников:Освобождение позиции. Должность ротируемого специалиста остается вакантной. На это место всё равно придется искать замену.Есть вероятность, что сотрудник не справится. Показатели эффективности просядут по обеим позициям, если новый работник также не сможет сразу продемонстрировать высокий результат. Если же неудачным станет перемещение только основного специалиста, возникнет вопрос, кого из них оставить.Подготовка к выполнению новых обязанностей и формированию необходимых навыков потребует времени, а также усилий наставника.Потеря нового опыта и свежего взгляда, которые мог бы привнести приход стороннего сотрудника.Ротация работников имеет множество плюсов и подходит для выполнения разных целей, но в некоторых случаях при поиске персонала лучше прибегнуть к внешнему источнику, чем к внутреннему [27].Корпоративная культура ПАО «Сургутнефтегаз» достаточно сильна,благодаря ей компания привлекает и удерживает талантливых людей, результаты работы которых, в будущем создают высокую репутацию компании.В компании ежегодно реализуются мероприятия по осуществлению качественного подбора персонала. Формирование кадрового состава осуществляется методами горизонтальной ротации персонала и свободногонабора с рынка трудовых ресурсов России.В компании созданы все условия для максимальной реализации личногопотенциала работников и роста их профессиональной компетенции, что способствует повышению эффективности производства в целом.3. Выявление основных проблем корпоративного управления на предприятии ПАО «Сургутнефтегаз» и разработка рекомендаций по их решению.3.1. Оценка эффективности управления на предприятии ПАО «Сургутнефтегаз»В «Сургутнефтегазе», как и в любой другой крупной компании, кадровая политика направлена в основном на удовлетворение запросов управляющего персонала с целью повышения эффективности работы предприятия. Квалифицированные и опытные кадры являются одним из наиболее ценных активов предприятия. Они делают возможным стабильный рост компании в условиях экономической нестабильности.Компания тратит много средств на обучение персонала, и если уволить сотрудника без предложения альтернативных вариантов трудоустройства, то после завершения кризиса этот сотрудник наверняка откажется вернуться в компанию. Такое отношение к собственным сотрудникам негативно скажется на репутации компании. ПАО «Сургутнефтегаз» в процессе обучения персонала использует как собственные учебные центры, так и зарубежные. Каждый год около 77%1 персонала пред приятия, нуждающегося в повышении квалификации, проходят обучение во внутренних учебных центрах. Так, в 2018 г. в учебных центрах прошли переквалификацию 30 457 человек. Вместе с тем около 2 500 студентов проходят стажировку в компании, причем 35% из них имеют высшее образование.Для борьбы с увеличением расходов, вызванным повышенной текучкой кадров, требуется пересмотреть существующие подходы к управлению персоналом. Наиболее рациональным в данной ситуации будет внедрение системы кадрового сопровождения, которая позволит сократить выплаты уволенным сотрудникам и повысит репутацию компании как добросовестного нанимателя. Сравнение наиболее экономически рентабельных методов кадрового сопровождения представлено в табл. 3.1.Таблица 3.1. Сравнительная таблица методов кадрового сопровождения в ПАО «Сургутнефтегаз»КритерииАутсорсингАутстаффингАутплейсментПредмет договораПередача функций сторонней компанииВыведение сотрудников за штат на времяРазмещение сотрудников за пределами компанииМесто работыПровайдерЗаказчикПровайдер/заказчикВремя занятостиПостоянноВременноВременно/постоянноРуководство и контрольПровайдерЗаказчикПровайдер/заказчикОтветственностьПровайдерСолидарноСолидарноГарантии и компенсацииЗаказчикПровайдерЗаказчикВлияние на имидж организацииВозможно отрицательное влияниеВ зависимости от условий наймаНаправлен на укрепление имиджа компанииКому подходитДля малых фирмДля крупных фирмДля крупных фирмИсходя из проведенного анализа можно сделать вывод, что анализируемая компания очень дорожит своей деловой репутацией, а методы кадрового сопровождения персонала, такие как аутсорсинг и аутстаффинг, могут ей навредить. Таким образом, методом кадрового сопровождения, наиболее подходящим под цели ПАО «Сургутнефтегаз», является аутплейсмент. Исследуемая компания является довольно крупной, поэтому аутплейсмент не только сократит ее расходы, но и создаст ощутимый социальный эффект на территории, где она является наиболее предпочтительным работодателем. К тому же аутплейсмент, исходя из данных табл. 3, предпочтителен по большему числу рассматриваемых параметров, чем прочие методы кадрового сопровождения, и он также актуален как инструмент антикризисного управления.На эффективность системы корпоративного управления как ключевого фактора развития деятельности указывает то, что компания ведет контроль рисков потери деловой репутации в отношении выполнения договорных обязательств и реализации принципов профессиональной этики. Корпорацией ведется постоянный мониторинг качества, демонстрируется открытость перед контрагентами и клиентами, развивается система коммуникаций, в управлении применяются социальные и экологические стандарты. ПАО «Сургутнефтегаз» фокусируется на долгосрочном развитии и для этого в корпоративном управлении учитываются стратегические риски, связанные с неверными управленческими решениями. Для нейтрализации данных рисков ведется постоянный контроль изменений внешней и внутренней среды, проводится конкурентная разведка, разрабатываются сценарии изменения потребительских предпочтений и степень зависимости от поставщиков товаров и услуг.Производственная база компании зависит от места расположения и погодных условий (ураганы, наводнения, землетрясения, прочие природные явления). При этом работники ведут работу в постоянных экстремальных условиях низких температур, где возможен выход из строя оборудования и техники, сбои в работе трубопроводного транспорта. Однако перечисленные риски, которые могут привести к потере прибыли и нанесению материального вреда имуществу, учитываются только на стадии проектирования и в процессе эксплуатации, в периоды простоя оборудования контроль не ведется.Несмотря на то что ПАО «Сургутнефтегаз» учитывает риски деловой репутации, в данном направлении не применяется мониторинг оценки собственной деловой репутации в сравнении с конкурентами, не определяется динамика роста и снижения деловой репутации на внешнем рынке.Недостатком также является то, что при оценке стратегических рисков корпорацией не применяются современные методы стратегического планирования и контроля бизнес-процессов, персонала, проектного управления. 3.2. Рекомендации по развитиюмодели корпоративного управления в ПАО «Сургутнефтегаз».Для того чтобы корпоративное управление способствовало инвестиционной привлекательности компании и обеспечивало рост капитализации, на наш взгляд, необходимо реализовать следующие мероприятия: – ориентировать производство газа не только на удовлетворение потребностей потребителей на внешнем и внутреннем рынке, но и на дальнейшую переработку для получения субпродуктов, которые могут применяться в химическом производстве, тем самым расширить свое присутствие на рынке; – вести постоянную работу по сокращению коммерческих и управленческих расходов посредством активного участия в государственной программе по цифровизации экономики и проекте «Зеленая энергетика», тем самым используя в производственных процессах альтернативные технологии, существенно снижающие затраты; – обновить дивидендную политику и определить новые интересы для акционеров, которые будут заключаться не в получении процентов от чистой прибыли, а повышении дивидендных выплат в зависимости от вложенных инвестиций в развитие производственной базы; – расширить линейку продуктов нефтепереработки посредством внедрения новых технологий очистки нефтепродуктов и определения их качества в режиме реального времени; – не допускать простоя производственного оборудования и постоянно прогнозировать ухудшение климатических условий посредством использования экспертных систем; – развивать деятельность на фондовом рынке и одним из источников постоянного дохода сделать не только ценные бумаги, но и цифровые активы, представленные криптовалютой в соответствии с действующим законодательством; – разработать и внедрить систему оценки собственной деловой репутации в сравнении с ближайшими конкурентами на рынке России и за рубежом и определить комплекс мероприятий в случае ее отклонения от планируемых показателей; – внедрить сбалансированную систему показателей для учета стратегических рисков в реальном режиме времени.Количество проблем в корпоративном управлении зависит от производственного потенциала, профессионализма руководства, созданной системы управления рисками, ведения работы по сбалансированности интересов акционеров общества, менеджмента и учета текущих потребностей потребителей, партнеров. Для повышения инвестиционной привлекательности и увеличения капитализации систему корпоративного управления необходимо постоянно адаптировать и направлять на повышение инновационного потенциала посредством учета инновационных рисков, соответствия текущим тенденциям цифровизации экономики, в частности цифровизации производства посредством учета технологических рисков.Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом направлены на самые разные области кадровой политики предприятия, а главное — на устранение факторов, мешающих росту и развитию организации. Можно рассмотреть несколько наиболее часто используемых мер:Улучшение процедуры отбора и найма персонала. Сюда относится и изменения правил отбора соискателей, и усовершенствование методов подбора. Многие предприятия по старой системе до сих пор принимают на работу персонал по знакомству или специалистов исключительно с красным дипломом. Однако отлично отучившийся студент может оказаться плохим специалистом, а принятые на должность «свои» работники могут быть еще более худшим вариантом, к тому же они зачастую не имеют достаточной для эффективной работы мотивации.Разработка мероприятий по снижению текучести кадров. Сюда может относиться внедрение системы премирования за отработанный стаж на данном предприятии. Важно уделить особое внимание созданию системы эффективной адаптации нанятых работников, возможно, имеет смысл внедрить систему наставничества для новичков. Развитие корпоративной культуры и системы ценностей. Те нормы и правила, которые появились на стадии зарождения организации, со временем устаревают. Сотрудники не понимают и не принимают их, а из-за этого протестуют. Чтобы этого избежать, нужно проанализировать, не осталась ли корпоративная культура в XX веке, чем она отличается от той, что есть у конкурентов. На основе полученных данных следует разрабатывать план действий. Введение регулярного обучения, повышение квалификации работников. Сюда же относится переподготовка и овладение смежными профессиями рабочего персонала. Обучение не только позволяет сотрудникам успешнее работать на производстве, осваивать новые технологии и внедряемое оборудование. Оно способствует всестороннему развитию работников, особенно, если использовались новые методы обучение. Создание разветвленной программы мотивации. Важно разработать гибкую систему материального поощрения, когда к основной зарплате начисляются премии, проценты от продаж и бонусы за реальный результат в работе. Не менее важно уделять внимание нематериальным формам стимулирования персонала. Поощрение в виде благодарностей, «доски почета», звания «лучший специалист месяца» зачастую работают весьма эффективно, а затрат практически не требуют.В контексте вышеизложенного актуализируется необходимость в более углубленном изучении зарубежной практики управления персоналом на предприятии, в частности американской, и в проведении сравнительного анализа с отечественными реалиями.Таким образом, подводя итоги отметим, что на отечественных государственных предприятиях необходимо пересмотреть подходы к управлению персоналом и начать создавать новую систему, которая будет способствовать повышению эффективности субъекта хозяйствования. В качестве основы можно взять мичиганскую модель, демонстрирующую высокую эффективность в Китае, которая наибольшим образом подходит для государственной формы собственности, или европейскую модель, адаптировав ее предварительно с учетом национальных особенностей и специфики отечественных предприятий, которые находятся в собственности государства и в большинстве своем имеют стратегический характер для безопасности страны.ЗаключениеФормирование эффективной модели управления в российских компаниях требует учета как мировых стандартов, так и особенностей национальной культуры и законодательства. Адаптация американской модели, с упором на планирование, эффективное использование ресурсов и создание доверительных отношений, может способствовать достижению успеха и устойчивого развития бизнеса в современной России.В современном российском менеджменте прослеживается явное влияние американской модели управления, однако важно помнить о необходимости адаптации к местным условиям. Культурные различия, национальные особенности и правовые нормы необходимо учитывать для успешного управления. Основная масса менеджеров в России сегодня склонна к оперативному управлению, что требует баланса между стратегическими решениями и текущими задачами. Американский стиль управления, ориентированный на максимизацию прибыли, подчеркивает важность эффективного использования времени как ценного ресурса. Планирование работы с учетом всех факторов, создание доверия между руководителем и подчиненными — ключевые аспекты успешного управления. Модель управления, сочетающая в себе универсальные принципы и адаптацию к конкретным реалиям, способствует развитию не только компаний, но и человеческого капитала в России.ПАО «Сургутнефтегаз» – одна из крупнейших российских нефтяных компаний.Она стремится к постоянному улучшению условий труда, оказанию социальной поддержки сотрудникам, развитию их профессиональных навыков и возможностей карьерного роста. Компания также активно участвует в различных благотворительных и общественных программах, направленных на поддержку местных сообществ и окружающей среды.В целом, руководство компании придает большое значение управлению персоналом, так как понимает, что люди являются основным ресурсом и ключевым фактором успеха организации. Все вышеперечисленные меры и программы в области управления персоналом являются частью стратегии развития и социальной ответственности компании "Сургутнефтегаз".Решение данных проблем требует комплексного подхода, включающего в себя не только изменения в системе управления, но и культурные и организационные изменения на предприятии. Реализация данных рекомендаций позволит улучшить эффективность корпоративного управления на предприятии ПАО "Сургутнефтегаз" и повысить его конкурентоспособность на рынке.Список используемой литературыВиханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 6-е изд., перераб. и доп. – Москва: Магистр Инфра-М, 2019. – 656 с.Веснин В. Р. Управление современной корпорацией. Уч. пос. Год издания: 2020 Издательство: Проспект. С. 314.Гуськов, Ю. В. Основы менеджмента : учебник / Ю. В. Гуськов. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 263 с. Джексон, Грейсон младший Американский менеджмент на пороге XXI века / Джексон Грейсон младший, Карла О'Делл. - М.: Экономика, 2015. - 320 c.Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. - Н. Новгород: НИМБ, 2015. - 720 с.Жданов Д. А. Отечественная модель менеджмента и зарубежные подходы: сходства и различия. https://cyberleninka.ru/article/n/otechestvennaya-model-menedzhmenta-i-zarubezhnye-podhody-shodstva-i-razlichiya. (дата обращения 14.05.2024).Лобуков В. Г. "Особенности управления изменениями в России". Серия Вестник.2016 г. С.514.Макиева М.Б. Хетеева С.З. ОСОБЕННОСТИ АМЕРИКАНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА. https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-amerikanskogo-menedzhmenta. (дата 1обращения 14.05.2024).Мацусита К. Философия менеджмента. / К. Мацусита; Пер. с англ. // 2-е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2018. 190 с.Прохоров Ф. П. Русская модель управления. М.: Изд-во Студии Артемия Лебедева, 2013.Эмерсон Г., Форд Г., Файоль А., Тэйлор Ф. Управление это наука и искусство. 1992. 352 с. ISBN 5-250-01591-3.Компания сегодня [Электронный ресурс] : // Официальный сайт ПАО «Сургутнефтегаз». - Режим доступа: http://www.surgutneftegas.ru/ru/about/today/Компания «Сургутнефтегаз». История создания компании«Сургутнефтегаз». Перспективы развития. Режим доступа: http://investments.academic.ru/1426/Система энергетического менеджмента ПАО «Сургутнефтегаз». ДЕПЖКК и энергетики Югры. Режим доступа:http://www.depjkke.admhmao.ru/upload/iblock/708/sistema_energomenedzhmenta_oao_surgutneftegaz_var.2.pdf.Зарубежный опыт управления персоналом: преимущества и недостатки. [Электронный ресурс]. - URL: https://hr-portal.ru/article/zarubezhnyy-opyt-upravleniya-personalom- preimushchestva-i-nedostatki. (дата обращения: 14.05.2024).ПРИЛОЖЕНИЕ АРисунок 2.1 – Организационная структура ПАО «Сургутнефтегаз»