Внедрение офиса управления проектами в деятельность компании

Необходимо отметить, что нет системности и оперативности по учету расходов по ЦФО, системы в итоге не делает невозможным получение из неё необходимой информации. Для стимулирования персонала, оценки результатов по ЦФОДанная ситуация приводит к несопоставимости данных в системах из-за влияния следующих факторов:Различные требования пользователей систем;Отличия ЦФО по видам работ;Несовпадение подходов к оценке;Ошибки при расчетахЭто приводит к постоянной неопределенности при принятии управленческих решений менеджерами всех уровней. По мотивации персоналаТаким образом, необходимы изменения, создания единого подхода к оценке результатов работы ЦФО2. Цель(и) проектаПовышение качества управления расходами, определенности при принятии управленческих решений по премированию, создание единого подхода планирования и управления расходами по операционной деятельности.Оперативные:Повышение прозрачности и достоверности данных о расходахПовышение скорости получения информацииУменьшение трудоемкости учётных работ и увеличение аналитических функций пользователейПовышение качества системы информации для стимулирования и премирования работниковПолучить системы учёта затрат по ЦФО3. Ожидаемые результаты проектаПолучение отчетности «по нажатию одной кнопки»: ОперативнойПо сравнению плана и фактаУправленческой отчетностиПовышение квалификации пользователей;4. Продукт проектаИнформационная система файлах Excel, работающая в соответствии с поставленными задачами5. Структура продукта проектаМетодологическое обеспечение (методологии планирования и учёта; нормативно-справочная информация)Техническое обеспечение (сервер, сети, места пользователей)Программное обеспечение файлах ExcelОбученный персонал (пользователи, администратор, служба поддержки)Документационное обеспечение ИС (техническая документация на изменения, инструкции пользователей)6. Заинтересованные в развитии проекта стороныГенеральный директорМенеджеры различных уровнейНачальник отдела АСУЗаказчики проекта (Главный бухгалтер, Главный экономист)Члены команды проекта со стороны предприятияПользователи ИСТакже в качестве заинтересованных сторон могут рассматриваться контрагенты предприятия и сотрудники.7. Ожидания заинтересованных сторонГенеральный директор: достижение целей проекта с минимальными затратамиМенеджеры различных уровней: увеличение информированности при принятии управленческих решенийНачальник отдела АСУ: снижение трудоемкости обслуживания ИС; повышение роли своей службы в системе управления; бонус за успешное выполнение проекта, опытЗаказчик проекта: снижение трудоемкости ведения учета; увеличение прозрачности учета; повышение профессионализма подчиненных.Члены команды проекта со стороны предприятия: бонус за успешное выполнение проекта, опыт, возможно, карьерный ростПользователи ИС: повышение профессионализма, повышение рыночной стоимости8. Риски проектаВыход из бюджета проектаНедостаток финансовых ресурсовОшибки в планировании работ по проектуОтсутствие необходимых технических возможностей в требуемый моментНедостаток квалификации пользователейПротиводействие системы управленияСтрахи и опасения пользователей и команды проектаСаботаж пользователей при внедренииПотеря ожидаемого функционала информационной системыИзменение законодательстваИзменения в составе команды проектаОшибки в организации работы по проектуНизкая скорость принятия решений по проекту (затягивание процедуры согласования)Недостаточная компетентность членов команды проектаНе кому проводить аналитическую работу по документации проектаУзость интересов членов командыСамоустранение руководства от участия в проектеОграничения проекта1. Время исполнения проектаДо 6 месяцев2. Затраты по проекту 940 тыс руб3. ОрганизационныеРаботы по проекту осуществляются в тесном контакте и под руководством руководителя проекта;Внедрение всех контуров учёта осуществляется единовременно, что требует серьёзной подготовительной работы и работы с персоналом (пользователей);Поддержка пользователей после окончания работ по проекту должна обеспечиваться силами сотрудников службы АСУ4. Время команды проектаРуководитель проекта выделяет 10% своего рабочего времениСпециалист ИТ отдела – 80% рабочего времениНачальник АСУ – 20% рабочего времениОстальные члены команды проекта – до 10 % рабочего времени5. Критерии оценки успешности проектаСнижение затрат предприятияВыполнение бюджета проектаФазы жизненного цикла проекта1. Инициация и запуск проектаДо 01.06.2024г.Решение о целесообразности проекта.Выбор схемы финансирования.Назначение руководителя проекта.Приказ Генерального директора о запуске проекта2. Предпроектное обследование и разработка технического заданияДо 06.07.2024г.Проведение анализа недостатков организации учета по ЦФО на предприятии.Составление технического задания на проектирование Описание рисков проекта и мероприятий по их снижению.Разработка плана проекта.3. ПроектированиеДо 25.08.2024 г.Разработка форм учета расходов ЦФО файлах Excel4. Реализация проектаДо 22.12.2024г.Создание Консультантом информационной системы расходов ЦФО файлах ExcelПодготовкарегламентов отчетности, справочной информацииОбучение персонала6. Завершение проектаДо 31.12.2024.Проверка готовности ЦФО к работеПодведение итогов проекта, оценка достижения целей и задач проектаПринятие решения о развитии новых направленийДокументы по проекту, требующие согласования и утвержденияПриказ о запуске проектаГотовит Начальник ФО, утверждает – Генеральный директор компанииПлан проектаСоставляет Руководитель ФО ИТ-отдел, согласовывает – Руководитель проекта, Утверждает – Генеральный директор Техническое заданиеСоставляет Руководитель ФО ИТ-отдел, согласовывает – Руководитель проекта, Утверждает – Генеральный директор Технический проектСоставляет Руководитель ФО ИТ-отдел, согласовывает – Руководитель проекта, Утверждает – Генеральный директорИтоговый отчет по проектуГотовит Начальник АСУ, утверждает Руководитель проектаРесурсы проекта в таблице 2.10Таблица 2.10 - Ресурсы проектаКоманда проектаРуководитель проекта – Руководитель ФОЧлены команды проектаНачальник АСУПрограммистГлавный бухгалтерЗатраты на внедрение мероприятий в табл.2.11.Таблица 2.11 - Затраты на внедрение мероприятий проектаэффективности производства Свердловской ДМП № ппЗатратыЗатраты в год, тыс.. руб.1Разработка программного обеспечения2002Создание программы обучения персонала1403Затраты на проведение проекта «Моя жизнь моя организация»1004Создание учебных пособий.1005Премирование сотрудников по результатам внедрения проекта400Итого затрат на наставников, руб.940Отчетность по проектуТаблица 2.12 - Отчетность по проектуЕжедневнаяНетЕженедельнаяСовещание, проводимое руководителем проекта, на котором обсуждается статус и проблемы проектаПо вехамСовещание, проводимое руководителем проекта, на котором обсуждается статус проекта (по согласованным критичным точкам промежуточного контроля выполнения работ)ЕжемесячнаяФинансовый отчет и отчёт о ходе проекта Руководителя проекта Генеральному директоруИтоговаяИтоговый отчет перед руководством предприятия по результатам проектаКак показывает практика работы по качеству реализации проекта напрямую зависит от действий, которые руководитель предпринимает после оценки плана проведения проекта. Основным вопросом внедрения современных форм работы остается обеспечение качественного обучения персонала.  Важно гарантировать наглядность и лаконичность учебных материалов, а само обучение должно сопровождаться технической поддержкой и кураторством со стороны наставника, занимающегося организацией обучения, а также постоянным мониторингом обратной связи.План приведем в табл.2, 13Таблица 2.13 - План реализации проекта по повышению эффективности производства Свердловской ДМП № ппНаправление проектаОтветственный Срок выполнения1Использование новой технологии гибкого оперативного планирования. Проектов Актуализация ЦФО.Финансовый отдел. Производственный отдел. Отдел кадров01.06.2024-31.12.20242Обучение персонала новой программе оперативного планированияОтдел кадров, линейные руководители01.09.2024 -0111.20243Создание учебных пособий оперативному по планированиюОтдел кадров, IT-отдел15.06.2024- 15.07.20244Снижение регламента подготовки плановОтдел кадров, линейные руководители01.07.2024-31.12.20245Формирование новой программы анализа плановых данныхЛинейные руководители01.07.2024-31.12.2024Новая программа гибкого бюджетирования приведена в Приложении 3. Она позволит оперативно пересчитывать результаты деятельности при изменении внешних и внутренних условий, что позволит принимать оперативные управленческие решения.Коммуникационные взаимодействия в организации в проектной деятельности (табл.2.14).Таблица 2.14- Коммуникационные взаимодействия в проекте Свердловской ДМП Виды коммуникационных взаимодействийПример коммуникационного взаимодействияВнешне организационныеС контрагентамиВертикальные:- нисходящиеРуководитель - подчиненный- восходящиеПодчиненный - руководительГоризонтальныеМежду отделами и подразделениямиФормальныеСтрогая иерархия, делегирование полномочийНеформальныеНеформальные лидерыМежличностныеМежду персоналом компанииВнутренние коммуникации проекта очень важны для его успешной реализации. Внутренние коммуникации проекта Свердловской ДМП на рис.2.2Рисунок 2.2. Виды коммуникаций внутри Свердловской ДМП Основной программой для обмена информацией является электронная почта, а также существуют общие сетевые диски и для обмена информацией. Бухгалтерская информация хранится в единой базе 1C., нормативная и справочная информация единой базе Консультант Плюс.План реализации проекта по повышению эффективности работы сотрудников производства Свердловской ДМП»приведен в таблице 2.15. Таблица 2.15– План реализации проектапо повышению эффективности работы сотрудников производства Свердловской ДМП МесяцНаправление6789101112Создание новой технологии планирования проектовОбучение персонала новой технологии планированияСоздание учебных пособий по планированиюСнижение регламента подготовки планов проектовСовершенствования планов подразделений «Моя жизнь – моя организация»Формирование новой программы анализа данных проектовПриведем график работы проекта в виде линейчатой диаграммы на рисунке. 2.3Рисунок 2.3.График работы проектаСвердловской ДМП.в виде линейчатой диаграммыВ процессе развития проектной работы Свердловской ДМП сталкивается с множеством проблем, так как необходим отлаженный набор инструментов, позволяющих сопровождать и анализировать новые методыработы.В заключение отметим, что руководствоСвердловской ДМП должны понимать значимость тех рисков, которые берет под контроль эффективно работающий руководитель проекта, обеспечивая эффективность использования ресурсов проекта и исполнение сроков проектов компании.Матрица распределения ответственности отражает функциональную ответственность исполнителей проекта. Матрица распределения ответственности в проекте приведена в таблице Приложения 5.Таким образом, построение и качественный своевременный анализ планирования и исполнения проектовСвердловской ДМП является сложным многоуровневым процессом, основанным на взаимодействии производства и других структурных подразделений предприятия с отделом планирования и руководством предприятия В связи с развитием рыночной экономики, изменениями внешней среды руководство современных компаний использует основы менеджмента, однако, современный менеджмент носит постоянно развивающийся стратегический характер.Сделаем заключительные вывод относительно повышения эффективности проектной работы Свердловской ДМП:Построение системы управления проектами не регламентируется и выстраивается предприятием самостоятельно, руководствуясь принципами разумности и целесообразности.В основе повышения гибкости управленияпроектамилежит система гибкого бюджетного планирования и управления. Проектное управлениеСвердловской ДМП»строится на основании выделенных ЦФО., основных технологий бизнес-процессов.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ процессе написания курсовой работы исследованы различные аспекты проектной деятельности, а также практика управления проектами на примере Свердловской ДМП Решение вопросов, связанных с гибким управлением проектами в условиях неопределенности являетсясложнойуправленческой задачей.Она может быть решена только консолидированными усилиями подразделений вместе с высшим руководством организации. в современное время, когда увеличивается нестабильность, объем информации, увеличивается скорость работы грамотно выстроенная система управления, в том числе проектного имеет очень большое значение. Для эффективной работы Свердловской ДМП необходима эффективность бизнес-процессов, рациональность взаимосвязей, оптимизация затрат. Все эти аспекты обусловили усложнение процесса управления производством. Эффективность управления определяет скорость, культура передачи информации, информативность коммуникаций. Для достижения нужного результата проектного управления необходим своевременный анализ и грамотные управленческие решения. Можно сделать заключительные выводы о том, что система планирования проектов Свердловской ДМП.достаточно эффективна, но не в полной мере удовлетворяет руководителей и специалистов и нуждается в процессе усовершенствования, особенно в период внешних изменений и рисков. Система гибкого управления и контроля за деятельностью проектного управления со стороны менеджмента включает в себя следующие направления контроля:- за организацией оформления проектной документации в процессе деятельности организации; - за исполнением бюджетов проектов;- за распределением полномочий в проектной деятельности;- за обеспечением информационной безопасности в процессе проектной деятельности организации.Организационная структураСвердловской ДМП. на сегодняшний день соответствует масштабам и задачам производства, поскольку как новые проекты, так и важные решения по операционной деятельности утверждаются советом директоров. Существующая организационная структура позволяет оперативно управлять проектом, так как может непосредственно взаимодействовать с каждым подразделение, так как является центром в компании.Свердловской ДМП предложен новый проект повышения эффективности работы сотрудников производства.Эффективное управление проектной деятельностью в условиях предложенной структуры может обеспечиваться реализацией ряда основных принципов:комплексный характер формирования информации,взаимосвязь с общей системой управления,использование современных компьютерных программТаким образом, задачи курсового проекта можно считать выполненными.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВАдамов Н., Адамова Г. Внутренняя управленческая отчетность: принципы, виды и методы составления // Финансовая9газета. Регион. вып. 2021. N 30. С. 16 - 14.Варпаева И.А. Предпосылки разработки интегрированной процессно- ориентированной учетной системы // Международный бухгалтерский учет. 2019. N 34. С. 45 - 57.Варпаева И.А., Треушников Р.В. Разработка системы управленческого учета инвестиционной деятельности // Управленческий учет. 2019. N 5. С. 41 - 51.Вахрушина М.А. Управленческий анализ. М.: Омега-Л, 2020. 399 с.Гришина О.В. Перспективы разработки и внедрения внутрифирменной отчетности // Управленческий учет. 2022. N 10. С. 30 - 39.Нугайбеков, Р. А. Корпоративная система управления проектами [Текст]: от методологии к практике / Р. А. Нугайбеков, Д. Г. Максин, А. В. Ляшук. - Москва : Альпина Паблишер, 2020. - 234 с. Маняева В.А. Финансовая структура управления расходами организации для достижения стратегических целей // Международный бухгалтерский учет. 2021. N 10. С. 30 - 35. Маняева В.А. Бюджетирование расходов организации в стратегическом управленческом учете // Аудит и финансовый анализ. 2019. N 1. С. 68 - 72.Смирнов А.Л. Проектное финансирование как инструмент реализации инвестиционных проектов // Банковское кредитование. 2022. N 2. С. 75 - 88.Новоженов Д. Формирование управленческой отчетности по капитальным вложениям // Финансовый директор. 2021. N 5. URL: http://www.cfin.ru/finanalysis/invest/capital_inv_reporting.shtml/.Захарова, Л.Н. Психология управления [Электронный ресурс]: учеб. пособие / Л.Н. Захарова. - М.: Логос, 2023 - 376 c. Коробко, В.И.Теория управления [Электронный ресурс]: учеб. пособие / В.И. Коробко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. - 384с. c. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами. - М.: Инфра-М, 2021г. - 208 с.Ильина, О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие [Электронный ресурс]: монография / О. Н. Ильина. - Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2019. - 208 с. http://znanium.com/go.php?id=1018367Статья: Мировые рекорды управления проектами [электронный ресурс]. - режим доступа: http://pmsoft.ru/about/newsРоссийская государственная библиотека – http: // www.rsl.ru ЭБС «IPRbooks» – http://www.iprbookshop.ru Информационно-справочный портал www.library.ru.. Публичная электронная библиотека: http://gpntb.ru. Российская библиотечная ассоциация: http://www.rba.ru. Российская академия наук: http://www.ras.ru/ Научно-исследовательские базы данных https://www.ebsco.com/e/ru-ru/products-and-services/research-databases «Электронная библиотека ОмГПУ» http://lib.omgpu.ru/ УБД «Библиороссика» http://www.bibliorossica.com/ «Межвузовская электронная библиотека» https://icdlib.nspu.ru/ «Национальная электронная библиотека» https://xn--90ax2c.xn--p1ai/ Научная библиотека eLIBRARY.RU (научные журналы) https://elibrary.ru/ ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Концепция организации труда в производстве[2, с. 54] ┌──────────────────────────────────┐ │ Разделение труда │ │ функциональное, технологическое, │ │профессиональное, квалификационное│ └──────────────────────────────────┘ /│\ I┌──────────────────────────────────┐ │ ┌────────────────────────────┐│Подбор, подготовка, переподготовка│ │ │ Установление обоснованных ││ и повышение квалификации │ │ │ норм времени, выработки, ││ работников │ X │ II │ обслуживания, численности │└──────────────────────────────────┘ │ └────────────────────────────┘ /│\ │ /│\ IX │ │ │ III┌───────────────────────────┐ │ │ │ ┌─────────────────────┐│ Создание безопасных и │ │ │ │ │ Кооперация труда ││ здоровых условий труда │ │ ┌──────┴──────┐ │ │ межучастковая, ││ психофизиологических, │ └──┤ Организация ├──┘ │ внутриучастковая, ││ санитарно-гигиенических, │ │ труда в ├───>│ внутрибригадная ││ эстетических, социально- │<───┤строительстве│ └─────────────────────┘│ психологических │ └──────┬──────┘ ┌───────────────────────┐└───────────────────────────┘ │ │ Установление правил и │┌───────────────────────────┐ VIII ├────────>│ дисциплины ││ Организация оплаты труда │<──────────┤ IV │ трудовой, │└───────────────────────────┘ │ │ производственной, │ │ │ технологической, │ │ │ плановой, финансовой │┌───────────────────────────┐ │ └───────────────────────┘│ Разработка рациональных │ VII │ V ┌─────────────────────────┐│ приемов и методов труда │<──────────┼──────>│Обслуживание рабочих мест│└───────────────────────────┘ \│/ VI └─────────────────────────┘ ┌────────────────────────────────┐ │ Планирование и учет труда │ └────────────────────────────────┘Приложение 2Схема формирования прибыли Свердловской ДМП Приложение 3Бюджетные параметры Свердловской дирекции моторвагонного подвижного состава с 2022 по 2023гг.ПоказателиЕд. изм.2022Факт2023План2023Фактк планук 2022г.году2024План+/-%+/-%Объёмные показатели         Начисленные доходымлн.руб.2 235,32 666,32 705,138,8101,5469,8121,02 937,9 услуги ППКмлн.руб.2 214,92 644,42 669,525,0100,9454,6120,52 905,2ремонт ПС млн.руб.1,51,80,5-1,326,2-1,031,83,2реализация металлоломамлн.руб.13,415,316,20,9105,82,7120,424,7сдача в аренду имуществамлн.руб.4,74,84,80,099,90,0100,94,8Расходымлн.руб.1 541,01 659,91 719,759,8103,6178,7111,61 849,6 услуги ППКмлн.руб.1 525,81 645,11 703,658,4103,6%177,7111,61 825,8ремонт ПС млн.руб.1,21,70,4-1,324,0%-0,834,63,1реализация металлоломамлн.руб.12,612,414,11,7113,9%1,5112,220,0сдача в аренду имуществамлн.руб.0,60,70,70,0104,60,1114,30,7Прибыльмлн.руб.694,21006,4985,4-21,097,9291,1141,91088,3 услуги ППКмлн.руб.689,0999,3965,9-33,496,7276,9140,21079,5ремонт ПС млн.руб.0,30,10,10,0-80,6-0,2-20,10,1реализация металлоломамлн.руб.0,82,92,0-0,870,51,2246,54,6сдача в аренду имуществамлн.руб.4,14,14,10,0100,90,098,94,1Рентабельность%0,50,60,60,094,50,1127,20,6 услуги ППК%0,50,60,6    0,6ремонт ПС %0,20,00,1    0,0реализация металлолома%0,10,20,1    0,2сдача в аренду имущества%672,3614,2581,8    572,6Приложение 4Расходы Свердловской дирекции моторвагонного подвижного состава с 2022 по 2023гг.ПоказателиЕд. изм.2022Факт2023План2023Фактк планук пр.году2024План+/-%+/-%Расходы ВСЕГОмлн.руб.2 083,32 198,52 268,970,4103,2185,6108,92 390,2Затраты на оплату трудамлн.руб.764,7772,3783,010,7101,418,3102,4806,1Отчисления на соц нуждымлн.руб.224,2229,9232,02,1100,97,8103,5240,2Материалымлн.руб.128,5122,9131,18,2106,72,6102,0130,8Топливо млн.руб.17,311,317,25,9152,5-0,199,411,7Электроэнергиямлн.руб.315,1336,4337,61,2100,422,4107,1343,7Прочие материальныемлн.руб.303,8382,2412,530,4107,9108,8135,8488,7Амортизациямлн.руб.193,4246,5247,40,8100,354,0127,9268,3Прочие млн.руб.136,497,0108,111,1111,4-28,379,3100,7Расходы (ПВД)млн.руб.1 541,01 659,91 719,759,8103,6178,7111,61 849,6Затраты на оплату трудамлн.руб.665,1684,9696,011,1101,630,9104,6716,6Отчисления на соц нуждымлн.руб.191,0202,4205,93,4101,714,9107,8212,8Материалымлн.руб.105,192,394,11,8101,9-11,089,5108,4Топливо млн.руб.14,18,014,06,0174,8-0,298,98,8Электроэнергиямлн.руб.7,56,08,42,4140,30,9112,26,5Прочие материальныемлн.руб.273,6357,9381,123,2106,5107,5139,3455,5в т.ч. Капитальный ремонтмлн.руб.187,4186,2181,4-4,897,4-6,096,8233,2ПМЗ без КРмлн.руб.86,1171,7199,727,9116,3113,5231,8222,3Амортизациямлн.руб.177,3230,6231,50,8100,454,2130,6257,6Прочие млн.руб.107,477,788,811,1114,-18,682,783,4Приложение 5Новая программа бюджетного планирования и управления Свердловской ДМП Приложение 6Матрица распределения ответственности в проекте повышения эффективности работы сотрудников производстваСвердловской ДМП ЗадачаСотрудникиОтдел кадровЛинейные руководителиIT-отделРуководитель организацииИспользование новой технологии оперативного планирования АЕSSA/CОбучение персонала новой технологии оперативного планированияАЕSSA/CСоздание учебных пособий оперативному по планированиюАЕ/SSSCСнижение регламента подготовки плановАЕSSCСоздание проекта для совершенствования планов на уровне подразделений «Моя жизнь – моя организация»АЕSSA/CФормирование новой программы анализа плановых данныхАЕSSA/CE (execution) - исполнение; А (approval) - утверждение; С (consultation) - согласование; S (supervision) - контроль.