Формирование команды для проведения организационных изменений.

Таблица 7 - Диапазон должностных окладовГрейдМинимальный окладМаксимальный окладСредний оклад619000250002100051600020000180004120001800015000385001200011000280001000085001500080006500Источник: составлено авторомСравним установленные диапазоны («вилки») окладов сравнить со среднерыночными окладами. Для этого сведем в таблицу 8 должности и набранное ими количество баллов.Таблица 8 – Соотношение должности и набранное количество балловДолжностьРангГрейдМенеджер345Старший менеджер356Кассир273Бухгалтер293Директор366Источник: составлено авторомТаким образом, установленные диапазоны соответствуют рыночным ценам.Представим полученные результаты на графике (рис. 5).Рисунок 5 – ГрейдНа этапе внедрения грейдовой системы важно проинформировать работников предприятия об изменении должностных окладов. Основные положения о системе оплаты труда должны быть отображены в соответствующих внутренних документах (коллективном договоре, положении об оплате труда и т. д.).3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятийСведем в таблицу9 основные показатели для директора в виде матрицы KPI с плановыми,фактическими значениям и % выполнения плана.Таблица 9 – Матрица KPI для директораКлючевые показателиВес, %Плановые показателиФактические показателиВыполнение плана, %Индекс KPI, %Объем продаж, тыс. руб.6099009928100,282860,17Маржинальная прибыль, тыс. руб.5050005863117,2658,63Просроченная дебиторская задолженность, тыс. руб.105021424,20Соблюдение регламентов бизнес-процессов1010010010010,00Удовлетворенность клиента, %40100989839,20Количество новых клиентов30506112236,60Индекс эффективности208,6Источник: составлено авторомВ соответствии с таблицей 9, все показатели выполняются в пределах нормы.В таблице 10 представлены показатели для бухгалтераТаблица 10 – Матрица KPI для бухгалтераКлючевые показателиВес, %Плановые показателиФактические показателиВыполнение плана, %Индекс KPI, %Соблюдение регламентов бизнес-процессов1010092929,20Привязка скан-копий кассовой книги, %50100989849,00Оперативность подготовки документов, %50100797939,50Количество оформленных документов4025025010040,00Своевременность обработки первичной документации, %60100848450,40Учет наличных, %20100959519,00Индекс эффективности207,1Источник: составлено авторомВ соответствии с таблицей 11, все показатели выполняются в пределах нормы.В таблице 11 представлены показатели для кассира.Таблица 11 – Матрица KPI для кассираКлючевые показателиВес, %Плановые показателиФактические показателиВыполнение плана, %Индекс KPI, %Соблюдение регламентов бизнес-процессов1010095959,50Привязка скан-копий кассовой книги, %50100818140,50Оперативность подготовки документов, %50100858542,50Количество оформленных документов401508634,413,76Своевременность обработки первичной документации, %60100838349,80Учет наличных, %20100949418,80174,86Источник: составлено авторомKPI = ( (Факт — База) / (Норма — База)) х 100%( (50 — 15) / (50 — 30)) х 100 = 175%.В соответствии с таблицей 11, все показатели выполняются в пределах нормы. В таблице Приложения 3 представлены показатели для старшего менеджера. В соответствии с таблицей Приложения 3, все показатели выполняются в пределах нормы. В таблице Приложения 4 представлены показатели для менеджера. В соответствии с таблицей, все показатели выполняются в пределах нормы. Сведем все результаты в таблицу Приложения 5. Анализируя таблицу Приложения 5, можно сделать вывод, что все сотрудники работают эффективно. Самыми эффективными сотрудниками являются менеджер и старший менеджер. Наименее эффективным является кассир.3.3 Определение возможных рисков и разработка мероприятий по их минимизацииОсновная цель проекта – снижение текучести кадров до 2%.Основная причина текучести кадров – неэффективная мотивационная политика. Для проекта по совершенствованию системы мотивации предложены мероприятия, представленные на рис. 6.Рисунок 6 – Мероприятия по снижению текучести кадровДля увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:- развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм);- система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества);- обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам);- привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе).Также на предприятии можно предложить повышение квалификации персонала.В таблице 12 представлена смета затрат на данные мероприятия.Таблица 12 – Смета затратНаименованиеСумма, тыс. руб.Поиск персонала50Обучение персонала 250Дополнительные затраты50Итого:300Так, общие затраты на предложенные мероприятия составят 300 тыс. руб. Ожидается, что произойдет увеличение прибыли на 1250 тыс. руб., а такжесокращению текучести кадров на 22,32%.Выводы по 3 главеТаким образом, предложенные мероприятия выгодные. Срок окупаемости:1250/3004 (месяца).Так, данный проект экономически выгодный.ЗАКЛЮЧЕНИЕПо результатам выполнения данной работы можно сделать следующие выводы:Использование команд в организации вызвало множество задач: создание команды, управление командой, обучение сотрудников путем участия в командной работе, реорганизация команды с кадровыми изменениями, оценка эффективности команды. Формирование: группа людей объединяется для достижения общей цели. Их первоначальный успех будет зависеть от их знакомства с стилем работы друг с другом, их опыта работы с предыдущими командами и ясности их назначенной миссии. В качестве спонсора  роль заключается в том, чтобы помочь членам команды узнать друг друга.Штурм: Разногласия о миссии, видении и способах решения проблемы или назначения постоянно находятся на этом этапе развития. Эта борьба сочетается с тем, что члены команды по-прежнему узнают друг друга, учатся работать друг с другом и знакомятся с взаимодействием и взаимодействием членов группы.  Нормировка: Команда сознательно или бессознательно формирует рабочие отношения, которые обеспечивают прогресс в достижении целей команды. Участники сознательно или бессознательно соглашались соблюдать определенные групповые нормы, и они становятся функциональными при совместной работе.  Выполнение: Отношения, командные процессы и эффективность команды в работе над ее задачами синхронизируются с целью создания успешно функционирующей команды. Это этап, на котором развивается реальная работа команды.  Таким образом, задачи данной работы можно считать решенными, цель достигнутой.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВАбросов В.И. и другие. Команды DOS; М .: Прометей - Москва, 2023. - 194 c.Авдеев В.В. Управление персоналом. Технология построения команды; Финансы и статистика, 2019. - 544 c.Авдеев В.В. Управление человеческими ресурсами: технологии создания команды. - М .: Финансы и статистика, 2023. - 178 с.Анкона Д., Бресман Х. Команды прорыва. Источники инноваций и лидерства в отрасли; Гревцов Издатель - Москва, 2013. - 336 с.В. Исаев. Организация работы проектной группы; Деловая пресса - Москва, 2022. - 368 c.Веснин В. П. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / V.R. Веснин. - М.: Т. К. Вельби, Проспект Издательство, Пект, 2011. - 688 с.Гапоненко А.Л., Т.Н. Орлова Интеллектуальный капитал - М.: Издательский дом «Социальные отношения», 2023. - 213 с.Демарко Том, Листер Тимоти Человеческий фактор. Успешные проекты и команды; SymbolPlus -, 2022. - 256 c.Красножан Ю.Ю. А., Чирва Б. Г. Футбол. Анализ игры с футбольной командой профессиональной команды; Отдел ТВТ - Москва, 2013. - 390 c.Личный менеджмент: учебник / SD. Resnicketal. - М .: INFRA-M, 2011. - 622 с.Мегамедова Л.С., Мегамедов С.А. Формирование команды и ее роль в управлении // Вестник университета (СУМ). Серия: Развитие образования в управлении. 2022, № 1 (3) с. 141-147.Специальные команды Масмано Майкл Эйхманн. Карательные операции SS. 1939-1945; Центрполиграф - Москва, 2023. - 256 c.Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануилов Г.М. Социально-психологическая диагностика личностного развития и малых групп. - М.: Издательство Института психотерапии, 2023. - 156 с.ПриложенияПриложение 1 Организационная структура команды проектаПриложение 2Матрица ответственности по реализации проекта ПАО «Сбарбанк»Наименование работСтруктурные подразделенияМен-р проектаИнж-р проектаМен-р по инжинир-гуКоорд-р по технологиямКоорд-р по закупкамМен-р по субподрядчикамИнспектор по ТБМен-р контрактаМен-р по финансамМен-р по качествуАнализ рынкаО       Я Выработка концепцииО       Я ТЭО проектаО       Я Оценка финансовой реализуемости объектаО       Я Получение разрешений и согласований (расконсервация объекта)Я         Выбор генерального проектировщикаЯ      К  ПроектированиеКЯ        Формирование системы реализации проектаЯ         Выбор технического заказчикаЯ      К  Охрана объекта   К Я    Выполнение СМРПКККОК, ОКК КСдача объекта в эксплуатациюЯ ОО      Продвижение и реализация объектаО       Я Оплата выполненных работО      КЯ Получение прибылиО       Я РегистрацияЯ         Создание управляющей компанииЯ         Условные обозначения: Я - выполнение операций; П - планирование работы; О - организация работы; К - контроль.Приложение 3Матрица KPI для старшего менеджераКлючевые показателиВес, %Плановые показателиФактические показателиВыполнение плана, %Индекс KPI, %Количество отгруженных машин6025025010060Количество обзвона клиентам40300320106,6842,68Привлечение новых клиентов6050397846,8Соблюдение регламентов бизнес-процессов5010010010050Удовлетворенность клиента, %30100989829,4Эффективность работы с торговыми представителями, %20100999919,8Индекс эффективности248,68Приложение 4Матрица KPI для менеджераКлючевые показателиВес, %Плановые показателиФактические показателиВыполнение плана, %Индекс KPI, %Количество обработанных заявок6030003069102,361,38Количество обзвона клиентам30300310103,3331Своевременность обработки товарных накладных, %60100999959,4Соблюдение регламентов бизнес-процессов30100999929,7Удовлетворенность клиента, %50100959547,5Эффективность работы с торговыми представителями, %20100979719,4Индекс эффективности248,38Приложение 5Результаты KPIДолжностьЭффективность, %Менеджер248,38Старший менеджер248,68Кассир174,86Бухгалтер207,1Директор208,6