Внедрение системы наставничества как фактор повышения эффективности адаптации персонала на предприятии

Результаты импульсного опроса компании показывают, что реализация программы наставничества существенно снижает текучесть кадров. Кроме того, оценка самовосприятия участников программы повышает общую ориентацию программы.ПАО «СИБУР-Холдинг», в том числе АО «КОНЦЕРН УРАЛЭЛЕКТРАЛ», успешно реализовало программу наставничества и процесс оценки в ходе II открытого отраслевого чемпионата PetroChemSkills-2021 в соответствии со стандартами WorldSkills. За все время владения компанией они завоевали в общей сложности 12 золотых, 13 серебряных и 13 бронзовых медалей. Это достижение является признанием усилий наставников, которые сыграли решающую роль в поддержке участников на этапах регистрации и подготовки. Помимо денежных вознаграждений каждому наставнику были вручены сертификаты.Благодаря практическому расследованию этого вопроса у нас была возможность лично пообщаться с участниками системы наставничества. Запланированная фокус-группа наставничества компании подчеркивает многочисленные преимущества участия в программе:Приобретение новых навыков; повышение уровня вашей экспертности. На нового сотрудника возлагаются дополнительные обязанности, и он чаще встречается со своим руководителем в рамках программы наставничества. Эти встречи направлены на то, чтобы продемонстрировать прогресс сотрудника и помочь установить более высокий уровень общения с руководителем. Некоторые сотрудники сообщали, что сознательно совершенствовали определенные навыки, когда им приходилось объяснять их подчиненным, хотя раньше они выполняли их автоматически, не задумываясь о дальнейшем развитии. В конечном итоге развитие индивидуальных компетенций позволило наставникам сотрудников повысить их профессиональный уровень, а в ряде случаев и карьерный рост.Внутри организации люди, которым была предоставлена ​​возможность работать вместе с наставником при вступлении в нее или во время развития своих навыков, демонстрируют благоприятную динамику с точки зрения их вовлеченности в рабочий процесс и их способности оставаться в организации. В результате наши внутренние данные показывают, что процент новых сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, с наставником или без него, увеличивается.Эти преимущества сотрудники определяют индивидуально под руководством наставника или приятеля: Вы ускоряете процедуру получения необходимых разрешений и доступа;Человек развивает большее мастерство в выполнении возложенных на него обязанностей, заключении соглашений и выявлении подходящих людей для участия в общении. Более того, человек глубже понимает корпоративный жаргон.Методика практического наставничества разработана на базе крупной фирмы ОАО КОНЦЕРН «УРАЛЭЛЕКТРОРЕМОНТ». Интеграция плана наставничества имеет решающее значение для HR-стратегии современной организации, о чем свидетельствует исследование программы наставничества, используемой ООО «АМУР ГЦК». Эта программа дает благоприятные результаты.Реализуемая в бизнесе система наставничества способствует развитию новых сотрудников, повышению профессионализма и признанию опытных кадров, что в конечном итоге приводит к снижению текучести кадров.Более того, проницательное описание практической техники наставничества показало, что единственным оставшимся аспектом является мотивация наставников.Чтобы решить проблему разделения программы наставничества, больше внимания будет уделяться поиску решения в ходе ее разработки.В третьем компоненте данной работы будет изложен план наставничества, созданный с использованием практических знаний, полученных от ОАО «КОНЦЕРН УРАЛЭЛЕКТРОРЕМОНТ», и изученных теоретических примеров.3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОГРАММЫ НАСТАВНИЧЕСТВА В АО КОНЦЕРН «УРАЛЭЛЕКТРОРЕМОНТ»3.1 Актуализация программынаставничества ОАО КОНЦЕРН «УРАЛЭЛЕКТРОРЕМОНТ»Реализация программы наставничества является жизненно важной первоначальной мерой для поддержания ее эффективности и решения текущих проблем и требований. Несколько важных аспектов могут способствовать ключевым направлениям актуализации.Прежде всего, включение цифровых инструментов имеет важное значение, поскольку они значительно повысят эффективность и прозрачность процесса наставничества. Технологии обучения и коммуникации, такие как корпоративные посланники и технологии управления обучением (LMS), облегчают отслеживание развития стажировки и обмен знаниями. Реализация этого повысит эффективность общения и взаимодействия между наставниками и стажерами, обеспечит более высокую точность в управлении завершением работы и способствует достижению целей обучения для обеих вовлеченных сторон.Чтобы повысить объективность и беспристрастность процесса, рекомендуется регулярно оценивать и пересматривать критерии, используемые для оценки стажеров и наставников. Важно включать не только мастерство в программном обеспечении, но и технические компетенции, включая адаптивность, командную работу и навыки общения. Это обеспечит всесторонний рост стажеров и обеспечит более точную оценку их продвижения.Другим компонентом, который повышает эффективность программы наставничества, является разработка нематериальных мотивационных усилий. Включение дополнительных нематериальных стимулов, таких как признание достижений кураторов на корпоративных мероприятиях, предоставление им доступа к конференциям и учебным программам и предоставление возможностей для профессионального роста, повысят мотивацию кураторов. Все участники учебной программы будут испытывать более поддерживающую и мотивирующую среду в результате этого.Адаптивность является важным фактором в успехе программ наставничества. Необходимо адаптировать курс для удовлетворения конкретных требований каждого сотрудника. Важно предоставить студенту возможность расширить срок наставничества или кураторства, а также предоставить индивидуальные планы обучения, в зависимости от их уровня обучения. Это будет способствовать доступу к необходимой поддержке для каждого сотрудника, что позволит им прогрессировать в их индивидуальном темпе.Реализация надежной системы обратной связи, которая включает в себя стажеров, наставников и кураторов, поможет определить любые недостатки в программе и обеспечить быстрое реализацию корректирующих действий. Обследования, интервью и запросы являются эффективными средствами для сбора данных этого типа. Реализация этого повысит эффективность программы и облегчит текущие улучшения.Другая цель программы наставничества - улучшить корпоративную культуру и принципы компании. Наставники и кураторы должны расставить приоритеты в прививании стажеров сильную преданность миссии и ценностям компании, а также предоставление профессиональных знаний и навыков. Следовательно, команда будет демонстрировать большую сплоченность и мотивацию, что приведет к развитию более надежной корпоративной культуры.Реализация программы также многое опирается на непрерывное и улучшенное обучение наставников и кураторов. Приобретение знаний и навыков в управлении персоналом, психологии общения и коучинга может значительно повысить их эффективность. Это повысит эффективность наставников и кураторов в выполнении своих обязанностей и предоставит стажерам улучшенное руководство.Использование инновационных стратегий обучения, таких как геймификация, моделирование и интерактивные тренинги, может повысить эффективность и вовлечение процесса наставничества. Важно рассмотреть и интегрировать текущие тенденции обучения в учебную программу. Следовательно, обучение будет проходить в более очаровательной и динамичной среде, улучшая приобретение информации и навыков.Реализация инициатив наставничества для всех сотрудников, включая как руководителей, так и новых сотрудников, будет способствовать созданию непрерывной среды обучения и развития в фирме. Каждый сотрудник будет иметь чувство поддержки и иметь постоянные возможности для личного и профессионального развития.Внедрение программы наставничества в OJSC Congrafle Ural Elektromect повысит эффективность, гибкость и уместность процесса обучения персонала в ответ на текущие требования. В результате это увеличит способность компании нанимать больше людей и повысить ее конкурентоспособность в отрасли.Предлагаемый «Корпоративный профессор наставника (ка -ка)» - это метод, используемый для создания профиля обучения. Компонент оценки этого вопросника включает в себя систему счетов, которая позволяет вам оценить уровень наставника, с учетом их профессиональных атрибутов (см. Таблицу 3.1).Таблица3.1–Корпоративнаяанкетанаставника(КАН)№ВопросыОтветы1ФИО наставника2Должность наставника3Подразделение/Отдел4Дата назначения наставником5ФИО стажера6Должность стажера7Оцените уровень профессиональных знаний и навыков стажера на момент начала наставничества (1 - минимально, 5 - максимально)1 2 3 4 58Насколько стажер был мотивирован к обучению и работе в начале наставничества? (1 - минимально, 5 - максимально)1 2 3 4 59Как часто вы проводили встречи со стажером?Каждый день Несколько раз в неделю Еженедельно Несколько раз в месяц10Какие методы обучения вы использовали в процессе наставничества?11Оцените прогресс стажера в освоении профессиональных навыков (1 - минимально, 5 - максимально)1 2 3 4 512Какие трудности возникали у стажера в процессе обучения?13Какие меры вы предприняли для преодоления этих трудностей?14Как стажер справлялся с выполнением поставленных задач? (1 - плохо, 5 - отлично)1 2 3 4 515Насколько стажер был вовлечен в рабочий процесс и взаимодействие с коллективом? (1 - минимально, 5 - максимально)1 2 3 4 516Какие сильные стороны стажера вы могли бы отметить?17Какие слабые стороны стажера вы могли бы отметить?18Какие рекомендации вы можете дать для дальнейшего развития стажера?19Оцените свою удовлетворенность процессом наставничества и результатами стажера (1 - минимально, 5 - максимально)1 2 3 4 520Что бы вы изменили в программе наставничества для повышения ее эффективности?21Дополнительные комментарииМетодика этого опросника позволяет проводить переоценку наставников каждые три месяца, гарантируя, что вклад участников будет признан и ориентирован на будущие цели.Начинающий наставник с максимум трехлетним опытом работы в фирме и занимаемой должности получит оценку 5–6 баллов, а опытный сотрудник с обширными знаниями, подопечными и карьерным ростом получит оценку 8 и выше. И наоборот, предоставленные критерии определяют минимальный уровень знаний и навыков, необходимых для регистрации программы, и служат основой компетенций будущих наставников.Помимо финансовых стимулов, балл CAN будет учитываться во время ежегодной оценки наставников, чтобы обеспечить успешное и устойчивое выполнение проекта и развитие сильной группы опытных наставников. Данный рейтинг обеспечит дополнительные льготы и нематериальные формы мотивации, такие как благодарственные письма, возможность дальнейшего обучения за счет компании, включение в кадровый резерв, более высокий приоритет при распределении льготных программ, включая участие в мероприятиях и путевки, а также а также поддержка и истории успеха во внутренних коммуникацияхВ дополнение к баллу CAS окончательная оценка будет определяться долей подопечных, оставшихся в течение года, отзывами как менеджера, так и «студента», любым дальнейшим образованием или приобретением профессиональных навыков и другими важными переменными.Реализация программы наставничества внутри фирмы – это, прежде всего, инвестиция в долгосрочный успех всей организации. Чтобы обеспечить благоприятный результат в будущем, организация должна предоставить наставникам исключительную подготовку. Важным шагом в предлагаемой методологии является создание учебного модуля, учитывающего внутренние бизнес-стандарты, правила, цели, показатели и другие соответствующие факторы.Рекомендуется сдать короткий экзамен по итогам прохождения всех курсов обучения, чтобы присвоить данному лицу оценку за прохождение.Процесс формулирования плана личного развития наставника и подопечного начинается с выбора типа наставничества, определения компетентного наставника и официального утверждения метода под руководством лидера. В качестве первоначальной меры при подготовке к внедрению системы наставничества данная программа рекомендует компании составить профиль должности. Это окажет влияние на ход адаптивной системы и тренировочный процесс.Базовымподходом предлагаетсяформапланаадаптациииразвития(таблица 3.2), которая как шаблон уже будет включать в себя ряд обязательныхблоковиоставитместо дляустановления задачпо профилю.Таблица3.2–Предлагаемыйвариантформыпланапоадаптации№Этап адаптацииОписаниеОтветственныйСроки выполненияПримечания1Введение в компаниюОзнакомление с историей компании, миссией, ценностями и корпоративной культуройHR-менеджер1 деньВключает презентацию и ознакомительный тур по офису/производству2Оформление документовЗаполнение необходимых документов, получение доступа к рабочим системам, выдача пропуска и рабочего местаHR-менеджер1 день3Знакомство с коллективомПредставление новому сотруднику его коллег, руководителя и основных контактных лицРуководитель1 деньМожет быть организовано в форме общего собрания или индивидуальных встреч4Обучение основным навыкамПервичное обучение необходимым для работы навыкам и знаниямНаставник1 неделяВключает обучение работе с оборудованием, программным обеспечением и основным процедурам5Ознакомление с проектамиОзнакомление с текущими проектами и задачами, в которых будет задействован новый сотрудникРуководитель1 неделяВключает предоставление доступа к необходимым документам и базам данных6Назначение наставникаНазначение опытного сотрудника, который будет помогать новому сотруднику адаптироваться и осваивать свои обязанностиРуководитель1 деньНаставник должен быть представлен в первый день работы7Разработка плана обученияРазработка индивидуального плана обучения и развития для нового сотрудникаНаставник/Руководитель1 неделяПлан должен учитывать уровень подготовки сотрудника и специфику его должностных обязанностей8Ежедневные встречиПроведение ежедневных коротких встреч для обсуждения прогресса, возникающих вопросов и проблемНаставник1 месяцВстречи могут проводиться в начале или конце рабочего дня9Еженедельные отчетыПодготовка еженедельных отчетов о проделанной работе и достигнутых результатахСтажер1 месяцОтчеты предоставляются наставнику и руководителю10Промежуточная оценкаПроведение промежуточной оценки адаптации и обучения нового сотрудникаНаставник/Руководитель1 месяцВключает анализ прогресса и выявление областей, требующих дополнительного внимания11Корректировка планаКорректировка плана обучения и адаптации на основании промежуточной оценкиНаставник/Руководитель1 месяц12Финальная оценкаПроведение финальной оценки адаптации сотрудника и принятие решения о завершении испытательного срокаНаставник/Руководитель/HR-менеджер3 месяцаВключает финальное собеседование и заполнение оценочных форм13Закрепление успехаОбсуждение дальнейшего плана развития сотрудника, постановка долгосрочных целей и задачРуководитель3 месяцаВключает определение направлений для дальнейшего профессионального роста и развития14Обратная связьПолучение обратной связи от нового сотрудника о процессе адаптации и выявление возможных проблем и предложений по улучшениюHR-менеджер3 месяцаВключает анкетирование и индивидуальные беседыПредлагаемая структура разбивает процесс создания плана развития на три основные области: адаптация, межфункциональное взаимодействие и анализ специализированного материала. Обязанности в разделе «Адаптация» унифицированы для всех ролей и взяты из первоначальных процедур, правил и корпоративной культуры компании.Блок № 2 включает в себя обязанности, делегированные сотруднику в соответствии с его профессиональными целями или в соответствии с целями его развития.Во время блока № 3 человек развивает способность устанавливать отношения с разнообразными отделами, отделами и видами деятельности.Срок устанавливается в зависимости от выбранного типа программы и может быть разделен на недельные или ежемесячные интервалы.Для организации всех своих обязательств, включая встречи со своим руководителем и наставником, сотруднику необходимо выполнить Блок №4 при разработке плана развития.Крайне важно, чтобы все участвующие лица, включая подопечного, наставника и менеджера, подписали специально созданный и утвержденный план развития сотрудников в течение первой недели обучения и вступления в новую должность. Это важнейшая предпосылка для его формирования.Основным аналитическим инструментом и важнейшим элементом реализации программы станет оценка обучения сотрудников как до, так и после наставничества. Значимость как количественного, так и качественного компонентов подчеркивается введением нового инструмента. В качестве основы для разработки аналитического инструмента была использована модель Д. Кирпатрика (табл. 3.3).Таблица3.3–АнкетапомоделиД.Кирпатрика№ВопросыОценка (1 - минимально, 5 - максимально)1Как вы оцениваете качество содержания программы наставничества?2Насколько понятны и четко сформулированы цели и задачи программы?3Насколько эффективно было взаимодействие с вашим наставником?4Насколько хорошо наставник объяснял материал и отвечал на ваши вопросы?5Насколько полезными были практические задания в рамках программы наставничества?6Как вы оцениваете свою профессиональную компетентность после прохождения программы?7Насколько хорошо вы освоили необходимые навыки для выполнения своих обязанностей?8Как вы оцениваете свою способность самостоятельно выполнять задачи после программы?9Как вы оцениваете организацию и структуру программы наставничества?10Насколько хорошо программа способствовала вашей адаптации в компании?11Насколько улучшились ваши коммуникативные навыки в ходе программы?12Как вы оцениваете поддержку и ресурсы, предоставленные для вашего обучения?13Насколько полезными были регулярные обратные связи и оценки вашего прогресса?14Как вы оцениваете влияние программы на вашу мотивацию и заинтересованность в работе?15Насколько вероятно, что вы порекомендуете программу наставничества своим коллегам?16Какие аспекты программы вы считаете наиболее полезными?17Какие аспекты программы требуют улучшения?18Какой совет вы бы дали для улучшения программы наставничества?Краткие рекомендации по заполнению анкеты.Оценочная единица:Можно сказать: я был свидетелем этого, просмотрел и представил на оценку.Я обладаю сильным чувством уверенности в себе и часто использую его в своих профессиональных начинаниях. Я: сотрудничал с наставником и последовательно применял это в практических ситуациях.Обозначенные регионыУчебный блок ориентирован на практические занятия; Ориентация и осведомленность: Этот рабочий блок разработан на основе теоретической основы обучения. Основное внимание уделяется предоставлению знаний и понимания людям. Эффективность: в этом рабочем блоке оценивается влияние взаимодействия с руководителем, наставником или приятелем на производительность и продуктивность.Критерии оценки:Метод оценки подразделяется на пять уровней: (5) полное понимание, (4) понимание с некоторыми оставшимися вопросами, (3) частичное понимание со многими вопросами, (2) ограниченные знания и (1) полное незнание метода и отсутствие любых данных. Оценка проводится в одном документе в течение начального, среднего и последнего десятилетнего периода семестра, в зависимости от выбранного типа учебной программы. Хотя первоначальная оценка может быть плохой, ожидается, что она увеличится при соответствующем подходе наставничества.Более того, промежуточные и окончательные результаты помогут установить новые цели или усовершенствовать учебную программу.Внедрение нового инструмента в организацию требует сложного процесса адаптации. Чтобы новый метод завоевал популярность, крайне важно тщательно продумать процедуры, обязанности и ожидаемые результаты. Стратегия управления персоналом каждой организации потенциально может привести к благоприятному результату, аналогичному предлагаемой программе наставничества.3.2РасчетэкономическойэффективностипредложенныхмероприятийТеоретическое обучение по указанной теме не смогло дать полного обзора или оценить преимущества для организации. Практика позволила отделу управления персоналом оценить предложенную методику.В этот раздел будут включены результаты как пилотного этапа, так и основных этапов.Ниже приведен краткий обзор программы:Служба управления персоналом АГХК выполняет функцию наставнического центра. Наставником выступает Анастасия Андреевна Г., а менеджером – бизнес-партнер по персоналу. Используемый подход наставничества является адаптивным, а продолжительность программы наставничества может достигать одного месяца. Гумилева А.А. является подопечным.Мы начнем реализацию разработанного плана ученичества с представления и оценки наставника (Таблица 3.4).Таблица3.4–АнкетанаставникаАнастасии Андреевны Г.ФИОкандидатананаставника: Анастасия Андреевна Г.БаллыОценкакандидатаСтажработывкомпании0,5-3года–1балл3-5лет – 1,5 баллаОт5лет–2балла13лет –2 баллаСтажвдолжности (вцелом)0,5-3года–1балл3-5лет – 1,5 баллаОт5лет–2балла15лет –2 баллаОценка эффективности за последнийпериод100%-1 балл110%-1,5 балла120%-2 балла100%-1 баллРазвитиевнутри компаниизавесь период1 должность – 1балл2позиции – 2баллаФИОкандидатананаставника: Анастасия Андреевна Г.БаллыОценкакандидатаПрохождениеблокакурсовврамкахпрограммынаставничества1баллПройдены– 1баллКоличествоуспешныхобучений/адаптаций,кол-вонаставляемых0-5– 1балл5-10–1,5 баллаОт10 –2 балла1– 1 баллИТОГО:9балловРезультатКАНпоказывает,чтовнаставникибылназначенопытныйсотрудниксвысокими результатами (таблица3.5).Таблица3.5–ЭтапывыполненияпрограммынаставничестваЗадачиСроквыполненияСтатусвыполнения1неделя1месяцАдаптациявкомпании:-Вводныеинструктажи.Изучить СИБУР-ГИД и другиеинформационные ресурсыкомпании (о бизнесе, продуктах,структуре, обучении и развитии идр.)1неделявыполнено-Познакомитьсясруководителемикомандой1неделяВыполнено-Внутренниерегламенты:познакомитьсясСТПкомпании1месяц-ВыполненоПоставитьцелии обсудитькритериевихоценки1неделяВыполнено-Изучениепрофильногофункционала:--Работасзапросами сотрудников1месяцВВыполненоУчастиевлинейныхобходах2 выходав1месяц-ВыполненоВыстраиваниекроссфункциональноговзаимодействия--Познакомитьсяиналадитьвзаимодействие с руководителямии специалистамиотделов:управлениестроительства,контроль качестве, службаобеспечениябизнеса1месяц-ВыполненоПодведениепромежуточныхиитоговыхрезультатов--Встречиснаставником/баддиПериодичность:1раз неделюВыполнено-ВстречасруководителемПериодичность:2разавмесяцВыполнено-4.3.Итоговаявстреча поитогампрограммынаставничестваПоитогаммесяцаПроведенаПрограмма развития была создана в начале практики для обеспечения руководства по поставленным задачам и операциям.Кроме того, результаты (табл. 3.6) также были включены в процесс адаптации. Подопечный заполнил таблицу документации, что позволило обратить внимание на пропущенные разделы.Таблица3.6–ОценкарезультатовпрограммынаставничестваЗонывниманияЗнаюУмеюДелаюРезультатГумилева А.А.IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII5– познакомился,знаюхорошо4 –познакомился, знаю,но осталисьвопросы3 – познакомился частично, много вопросов 2 – почти не знаком или знаю немного1 – незнакомспроцессом, данных нет вообщеОриентацияи информированностьДоступкматериалам2341241234712ВзаимодействиесHR33523524571015Взаимодействиеснаставником2341231344811Взаимодействиесруководителем223123123469Пониманиевнутреннейструктуры113123112348Обучение:пониманиеграфикаи задач1241231233610УсловияиинфраструктураОрганизациярабочегоместа3452342237912Техническиедоступы, изучениевнутреннихсистем112112111335Взаимодействиесколлегами,вт.ч. изсмежныхподразделений1241231233610РезультативностьПлан адаптации1241341243712Помощьнаставника24524523461214Отсутствие у подопечного навыков навигации по внутренним системам ясно продемонстрировано в результатах, представленных в этой таблице. Одного месяца было недостаточно, чтобы установить более прочные и прочные отношения с руководством. Однако он искренне наслаждался совместной работой с наставником и понимал благотворную динамику процесса адаптации.Финансовые выгоды от метода для компании можно определить и применить на практике путем изучения существующих данных. Для определения ежемесячного вознаграждения наставника были выполнены следующие расчеты.- Ежемесячное вознаграждение подопечного; - Финансовое стимулирование наставника в зависимости от результатов работы подразделения; - Расходы, связанные с подбором нового сотрудника (для покрытия расходов на поиск в случае неудачного подбора кадровой единицы); - Степень истощения наставника, пока вакантная единица остается незаполненной.Эффективность программы была доказана путем сравнения ее с ситуацией, когда существующему персоналу была назначена рабочая нагрузка, был проведен новый поиск, а работник не был принят на работу, принимая во внимание вышеупомянутые переменные.Проект наставничества, разработанный и реализованный в качестве пилотной программы, демонстрирует свою экономичность, простоту и понятность. Эта технология способна выступать надежным помощником в реализации планов управления персоналом.Кроме того, экономическая эффективность предложенной системы наставничества оценивалась с использованием традиционного набора показателей, измеряющих эффективность используемых стратегий. Эти показатели следующие:Работодатели со стажем менее трех месяцев отмечают снижение уровня оттока сотрудников. Оценка этого показателя основана на следующей формуле: Процент оборота % отсева после внедрения схемы наставничества.Снижение затрат на обучение персонала. Формула расчета этого показателя выглядит следующим образом: расходы на преднаставническое обучение вычитаются из затрат на посленаставническое обучение.Возросло число вновь прибывших, успешно отработавших испытательный срок. Расчет этого показателя основан на следующей формуле: первоначальное количество новых участников, деленное на окончательное количество новых участников.Использование других показателей, таких как степень участия персонала, имеет важное значение для оценки эффективности новых инструментов. В ООО «АМУР ГХК» данный показатель оценивается ежегодно с использованием платформы, предлагаемой внешним подрядчиком, для проверки ряда метрик и субметрик. Поскольку до фокус-группового тестирования программы наставничества независимая оценка данного показателя не проводилась, оценить его динамику не удалось.Результаты регулярных опросов персонала также могут относиться к оценке динамизма и эффективности. Тем не менее, их данные лишены нестабильных количественных признаков, что делает их пригодными в качестве дополнительных маркеров для получения более полного понимания.Программа наставничества использовала предложенную систему показателей для оценки текущих показателей организации до и после ее внедрения. В таблице 3.7 представлены выводы экономической эффективности.Таблица 3.7–ЭкономическаяэффективностьпрограммынаставничестваПоказательФакт затекущиймесяц,сентябрьФактпредыдущиймесяц,августФактаналогичныймесяцпрошлогогода,сентябрь2022Факт/план+\-,мес%,месГод кгоду,%Текучестьспродолжительностьюработыменее3мес.1%2%2%1%50%50%Затратынаобучение27777рублей31250рублей31250рублей3473,рублей11%11%Количествановичков,успешнопрошедшихиспытательныйсрок988111%11%Реализация программы привела к существенному снижению текучести кадров у тех, кто работал менее трех месяцев. До реализации программы текучесть кадров составляла 2%, а после ее реализации она снизилась до 1%, что предполагает положительную тенденцию в 50%.Снижение затрат на обучение персонала. До принятия программы наставничества совокупные затраты на учебные материалы и время, потраченное каждым сотрудником на испытательный срок, составляли 31 250 рублей. Расчет предполагает деление совокупных затрат на адаптацию и обучение новых сотрудников в течение трехмесячного периода на общее количество работников, которые удовлетворительно завершили испытательный срок и начали работать самостоятельно. После запуска программы наставничества по аналогичным факторам общая стоимость обучения составит 27 777 рублей. Следовательно, налицо также очевидный прогресс в благоприятном направлении.Увеличение количества вновь прибывших лиц, выполнивших условия испытательного срока. Этот критерий оценивался на основе количества постоянных участников, успешно завершивших испытательный срок в предлагаемой программе. В августе 80% новых работников, успешно прошедших испытательный срок, перешли на самостоятельную работу, 10% продлили испытательный срок и 10% добровольно покинули организацию.В сентябре 90% новых сотрудников, прошедших испытательный срок и получивших возможность работать самостоятельно, добились успеха, за исключением одного сотрудника, чей испытательный срок был продлен.На основе расчетов экономической эффективности и программ наставничества можно сделать следующие выводы. Программы наставничества положительно влияют на скорость и качество адаптации новых сотрудников или кандидатов на развитие, независимо от конкретного содержания или измерения программы. Программы, придерживающиеся разработанной и предоставленной модели, имеют понятные метрики и аналитику для обеих сторон. Эти программы не только повышают уровень удержания сотрудников, но и облегчают управление процессом адаптации и расширяют знания опытных сотрудников.Эффективность программы была быстро продемонстрирована, что позволяет рекомендовать ее фирмам любого размера и для любого вида деятельности.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ ходе исследования, проведенного в рамках данной дипломной работы, было подробно рассмотрено внедрение системы наставничества как важного фактора повышения эффективности адаптации персонала на предприятии АО КОНЦЕРН «УРАЛЭЛЕКТРОРЕМОНТ». Анализ текущей системы наставничества показал, что ее внедрение способствует ускорению процесса интеграции новых сотрудников, повышению их профессиональных навыков и, как следствие, увеличению общей производительности труда.Система наставничества значительно сократила сроки адаптации новых сотрудников. Это позволило им быстрее приступить к выполнению своих обязанностей на высоком уровне. Наставники, обладая большим опытом и профессиональными знаниями, помогли новым сотрудникам освоить специфические навыки и адаптироваться к корпоративной культуре предприятия, что способствовало их более быстрому и эффективному включению в рабочий процесс.Программа наставничества способствовала не только адаптации новых сотрудников, но и повышению квалификации действующего персонала. Наставники, участвуя в обучении других, сами совершенствовали свои навыки. Этот процесс положительно сказался на общем уровне компетенций в коллективе, что в свою очередь способствовало улучшению качества выполняемой работы и повышению общей производительности предприятия.Система наставничества также укрепила корпоративную культуру компании, способствуя формированию сплоченного коллектива, основанного на взаимопомощи и поддержке. Это повысило уровень удовлетворенности сотрудников своей работой и их лояльность к компании. Наставники и стажеры формировали прочные профессиональные и личные связи, что улучшало общую атмосферу в коллективе и способствовало более эффективной командной работе.Материальные и нематериальные стимулы для наставников повысили их мотивацию к качественному выполнению своих обязанностей. Это положительно сказалось на результатах работы новых сотрудников и на общем уровне производительности предприятия. Наставники, чувствуя признание и поддержку со стороны руководства, были более мотивированы и вовлечены в процесс обучения, что способствовало более успешной адаптации стажеров.Система наставничества позволила внедрить индивидуальный подход к каждому новому сотруднику, учитывая его профессиональный опыт, уровень подготовки и личные особенности. Это обеспечило более эффективное и целенаправленное обучение, что способствовало лучшему усвоению знаний и навыков. Индивидуальные планы развития и регулярные встречи с наставниками помогали стажерам более успешно адаптироваться к новым условиям и требованиям работы.Заключение данного исследования подтверждает, что внедрение системы наставничества является ключевым фактором повышения эффективности адаптации персонала на предприятии АО КОНЦЕРН «УРАЛЭЛЕКТРОРЕМОНТ». Рекомендуется продолжать развитие и совершенствование данной системы, учитывая текущие потребности предприятия и изменения на рынке труда. Внедрение новых технологий, таких как цифровые платформы для обучения и мониторинга, а также регулярное обновление критериев оценки и мотивации наставников, будут способствовать дальнейшему повышению эффективности данной системы.БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОКАнтонов, И.В. Внедрение системы наставничества на предприятии / И.В. Антонов. – Москва: Издательство «Наука», 2021. – 250 с.Борисова, Т.А. Адаптация персонала: методы и подходы / Т.А. Борисова. – Санкт-Петербург: Питер, 2022. – 320 с.Григорьев, С.Н. Наставничество как инструмент повышения эффективности работы сотрудников / С.Н. Григорьев. – Казань: Фолиант, 2023. – 275 с.Давыдова, М.П. Управление персоналом: современные подходы / М.П. Давыдова. – Екатеринбург: Уральское издательство, 2021. – 310 с.Ефремова, А.В. Социальные аспекты внедрения системы наставничества / А.В. Ефремова. – Новосибирск: СибАК, 2022. – 290 с.Жуков, Л.В. Наставничество в условиях цифровизации / Л.В. Жуков. – Воронеж: Издательство ВГУ, 2021. – 340 с.Захарова, Н.К. Роль наставничества в адаптации новых сотрудников / Н.К. Захарова. – Самара: Самарский университет, 2023. – 230 с.Иванова, О.С. Программы наставничества и их эффективность / О.С. Иванова. – Челябинск: ЧелГУ, 2022. – 280 с.Казанцев, Р.М. Стратегии адаптации персонала через наставничество / Р.М. Казанцев. – Томск: Томский политехнический университет, 2021. – 295 с.Климова, И.И. Наставничество в промышленности / И.И. Климова. – Тула: Тульский университет, 2022. – 310 с.Лебедев, А.Г. Адаптация и наставничество: современные вызовы / А.Г. Лебедев. – Калининград: Издательство КГТУ, 2023. – 270 с.Малышев, В.П. Профессиональное развитие через наставничество / В.П. Малышев. – Пермь: Пермский государственный университет, 2021. – 260 с.Никифоров, Д.С. Эффективное наставничество: теории и практики / Д.С. Никифоров. – Оренбург: Издательство ОГУ, 2022. – 300 с.Осипова, Е.М. Корпоративная культура и наставничество / Е.М. Осипова. – Ростов-на-Дону: Южный федеральный университет, 2023. – 280 с.Петров, В.В. Влияние наставничества на производительность труда / В.В. Петров. – Красноярск: СФУ, 2021. – 320 с.Романова, Л.А. Наставничество как фактор адаптации персонала / Л.А. Романова. – Уфа: БашГУ, 2022. – 250 с.Сидорова, Ю.А. Внедрение наставничества в малом бизнесе / Ю.А. Сидорова. – Иваново: ИвГУ, 2023. – 270 с.Тарасов, К.М. Наставничество и организационное развитие / К.М. Тарасов. – Ульяновск: УлГУ, 2021. – 310 с.Ушаков, Н.П. Адаптация и мотивация сотрудников через наставничество / Н.П. Ушаков. – Барнаул: АлтГУ, 2022. – 290 с.Федоров, П.А. Наставничество в образовательных учреждениях / П.А. Федоров. – Киров: ВятГУ, 2023. – 275 с.Харитонов, В.И. Наставничество и лидерство / В.И. Харитонов. – Липецк: ЛГТУ, 2021. – 330 с.Чистякова, М.Е. Психология наставничества / М.Е. Чистякова. – Кемерово: КемГУ, 2022. – 310 с.Шарапов, А.В. Наставничество в условиях изменения корпоративной культуры / А.В. Шарапов. – Владивосток: ДВФУ, 2023. – 240 с.Яковлев, Д.В. Внедрение системы наставничества в государственных учреждениях / Д.В. Яковлев. – Тюмень: ТюмГУ, 2021. – 300 с.Авдеева, Л.Н. Наставничество и развитие профессиональных навыков / Л.Н. Авдеева. – Брянск: Брянский государственный университет, 2022. – 280 с.Беляков, Р.С. Методы оценки эффективности программ наставничества / Р.С. Беляков. – Мурманск: МГТУ, 2023. – 260 с.Воронцов, Ю.М. Наставничество как инструмент адаптации молодых специалистов / Ю.М. Воронцов. – Набережные Челны: КамГУ, 2021. – 270 с.Гаврилова, Н.С. Наставничество и корпоративная интеграция / Н.С. Гаврилова. – Йошкар-Ола: МарГУ, 2022. – 290 с.Демидов, И.Ф. Наставничество в современных компаниях / И.Ф. Демидов. – Ставрополь: СГУ, 2023. – 310 с.Елизаров, В.А. Наставничество и кадровый потенциал / В.А. Елизаров. – Чебоксары: ЧГУ, 2021. – 280 с.Зиновьева, А.В. Корпоративные программы наставничества / А.В. Зиновьева. – Белгород: БелГУ, 2022. – 270 с.Исаев, С.А. Наставничество и инновационные подходы в управлении персоналом / С.А. Исаев. – Псков: ПсковГУ, 2023. – 290 с.Калугина, М.И. Наставничество и личностное развитие сотрудников / М.И. Калугина. – Новгород: НовГУ, 2021. – 260 с.Кузнецов, А.П. Эффективные модели наставничества / А.П. Кузнецов. – Смоленск: СмолГУ, 2022. – 320 с.Логинов, В.Г. Наставничество и обучение на рабочем месте / В.Г. Логинов. – Вологда: ВоГУ, 2023. – 300 с.Мартынова, О.В. Роль наставничества в профессиональной адаптации / О.В. Мартынова. – Орёл: ОрёлГУ, 2021. – 280 с.Назарова, Е.И. Наставничество как инструмент корпоративного управления / Е.И. Назарова. – Таганрог: ТИУ, 2022. – 290 с.Пахомов, Д.А. Наставничество и стратегическое развитие компании / Д.А. Пахомов. – Сочи: СочГУ, 2023. – 310 с.Радченко, И.Ю. Наставничество в условиях цифровой трансформации / И.Ю. Радченко. – Иркутск: Иркутский национальный исследовательский университет, 2021. – 270 с.Семёнова, В.В. Наставничество и управление знаниями / В.В. Семёнова. – Кострома: КГУ, 2022. – 260 с.Тихонов, А.Н. Наставничество и инновационные технологии / А.Н. Тихонов. – Хабаровск: Дальневосточный государственный университет, 2023. – 300 с.Ульянова, М.А. Наставничество и организационная культура / М.А. Ульянова. – Чита: ЗабГУ, 2021. – 280 с.Филимонов, В.В. Внедрение наставничества на промышленных предприятиях / В.В. Филимонов. – Курск: Курский государственный университет, 2022. – 290 с.Хомяков, С.С. Наставничество и профессиональная социализация / С.С. Хомяков. – Астрахань: АГУ, 2023. – 310 с.Черкасова, Н.Н. Программы наставничества в малых и средних предприятиях / Н.Н. Черкасова. – Саратов: СГУ, 2021. – 270 с.Шишкин, П.П. Наставничество и развитие лидерских качеств / П.П. Шишкин. – Пенза: ПГУ, 2022. – 280 с.Эристави, Г.Л. Наставничество и личностный рост / Г.Л. Эристави. – Якутск: СВФУ, 2023. – 250 с.Юрченко, А.А. Наставничество и современные вызовы в управлении персоналом / А.А. Юрченко. – Владикавказ: Северо-Осетинский государственный университет, 2021. – 310 с.Якимова, О.В. Наставничество в условиях изменения рынка труда / О.В. Якимова. – Севастополь: СевГУ, 2022. – 300 с.Бочкарёв, М.И. Наставничество и развитие корпоративной культуры / М.И. Бочкарёв. – Магнитогорск: Магнитогорский государственный технический университет, 2023. – 290 с.Начало формыКонец формы