Создание и управление туристической фирмой

Корпоративный кодекс представляет собой механизм регулирования корпоративных отношений и поведения. Самое оптимальное решение в данной ситуации – разработать корпоративный кодекс для того, чтобы сотрудники могли обратиться к нему при необходимости.
Корпоративный кодекс – это свод нравственных норм и правил поведения, предписываемых к исполнению и соблюдению сотрудниками организации. Структура этого документа может быть различной, но его главная цель состоит в объединении всех ресурсов компании ради достижения поставленных целей.
Основными задачами корпоративного кодекса являются:
- повышение эффективности управления (задает этические стандарты поведения, определяет нежелательные формы поведения, устанавливает критерии принятия решений сотрудниками в сложных этических ситуациях, определяет нормы взаимодействия между сотрудниками компании и представителями внешнего окружения);
- усиление корпоративной идентичности (транслирует ценности предприятия на уровень исполнителей, ориентирует сотрудников на единые корпоративный цели, обеспечивает условия для адаптации сотрудников к деятельности компании);
- повышение репутации туристической компании «Одиссея» (регламентирует ценности и правила поведения организации в отношении ключевых групп – сотрудников, партнеров, клиентов).
Для туристической компании «Одиссея» корпоративный кодекс будет являться инструментом развития корпоративной культуры, который четко обозначит цели и ценности компании; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников в рабочее время; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации компании.
Необходимо отметить, что за рубежом имеется много рекомендаций, касающихся человеческих отношений и этических кодексов. При этом менеджеры относятся к ним очень уважительно, неоднократно на практике убеждаясь в эффективности применения корпоративного кодекса для решения экономических и социальных проблем организации. Важную роль здесь играет тот факт, что под воздействием корпоративного кодекса деятельность работников организуется не столько на основе приказов или указаний, сколько за счет внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников.
Для разработки корпоративного кодекса туристической компании «Одиссея» предполагается решение следующих задач.
Во-первых, ответственность за совершенствование корпоративного кодекса возлагается на менеджера по персоналу, а к его созданию привлекаются руководители структурных отделов и руководство компании. Когда проект нового кодекса будет готов, он выносится на всеобщее обсуждение и к его доработке привлекаются сотрудники и клиенты, которые в определенный срок могут внести свои предложения. По результатам доработки корпоративного кодекса будет проведен конкурс с призами для сотрудников и партнеров, которые внесли особо ценные дополнения. Это позволит воспринимать кодекс как «свой», а не как «навязанный сверху».
Во-вторых, в корпоративном кодексе необходимо четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить с помощью корпоративного кодекса в сфере управления качеством услуг, и мнение руководства компании по ключевым вопросам деятельности компании и сотрудников. В нем должны быть отражены реальные, а не декларативные стандарты; необходимо сделать его как можно короче и написать понятным для сотрудников языком, сделать его остроумным, афористичным, местами – забавным: такие кодексы запоминаются, и главное – соблюдаются лучше абсолютно серьезных. При этом необходимо отклонить необязательное, избегать демагогии, прописных истин и бюрократических оборотов, не списывать дословно с чужого кодекса, и не допускать заимствования элементов, не имеющих отношения к бизнесу туристической компании.
В-третьих, необходимо использовать изложенные в кодексе ценности и стандарты в повседневной работе, в управлении на всех уровнях. Только это делает кодекс действующим и эффективным, ведь если он идет вразрез с действиями руководителей, мотивационной политикой, принимаемыми решениями, требованиями к текущей работе, он в лучшем случае будет забыт, в худшем – станет предметом насмешек, усиливающим нелояльность сотрудников.
В-четвертых, корпоративный кодекс должен активно использоваться на этапе привлечения и адаптации новых работников. Документ должен выдаваться сотрудникам для ознакомления.
Таким образом, можно сделать вывод, что для создания эффективной системы управления сотрудниками в туристической компании «Одиссея» необходимо разработать корпоративный кодекс, который будет являться инструментом развития корпоративной культуры, четко обозначит цели и ценности компании; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников и руководства; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации туристической компании «Одиссея».
2. Для того чтобы повысить качество оказания услуг в туристической компании «Одиссея» необходимо также разработать мероприятия по сокращению времени документооборота.
Одним из средств, с помощью которого может быть осуществлено повышение качества оказания услуг в туристической компании «Одиссея», является автоматизация работы отдела экскурсий, иностранного туризма и путешествий.
Предлагаем установить в данном отделе систему электронного документооборота и автоматизации бизнес-процессов «ЕВФРАТ», которая предназначена для построения полноценной системы управления бизнес-процессами и документами организации.
Инструментарий, входящий в комплект поставки системы «ЕВФРАТ», позволяет реализовать технологии электронного документооборота в любой компании, независимо от ее численности и формы собственности. Система рассчитана на работу как в рамках небольшой структуры, например, канцелярии, отдела, департамента или локальной организации в целом (что подходит для туристической компании «Одиссея»), так и в рамках территориально-распределенной организации со сложной схемой информационных потоков.
Система «ЕВФРАТ» разработана в полном соответствии с рекомендациями WfMC (Workflow Management Coalition) и удовлетворяет требованиям стандарта ISO 9000. Гибкость системы позволяет реализовать поддержку бизнес-процессов организации, обеспечивая:
- автоматизацию традиционного делопроизводства в соответствии с требованиями ГОСТ;
- электронный документооборот в соответствии с требованиями регламентов, положений и инструкций по работе с документами, разработанными и применяемыми организацией.
Таким образом, внедрение системы «ЕВФРАТ» с целью сокращения времени документооборота отдела экскурсий, иностранного туризма и путешествий будет способствовать улучшению качества услуг клиентам туристической компании «Одиссея».
3. Мероприятий по адаптации сотрудников туристической компании «Одиссея».
Изначально целями трудовой адаптации являются:
- снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;
- снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работников;
- сокращение текучести рабочей силы;
- экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.
Адаптация персонала подразделяется на первичную трудовую адаптацию молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичную – работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении работником сферы деятельности или профессиональной роли (назначение на вышестоящую должность).
Первичная адаптация. Необходимо проводить по следующим направлениям:
- введение в организацию;
- введение в подразделение;
- введение в должность.
На первом этапе работника знакомят:
- с информацией о туристической компании «Одиссея», ее истории и правилах;
- с условиями оплаты и стимулирования труда;
- с должностной инструкцией;
- одновременно с приказом о назначении на должность вручают один экземпляр трудового договора.
Второй этап проводится руководителем подразделения, работник:
- представляется коллективу;
- изучает положения о работе организации, перспективных и текущих планах работы, документы по технике безопасности;
- изучает порядок и принципы взаимодействия с другими подразделениями и службами;
- обеспечивается рабочим местом и необходимыми техническими принадлежностями.
На третьем этапе, проводимом руководителем подразделения, либо лицом, им назначенным, работнику:
- определяется круг задач, выполняемых им в период адаптации;
- контролируется овладение профессиональными приемами и выработка специальных навыков на новом рабочем месте.
В целях проведения качественного процесса адаптации новых работников руководитель:
- назначает лицо, ответственное за адаптацию работника;
- проводит планирование адаптации.
По результатам адаптации наставником составляется отзыв о прохождении адаптации по разработанным формам. Выводы согласовываются с непосредственным руководителем.
Что касается вторичной адаптации, то можно отметить, что прохождение вторичной адаптации осуществляется при перемещении:
- на вышестоящую должность в рамках одного структурного подразделения;
- на вышестоящую должность в другое структурное подразделение;
- ротации персонала (на равнозначные должности по другому направлению деятельности).
При прохождении вторичной адаптации работник:
- изучает положения о структурном подразделении, текущие и перспективные планы работы, должностные инструкции работников подразделения, правила техники безопасности и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к осуществляемым трудовым функциям;
- знакомится с должностной инструкцией, с кругом лиц, с которым осуществляется взаимодействие по должности;
- осваивает новые обязанности, определяет круг ответственности.
В случае приема работника с испытательным сроком, период адаптации и прохождения испытания совпадают.
При прохождении испытания производится обязательное документирование данного процесса. В зависимости от должности, уровня профессиональной подготовки и квалификации работника составляются следующие документы.
Во-первых, при приеме на работу сотрудника, имеющего небольшой опыт работы по специальности, составляется план прохождения испытания. План составляется руководителем, его заместителем или наставником, назначаемым приказом о приеме на работу. В плане отражаются основные мероприятия испытания и сроки их выполнения, ответственные за их проведение.
Во-вторых, при переводе на работу на должность руководителя среднего и низшего звена руководителем, либо его заместителем составляется отзыв о прохождении испытания. Отзыв составляется по итогам всего испытания, либо по результатам отдельных его этапов.
Кроме того, проводится оценка результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающая в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.
Для оценки эффективности процесса адаптации новых работников используется следующий ряд количественных показателей:
- уровень овладения работником необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;
- овладение своей профессиональной ролью;
- соответствие рабочих показателей работника установленным нормативам;
- степень удовлетворенности работника выполняемой работой;
- уровень текучести кадров среди новых работников;
- доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу с испытательным сроком;
- уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников;
- уровень брака и ошибок по вине персонала (из числа новых работников);
- уровень производственного травматизма среди новых работников.
Для совершенствования системы адаптации в туристической компании «Одиссея» предлагаем использовать в совокупности следующие мероприятия.
Во-первых, разработать систему введения в должность новых сотрудников туристической компании. Многие исследования четко указывают, что, раздумывая, стоит ли оставаться на данной работе, работник в наибольшей степени опирается на впечатления первых трех-четырех месяцев. Хорошо проведенное введение в должность сильно повлияет на принятие решения.
Процесс введения в должность должен быть адекватным самой работе и качествам нового работника, то есть основываться на индивидуальном подходе. Однако есть методы, которые применяются в отношении любого работника, способствующие более быстрой адаптации на новом месте:
- основная информация о компании (включает в себя ключевые сведения об услугах, краткую историю, информацию о важнейших персоналиях, основных клиентах, географию деятельности, последние достижения, такие например как крупные контракты, информация о структуре туристической компании «Одиссея», миссии, системе ценностей, подробности о системе коммуникаций);
- основная информация о подразделении и собственно рабочем месте (подробное описание структуры подразделения, знакомство с коллегами, представление о том, какими должны быть конечные результаты подразделения в целом, его стандарты и ожидания);
- информация об условиях работы (включает данные о рабочем договоре, о рабочих часах, размере и оплате труда, расположение места работы и т.д.).
Предлагаем также создать программу введения в должность. Она представлена в таблице 10.

Таблица 10 – Программа введения в должность сотрудника «Одиссея»
Этап Мероприятия 1 Встреча с менеджером по персоналу, переход в офис 2 Знакомство с компанией – предоставление кодекса и основной информации о туристической фирме 3 Экскурсия по организации, знакомство с генеральным директором 4 Знакомство с охраной труда в организации 5 Знакомство с непосредственным начальником и коллегами 6 Менеджер по персоналу описывает порядок работы, предоставления отпусков, оплаты труда, порядок предоставления выходных и отгулов и так далее 7 Краткое описание предстоящего обучения и работы
Также предлагаем ввести такой метод обучения как наставничество. При введении данного метода следует определить основные черты, которые необходимо учитывать при осуществлении наставничества.
Во-первых, необходимо получить информацию о том, желают ли сотрудники получать новые знания. Если мотивация к обучению отсутствует, то ничего не получится.
Во-вторых, необходимо определить какими знаниями обладают подчиненные, насколько они обучаемы, сколько информации они могут усвоить за один раз, какие способы обучения для них ближе.
В-третьих, процесс обучения должен проходить постепенно, знания должны образовывать систему.
В-четвертых, процесс обучения должен быть интересен для сотрудников компании.
В-пятых, для каждого занятия необходимо иметь соответствующую подготовку, необходимые материалы и оборудование.
В-шестых, очень важно применение полученных знаний на практике. Для этого необходимо применять теоретические знания в процессе трудовой деятельности.
В-седьмых, необходимо контролировать процесс усвоения знаний и получения информации.
Отметим, что необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов.
Среди основных задач управления обучением и адаптацией персонала можно выделить:
- развитие персонала организации, обмен знаниями и ускорение их усвоения;
- выявление источников знаний для отдельных работников в зависимости от ролей, которые они выполняют в организации;
- поощрение персонала к индивидуальному профессиональному и личностному развитию, поддержка инициативы и рационализаторских предложений;
- развитие и поддержка процесса производства знания сотрудниками организации;
- преобразование теоретического знания в прикладное, с целью его эффективного использования на практике;
- обеспечение хранения и доступа к знаниям организации каждого из сотрудников.
Важно отметить, что не должно существовать препятствий на пути обучения и профессиональной подготовки сотрудников туристической компании «Одиссея».
Таким образом, можно сделать вывод, что для создания системы адаптации персонала необходимо создать систему введения в должность новых сотрудников туристической компании «Одиссея», а также ввести такой метод обучения как наставничество.
4. Мероприятий по мотивации и стимулированию сотрудников туристической компании «Одиссея».
Во-первых, предлагаем назначение дополнительной выплаты за выслугу лет в туристической компании «Одиссея». Предлагаем выплачивать премию в размере 3000 рублей тем сотрудникам, которые проработали в организации более 1 года. При этом повышение данной премии каждый год происходит также на 3000 рублей, после 5 лет работы – на 2000 рублей, а после 10 лет работы – на 1000 рублей. Данная выплата способствует тому, что персонал будет стремиться работать в компании в течение долгого времени.
Во-вторых, предлагаем введение ежеквартальной премии для сотрудников организации. Ежеквартальная премия выплачивается сотрудникам за образцовое выполнение своих должностных обязанностей, в целях поощрения за достижение высоких производственных результатов в течение квартала. Ежеквартальная премия призвана стимулировать сотрудников на дальнейшее достижение высоких показателей в работе. Предлагаем при назначении ежеквартальной премии также учитывать коэффициент выполнения плана. Критериями служат: отсутствие жалоб со стороны клиентов, высокие показатели выполнения плана, отсутствие серьезных нарушений (таких как опоздание на работу, прогулы и т.д.)
Также разработаны дополнительные причины, влияющие на снижение суммы премии. Среди них можно указать основные причины:
- нарушение сотрудником правил поведения, установленных в организации – до 50 %;
- нарушение требований информационной безопасности – 100 %;
- нарушение требований по сохранению конфиденциальной информации – 100 %;
- невыполнение / ненадлежащее выполнение собственных обязанностей, в том числе действующей функционально-технологической документации, распоряжений руководства и приказов директора организации – от 50 % до 100 %;
- замечания руководства и со стороны клиентов – до 50 %;
- обоснованные жалобы / претензии к сотруднику – до 50%.
В-третьих, предлагаем назначать премию за уровень квалификации.
Данная премия будет определяться аттестационной комиссией, назначенной директором организации в ходе общей или специальной аттестации. По результатам аттестации аттестационной комиссией принимается решение о целесообразности присвоения сотруднику следующей категории, либо снижения действующей на момент проведения аттестации категории. Для тех сотрудников, которые успешно пройдут аттестацию, коэффициент будет равен 1, для тех, кто не пройдет данную аттестацию – 0,8.
Таким образом, мы выделяем следующие ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке деятельности сотрудников. Ключевые факторы оценки приведены в таблице 11.

Таблица 11 – Ключевые факторы оценки
Фактор оценки Показатель оценки Максимальные баллы Всего Требуемая квалификация Образование 100 200 Опыт работы 100 Сложность работы Интеллектуальные усилия 100 150 Физические усилия 50 Ответственность За работу подчиненных 100 500 Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями 100 Материальная ответственность 200 Ответственность за жизнь и здоровье других людей 100 Итого 850
В-четвертых, предлагаем указать условия начисления премии лицам, замещающих сотрудников, находящихся в очередных отпусках и отсутствующих на работе по причине болезни.
На время отпуска / болезни / увольнения сотрудника / наличия вакантной должности на основании распоряжения генерального директора туристической фирмы «Одиссея», назначается «исполняющий обязанности» отсутствующего сотрудника (отпуск / болезнь / увольнение / наличие вакантной должности). «Исполняющему обязанности» на период замещения выплачивается премия в соответствии с должностью замещаемого сотрудника. Сотрудникам, находящимся в отпусках и на больничных, оплата производится в соответствии с Трудовым Кодексом РФ и премии за период отпуска или болезни не выплачиваются.
В-пятых, в данной системе предлагаем указать условия предоставления служебных записок на премирование.
Служебные записки с предложениями по выплате премий предоставляются:
- руководителями подразделений организации;
- ответственными сотрудниками (в виде сводной служебной записки по всем сотрудникам организации).
В-шестых, предлагаем создать специальную премию – «Лучший сотрудник туристической компании «Одиссея». Для этого руководству компании необходимо разработать Положение о конкурсе и критерии званий «Лучший сотрудник». Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:
- выявления и поощрения лучших сотрудников;
- повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.
Рассмотрим данную систему более подробно. К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, успешно прошедшие испытательный срок. Порядок проведения конкурса следующий. Определение «Лучшего сотрудника месяца» осуществляется самостоятельно руководителем отдела каждый месяц по таким критериям как: выполнение плана, отсутствие замечаний со стороны руководства и клиентов, отсутствие нарушений. Фамилии выбранных директорами сотрудников заносятся ответственным сотрудником в папку «Лучший сотрудник» не позднее 20 числа каждого месяца. Ответственный сотрудник в срок до 25 числа производит систематизацию полученных данных, а также осуществляет проверку на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте туристической компании «Одиссея».
Определение «Лучшего сотрудника квартала» осуществляется в два этапа:
- выбираются кандидаты из «Лучших сотрудников месяца» по итогам за квартал. К участию в конкурсе допускаются сотрудники, побеждавшие не менее 2-х раз в конкурсе «Лучший сотрудник месяца»;
- из выбранных кандидатов определяется «Лучший сотрудник квартала», исходя из следующих условий: перевыполнение индивидуального плана не менее 2-х месяцев подряд (более 100% по продажам); отсутствие претензий; нареканий по администрированию и отчетности.
Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», выплачивается премия в размере, который устанавливается руководителем туристической компании «Одиссея».
На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Среди кандидатов проводится конкурс, этапами которого являются:
- оценочное собеседование;
- анализ работы сотрудника в течение года (выполнение плана и результаты деятельности).
Конкурс проводится в три этапа:
- 1-й этап – определение «Лучшего сотрудника месяца»;
- 2-й этап – определение «Лучшего сотрудника квартала»;
- 3-й этап – определений «Лучшего сотрудника года».
1 этап: если сотрудник в течение месяца получил высокие баллы по всем показателям, он переходит на уровень выше. Если в деятельности сотрудника присутствует некоторое несоответствие данным показателям, то он остается на том же уровне, на котором был. Те сотрудники, у которых были нарушения по показателям, переходят на уровень ниже. По истечению месяца, тому сотруднику, который переходит на уровень выше, выплачивается премия в размере 20% от заработной платы. У сотрудника, который перешел на уровень ниже, из заработной платы вычитается 10%.
2 этап: по результатам квартала, для тех сотрудников, у которых самые высокие результаты по всем показателям за квартал, назначается ежеквартальная премия (сумма назначается на усмотрение директора).
3 этап: проводится по окончании года. Сотруднику, который за данный период смог достичь самого высокого уровня по сравнению с другими сотрудниками, присуждается почетное звание «Лучший сотрудник туристической компании «Одиссея». В качестве поощрения за отличную работу может использоваться следующее: семейная путевка на отдых, либо денежное вознаграждение. Оплата труда данного сотрудника будет увеличена на 20% и он будет рассмотрен как кандидат на повышение должности и продвижение по службе.
Сотруднику, который за данный период также показал высокие результаты, в качестве поощрения за хорошую работу будет выдана премия (15 – 20 % от фиксированной оплаты труда, при этом данная сумма может корректироваться директором). Сотрудники, которые также в течение года показывали хорошие результаты, могут быть награждены грамотами и ценными подарками от руководства.
Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и структурных отделов; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице).
В-седьмых, предлагаем ввести дополнительный бонус за эффективное использование рабочего времени (начисление каждый месяц некурящим сотрудникам 1500 рублей).
Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников наблюдаются высокие показатели результативности деятельности.
Сравнительная характеристика традиционной и разработанной системы стимулирования труда приведена в таблице 12.
Таблица 12 – Сравнительная характеристика традиционной и предлагаемой систем стимулирования труда
Параметры Существующая система мотивации Разработанная система мотивации Оклад сотрудников + + Ежемесячная премия + + Ежеквартальная премия - + Премия за звание «Лучший сотрудник месяца» - + Премия за звание «Лучший сотрудник квартала» - + Премия за звание «Лучший сотрудник года» + + Введение повышающего коэффициента после аттестации - + Дополнительная оплата за выслугу лет - + Бонус за эффективное использование рабочего времени - +
Таким образом, можно сделать вывод, что система мотивации сотрудников туристической компании «Одиссея» позволяет задействовать более полный механизм управления персоналом, чем традиционная система мотивации. Перейдем теперь к обоснованию эффективности разработанных мероприятий.

3.3 Обоснование эффективности разработанных предложений

Так как итогом внедрения предлагаемых мероприятий должно стать улучшение кадровой политики компании, то место в первую очередь имеет место социальный эффект в деятельности туристической компании» «Одиссея». Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных изменений, которым способствует данный проект, можно отнести следующие изменения:
- создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников с помощью участия в процессе коллективного принятия решений;
- наиболее полное использование потенциала работников организации;
- повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;
- формирование чувства причастности работника к делам организации;
- создание возможностей для получения нового опыта в процессе взаимодействия с сотрудниками других отделов;
- повышение обоснованности кадровых решений;
- достижение большей степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий и прочее);
- создание благоприятного социально-психологического климата (создание эффективной системы коммуникаций, информированность сотрудников о текущей и будущей деятельности организации, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами по работе и прочее);
- использование возможностей персонала при принятии решений в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;
- своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;
- соблюдение этических норм взаимоотношений;
- всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;
- ясное понимание сотрудниками организации ее миссии и целей, которые должны быть достигнуты;
- открытое обозначение и решение сотрудниками возникающих перед ними задач;
- создание в организации атмосферы доверия и поддержки;
- поощрение сотрудников к командной деятельности и личностному развитию;
- хорошо налаженная система взаимодействия с сотрудниками других отделов организации.
Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в туристической компании» «Одиссея» с социальной точки зрения. Хотелось бы отметить, что потенциал организации в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие должное значение разработке и развитию кадровой политики, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Создание кадровой политики важно не только для поддержания командного духа – от нее зависит безопасность компаний. Человек – это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной кадровой политики.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, подведем основные итоги проделанной работы.
Во-первых, были рассмотрены теоретические основы организации туристической деятельности.
Был сделан вывод, что туризм – это особый вид деятельности, который включает в себя материальные продукты и нематериальные услуги по организации туристических путешествий потребителей с помощью различных организаций, фирм и компаний. При этом значительное влияние на туристскую сферу в настоящее время оказывает мировой экономический кризис. Также отмечено, что инновации стимулируют открытие новых видов деятельности, идей и возможностей развития туризма. Разработка программы туров может быть улучшена и усовершенствована, если тщательно продумать доступ туристов к различным сферам и областям развлечений, причем идеи могут подавать сами туристы. Багаж знаний, опыт и индивидуальные представления туристов об отдыхе иногда являются основой для открытия различных возможностей того или иного тура. Индустрия туризма имеет все условия для необходимых инновационных процессов, таких как создание новых туристических фирм, которые будут предоставлять новые услуги, разрабатывать и реализовывать новые туристские программы.
Выявлено, что туристическая сфера в Российской Федерации находится на стадии развития. В настоящее время существуют определенные проблемы функционирования и реализации туров, однако предпринимаются важные шаги по созданию определенной базы организации туристического отдыха и досуга. Что касается анализа зарубежной практики по проблемам туристического отдыха, то был сделан вывод, что ряд важных географических, экономических, политических и культурных предпосылок способствовал тому, что Западная Европа и США были и остаются одними из наиболее развитых в плане туризма регионами.
Во-вторых, была описана разработка бизнес-плана создания туристической фирмы.
Определено, что реализация бизнес-проекта является важным этапом по созданию и осуществлению непосредственной деятельности туристической фирмы. При этом будущая успешность деятельности туристической компании зависит не только от эффективности разработанного бизнес-плана, но и от того, насколько правильно и успешно данный бизнес-план был реализован.
Был сделан вывод, что создание бизнес-плана туристической фирмы предусматривает последовательную реализацию нескольких этапов, взаимосвязанных между собой. Была разработана структура бизнес-плана, в которой были подробно расписаны все стадии создания проекта: деловое резюме; общая ситуация в сфере бизнеса компании; описание собственной организации; характеристика видов деятельности; анализ рынков сбыта и конкурентов; ожидаемые проблемы и меры по их преодолению; маркетинговый план; производственный план; инвестиционный план; финансовый план; эффективность бизнес-проекта. Нами были проанализированы и разработаны все составляющие данного бизнес-плана по созданию туристической фирмы. На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что создание фирмы в сфере туристического бизнеса – это весьма перспективное направление деятельности, которое сможет принести прибыль при эффективной реализации бизнес-проекта.
В-третьих, были разработаны мероприятия по эффективному управлению туристической фирмой.
Отмечено, что стратегия развития туристической компании «Одиссея» позволит ей определить основные направления деятельности и пути достижения поставленных целей. В качестве основных мероприятий по созданию эффективной системы управления сотрудниками в туристической компании «Одиссея» были предложены: разработка корпоративного кодекса компании, мероприятия по совершенствованию документооборота, мероприятия по адаптации и мотивированию сотрудников.
Определено, что эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в туристической компании» «Одиссея» с социальной точки зрения. Отмечено, что потенциал организации в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие должное значение разработке и развитию кадровой политики, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Создание кадровой политики важно не только для поддержания командного духа – от нее зависит безопасность компаний. Человек – это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной кадровой политики.
Таким образом, цель данной дипломной работы, которая заключалась в выявлении особенностей создания и управления туристической организацией, была достигнута.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Александрова, А.Ю. Международный туризм [Текст]: учебное пособие / А.Ю. Александрова. – М.: Аспект Пресс, 2001. – 316 с.
Апарин, Н.С. Платные услуги населению в сфере туризма в системе макроэкономических расчетов [Текст] // Вопросы статистики. – 2008. – № 4. – С. 19-27.
Артемова, Е.Н., Козлова, В.А. Молодежный сегмент туристского рынка как объект маркетинговых исследований [Текст] // Маркетинг в России и за рубежом. – 2004. – № 4.
Багиев, Г.Л. Маркетинг [Текст]: учебник / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. – СПб.: Питер, 2007. – 736 с.
Бизнес-планирование [Текст] / под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодика. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 816 с.
Васильев, Г.А., Поляков, В.А. Основы рекламы [Текст]: учебное пособие / Г.А. Васильев, В.А. Поляков. – М.: Вузовский учебник, 2009. – 407 с.
Горемыкин, В.А. Энциклопедия бизнес-планов [Текст] / В.А. Горемыкин. – М.: «Ось-89», 2005. – 1120 с.
Готин, А.Е. Предложения по подготовке и переподготовке специалистов по управлению проектами [Текст] // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 104-107.
Досуговые предпочтения населения [Текст]. – М.: Издательство ИМХО, 2004. – 212 с.
Ефремова, М. Экономика туризма и оценка ее динамики [Текст] // Экономист. – 2004. – № 12. – С. 72-76.
Ефремова, М. Эффективность коммуникационных процессов в сфере туризма [Текст] // Маркетинг. – 2004. – № 2. – С. 88-103.
Жарков, А.Д. Технологии культурно-досуговой деятельности [Текст]: учебное пособие / А.Д. Жарков. – М.; Издательство МГУК, ИПО «Профиздат», 2002. – 288 с.
Захаров, А.Н. Инновации в международной торговле услугами на примере туризма [Текст] // Внешнеэкономический бюллетень. – 2006. – № 8. – С. 26-35.
Зборовский, Г.Е. Социология досуга и социология культуры: поиск взаимосвязи [Текст] // Социс. – 2006. – №12. – С. 56-63.
Иванов, В.В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента [Текст] // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 5. – С. 20-30.
Кабушкин, Н.И. Менеджмент туризма [Текст]: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск: БГЭУ, 1999. – 644 с.
Ковалев, Д.А. Развитие туризма: проблемы и перспективы [Текст] // Внешнеэкономический бюллетень. – 2004. – № 12. – С. 45-52.
Кондаков, И.В. Культура России [Текст]: учебное пособие / И.В. Кондаков. – М.: Университет, 2008. – 360 с.
Кузьмин, Г.В. Туристическая деятельность: учет и налогообложение [Текст] // Бухгалтерский учет. – 2007. – № 16. – С. 48-54.
Макекадырова, А.С. Индикативное планирование и прогнозирование деятельности туристско-рекреационного комплекса [Текст] // Проблемы прогнозирования. – 2007. – № 3. – С. 68-74.
Мальков, Э.Д. Экономические аспекты международного туризма [Текст] // Внешнеэкономический бюллетень. – 2001. – № 7. – С. 50-57.
Морозов, М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме [Текст]: учебник / М.А. Морозов. – М.: «Академия», 2006. – 288 с.
Овчаров, А. Развитие международного туризма: факторы риска [Текст] // Мировая экономика и международные отношения. – 2008. – № 9. – С. 48-58.
Папирян, Г.А. Международные экономические отношения: Экономика туризма [Текст]: учебное пособие / Г.А. Папирян. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 208 с.
Планирование на предприятии [Текст] / под ред. Ю.Н. Лапыгина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 372 с.
Полухина, А.Н. Качество персонала в туристском сервисе [Текст] // Социс. – 2007. – № 2. – С. 132-137.
Ромашова М.В. Бизнес-планирование [Текст] / М.В. Ромашова. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2007. – 240 с.
Саак, А. Управление туристическим комплексом: системный подход [Текст] // Муниципальная власть. – 2008. – № 4. – С. 96-115.
Уокер, Дж. Р. Введение в гостеприимство [Текст]: учебник / Дж. Р. Уокер. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 463 с.
Фенько, А.Б. Туризм как показатель социального статуса [Текст] // Социс. – 2007. – № 2. – С. 125-131.
Черняева, Т.И. Туризм: производство мест или производство неравенства [Текст] // Вестник МГУ. Серия 18: Социология и политология. – 2007. – № 4. – С. 34-46.
Щендрик, А.И. Социология культуры [Текст]: учебное пособие / А.И. Щендрик. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 495 с.
Яковлев, Г.А. Статистическое исследование туристского рынка [Текст] / Г.А. Яковлев // Консультант директора. – 2005. – № 1. – С. 33-36.
Уокер, Дж. Р. Введение в гостеприимство. – М.: ЮНИТИ, 1999. – С. 37.
Морозов, М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме. – М.: «Академия», 2006. – С. 13.
Кабушкин, Н.И. Менеджмент туризма. – Минск: БГЭУ, 1999. – С. 10.
Яковлев, Г.А. Статистическое исследование туристского рынка // Консультант директора. – 2005. – № 1. – С. 33.
Уокер, Дж. Р. Введение в гостеприимство. – М.: ЮНИТИ, 1999. – С. 59.
Морозов, М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме. – М.: «Академия», 2006. – С. 15.
Яковлев, Г.А. Статистическое исследование туристского рынка // Консультант директора. – 2005. – № 1. – С. 33.
Александрова, А.Ю. Международный туризм. – М.: Аспект Пресс, 2001. – С. 63.
Яковлев, Г.А. Статистическое исследование туристского рынка // Консультант директора. – 2005. – № 1. – С. 36.
Уокер, Дж. Р. Введение в гостеприимство: учебник. – М.: ЮНИТИ, 1999. – С. 53.
Морозов, М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник. – М.: «Академия», 2006. – С. 79.












84








Создание системы мотивации персонала

Создание системы по адаптации сотрудников компании

Совершенствование системы документооборота компании

Создание нормативных документов компании

Совершенствование системы управления организацией

Совершенствование деятельности сотрудников компании

Повышение конкурентоспособности «Одиссея» за счет совершенствования стратегии компании