Организационное поведение руководителя в условиях конфликта

Таким образом, ответственность за возникший конфликт несет, прежде всего, руководитель и его прямая задача – разглядеть в личном конфликте плохой бизнес-процесс. Можно выделить основные типичные конфликты между руководителем и подчиненным:
- Потеря мотивации работника. Основной темой, которая сопровождает конфликты между подчиненным и руководителем является снижение мотивации работника. Внешне это выражается в нежелании работника в срок и с нужным качеством выполнять задания, в повышенной готовности поменять место работы. За потерей мотивации часто стоят следующие факторы:
- Недостаточное и/или непредсказуемое материальное вознаграждение. Видимо, это самая распространенная причина конфликтов между руководителями и подчиненными. Сотрудник считает, что его квалификация выросла, его вклад в общее дело значителен и он достоин большей зарплаты. Руководитель так не считает. Пожалуй, единственным «техничным» способом найти консенсус в этом вопросе является введение системы KPI – ключевых показателей эффективности и регулярной, понятной для обоих сторон, процедуры оценки или аттестации персонала. Повышение зарплаты возможно только при достижении требуемых показателей. Все другие способы индивидуальны и вызывают вопросы.
Сотрудникам можно порекомендовать заключать письменные соглашения с руководителями, в которых бы четко оговаривалась материальная компенсация. Удивительно, насколько широко игнорируется это простое правило. Часто, благодаря ложно понятому доверию. Если вам не платят честно заработанных денег, но у вас в руках документ, в котором зафиксировано ваше право на них, вам намного проще отстаивать свои интересы перед руководителем.
Руководителям можно порекомендовать соблюдать соглашения со своими сотрудниками – ничто не демотивирует сотрудников больше, как необязательность в этом вопросе. Некоторые руководители уверены, что задержка зарплаты, например, на месяц позволяет теснее привязать сотрудника (не уйдет, не получив денег). Сотрудник действительно не уйдет, но работать, как следует, уже не станет.
Система оплаты должна быть устроена таким образом, чтобы сотрудник мог рассчитать свою зарплату самостоятельно – у всех есть внутрисемейные планы, и их невыполнение нередко превращает частную жизнь сотрудника в ад.
Общее правило здесь таково: нужно установить правила с обеих сторон и играть по правилам. При возникновении проблем аппелировать к правилам, а не к личностям.
- Только материальное стимулирование. Стало уже общим местом повторять, что деньги в виде зарплаты – не главный мотивирующий фактор для сотрудников. Государство давно знает об этом и использует преимущественно нематериальные механизмы мотивации своих служащих, работающих на наиболее опасных участках, требующих самопожертвования (например, силовиков): звания, медали и ордена. Тем не менее, руководители бизнес-структур продолжают в массе своей игнорировать незарплатные способы мотивации – различные формы публичного поощрения, направление на учебу, социальный пакет и т.п.
Задача руководителей – активно пользоваться незарплатными механизмами (кстати, это выгоднее, чем повышать зарплату). Если вы руководитель - сводите своих сотрудников в боулинг – они довольно долго не смогут называть вас жестоким эксплуататором. Если вы подчиненный – договоритесь с коллегами и по очереди «между прочим» напомните руководителю об этом в корректной форме.
- Плохие условия труда. Работники часто жалуются на плохие условия труда. Плохо, что жалобы эти чаще всего носят устный характер и направлены на коллег по работе. Если вас, как работника, не удовлетворяют условия труда, составьте документ с датой и подписью (желательно собрать подписи коллег) и направьте непосредственному руководителю. Нет результата – руководителю компании или главе организации. Чего делать не нужно – ругаться на эту тему с руководителем и, особенно, с коллегами.
- Двойные стандарты. Одинаковое отношение к своим сотрудникам - это ответственность руководителя. Разные правила для разных сотрудников одного уровня – мощный конфликтогенный фактор. Конечно, формальная и неформальная структуры организации никогда не совпадают на 100%, существуют неформальные лидеры. Тем не менее, руководителям нужно всячески избегать демонстрации того, что у них есть любимчики. Это снижает производительность труда других сотрудников. В организации должно преобладать корректное, деловое отношение.
- Непризнание авторитета руководителя. Одним людям больше, другим в меньшей степени, но агрессивность, готовность к конфликту присуща всем. Подчиненный должен понимать, что начальник в принципе, как правило, больше готов к конфликту – это качество было важным слагаемым в его карьере. При прямой конфронтации начальник, скорее всего, пойдет дальше, чем подчиненный и условно «выиграет». Поэтому перспективных сценариев для подчиненного, по сути, два: либо найти с начальником общий язык, часто за счет своих интересов; либо, при наличии уверенности, что есть реальный шанс занять руководящий пост, идти на обострение более глубокое, чем может себе позволить руководитель. Но здесь нужно трезво оценивать свои силы и ситуацию. Другие сценарии заведомо проигрышны и создают неустойчивость для подчиненного – попытка сохранять мнимую независимость в организации, иметь «свое особое мнение» по всем вопросам, выступать против руководителя, не покидая коллектив. С таким сотрудником руководитель вынужден бороться тем или иным способом.
- Неправильное наказание. Существует простое управленческое правило: хвалить сотрудников нужно публично, а ругать – наедине. Это и понятно: целью руководителя является управление, а не уязвление гордости сотрудника. Тем не менее, многие руководители этого не понимают. И получают конфликты «на ровном месте».
- Плохое управление. Очень часто руководители уделяют недостаточное внимание качеству своих указаний, способу передачи информации. Нельзя отдавать указания «на бегу», в коридоре. Этому нужно уделять время. В армии принято повторять устные приказы – это хороший способ проверить, что руководитель понят правильно. Оптимально отдавать указания в письменном виде и отслеживать их выполнение по датам – это дисциплинирует организацию и снимает основную часть конфликтов, порождаемых неразберихой.
- Нарушение служебной этики. К нарушениям служебной этики относятся такие негативные свойства как грубость, высокомерие, неуважение, высказываемое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление своим положением, утаивание информации, нетерпимость к мнению других. Эти качества преимущественно присущи людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеющим навыкам элементарной культуры общения, склонным к принижению достоинства подчиненных, к неприятию критики в свой адрес.
Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать вывод, что организационные конфликты играют огромную роль в управлении организацией. Ведь создавшиеся конфликтные ситуации на предприятиях могут привести к негативным последствиям, как внутри коллектива, так и всей организации в целом. Как было рассмотрено выше, выделяют различные причины возникновения организационных конфликтов. Но роль руководителя при этом нисколько не уменьшается, а лишь наоборот, приобретает вес. Очень важно, чтобы руководитель принимал участие в решении конфликтных ситуаций. Ведь эффективное управление ведет к эффективной деятельности всей организации.

Список использованной литературы
Андреев В.И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов/ Хрестоматия по социальной психологии. – М.: Международная педагогическая академия, 2004.
Гришина Н.В. психология конфликта. – СПб.: Питер, 2000.
Журнал "Деньги" №36 07.06.2007
Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2007.
Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия// Управление персоналом. №11 2000.
Корнелиус Х., Фейр Ш. Знакомство с понятием конфликт/ Хрестоматия по социальной психологии. – М.: Международная педагогическая академия, 2006.
Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов// Управление персоналом. №3 2000.
Скотт Д.Г. Конфликты и пути их преодоления. – Киев: Внештогиздат, 2005.
Управление персоналом, под редакцией Кибанова А.Я., М, Инфра-М, 2003
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.
Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. – М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000.
http:// www.conflictology.com
http://ren.viptop.ru
www.vedomosti.ru
www.trainings.ru
www.psyfactor.org
Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2007.
Корнелиус Х., Фейр Ш. Знакомство с понятием конфликт/ Хрестоматия по социальной психологии. – М.: Международная педагогическая академия, 2006.
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.
Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. – М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000.
Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов// Управление персоналом. №3 2000.
Скотт Д.Г. Конфликты и пути их преодоления. – Киев: Внештогиздат, 2005.
Управление персоналом, под редакцией Кибанова А.Я., М, Инфра-М, 2003
Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. – М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000.
Гришина Н.В. психология конфликта. – СПб.: Питер, 2000.












2