Развитие профессионализма управленческих кадров

Критичность раскрывается в способности соотносить результаты оперативной деятельности с текущими и долгосрочными целями, планировать и ставить цели, ориентируясь на свои сильные и менее развитые стороны, основывается на оценке реалистичности и рациональности их выполнения, умении системно ранжировать приоритеты, определять конкретные шаги и последовательность их выполнения во времени.
Креативность является фактором, обеспечивающим эффективность: создания принципиально новых интеллектуальных продуктов, связанных с овладением новыми областями знаний и решением на их основе нестандартных задач; построения оригинальных подходов к пониманию и интерпретации знаний; использования имеющихся знаний в незнакомых ситуациях. Креативность создает условия для саморазвития знаний, повышающих уровень их универсальности.
Информированность определяет объем, полноту, вариативность, глубину, систематичность, степень абстрагированности и/или конкретизированности знаний.
Обучаемость является, с одной стороны, важным исходным условием достижения высоких результатов профессиональной подготовки, а с другой стороны, рост обучаемости в ходе процесса профессиональной деятельности служит показателем высокого качества его организации. Повышение уровня развития универсальных умений ведет к овладению универсальными знаниями и вследствие этого к дальнейшему возрастанию эффективности, связанной с активной реконструкцией знаний и расширением сферы их применимости, что является свидетельством развития универсальных умений.
Черты, присущие неудачливым руководителям:
Они считают, что они сами и их компании не зависят от обстоятельств, а напротив, способны подчинить все происходящее вокруг своей собственной воле.
Они полностью отождествляют себя со своей компанией, так что перестают отличать личные интересы от интересов корпоративных.
Они не сомневаются в том, что знают ответы на все вопросы, и ошеломляют окружающих скоростью и решительностью, с которой они находят выход из самых сложных ситуаций.
Они добиваются от всех членов своей организации 100%-ной поддержки высказанной ими точки зрения и безжалостно избавляются от тех, кто выражает сомнение или недовольство.
Они неутомимые пропагандисты и имиджмейкеры своей компании, и основные свои усилия они направляют на формирование благоприятного общественного мнения.
Они относятся даже к самым серьезным препятствиям как к незначительным затруднениям, которые можно устранить или преодолеть.
Они без лишних раздумий обращаются к той тактике или стратегии, которая когда-то уже обеспечила им или их компании успех.

4 Личные качества управленцев

Личные качества руководителя, пожалуй, можно считать лучшим индикатором того, угрожает ли конкретной компании бизнес-катастрофа. Если у руля организации стоит квалифицированный руководитель, придерживающийся высоких морально-этических норм, который не только сам стремится к успеху и самосовершенствованию, но и помогает совершенствоваться окружающим его людям, который не закрывает глаза даже на самые неприятные факты и готов признать собственные ошибки, который вызывает доверие и поощряет своих подчиненных к честному и открытому обсуждению любых проблем, то нет причин для беспокойства. Возможно, это слишком высокая планка для живого человека, но проблема заключается в том, что главы многих компаний, потерпевших крах, даже близко не напоминали такого идеального руководителя. По мнению Т.Галбана, вице-президента, менеджера по страхованию ответственности директоров и должностных лиц Chubb Group of Insurance Companies: «Три проблемы, которые лежат в основе любого страхового случая, связанного с ответственностью должностного лица, — это жадность, кумовство и нежелание признавать собственные ошибки».
Такие руководители, как Лу Герстнер, Джек Уэлш, Энди Гроув или Билл Гейтс, возможно, в какой-то мере обязаны своими достижениями строению своего генетического кода, но основная часть их успехов является следствием тяжелого труда и неустанного изучения своего ремесла. Отдавая должное опыту прошлого, они в то же время постоянно ищут новые решения и новые пути для самосовершенствования, понимая, что процесс обучения финишной черты не имеет.
Когда рыночная ситуация изменяется в неблагоприятную сторону, компенсировать губительное влияние скрытых дефектов управления становится невозможно.
Анализируя все произошедшее с потерпевшей неудачу организацией, мы, как правило, обнаруживаем в ее поведении признаки всех четырех деструктивных синдромов. Так, в компании Wang Lab существовало ошибочное представление о действительности, которое мешало компании правильно оценить перспективы персональных компьютеров и то, как их появление скажется на судьбе основного продукта Wang Lab — устройств для электронной обработки текста. Ан Ванг, несмотря на всю свою враждебность к IBM, а возможно, как раз из-за этой враждебности, взлелеял в своей компании культуру превосходства, которая заставляла ее сотрудников смотреть свысока не только на конкурентов, но и на потребителей. Такое отношение укрепляло сложившееся ошибочное представление о действительности: совершенно очевидно, что IBM не может предложить рынку продукт, который будет лучше продуктов Wang Lab. Одновременно компания страдала от сбоев в процессе передачи информации. Они происходили как из-за того, что организация полностью полагалась в этом вопросе на своего лидера (Ан Ванг знал все, если же вдруг он чего-то не знал — вот тут-то и начинались проблемы), так и из-за того, что совет директоров предоставлял «благожелательному диктатору» полную свободу действий. И, наконец, гордыня и навязчивое стремление подчинить все вокруг своей собственной воле, которые определяли логику действий Ана Ванга, говорят нам о том, что мы имеем дело с классическим случаем иллюзии всемогущества; личные интересы стали неотделимы от интересов бизнеса; имевшие место в начале делового пути Ванга столкновения с IBM наложили отпечаток на все последующие решения созданной им компании.
Из всего вышесказанного можно сделать два очень важных вывода.
1. Во-первых, поскольку каждая компания отягощена грузом своего прошлого, практически невозможно вычленить все ее потенциально слабые места. Вместо этого нужно сделать акцент на создании корпоративной культуры, которая побуждает членов организации задавать вопросы, чутко реагировать на происходящие изменения и быть открытыми и восприимчивыми ко всему новому. Каждый руководитель должен воспитывать в себе и в подчиненных способность постоянно выверять и корректировать свои исходные установки в режиме реального времени.
2. Во-вторых, руководителям, которые обнаружили, что в окружающем мире происходят серьезные изменения, необходимо с особой тщательностью проверить компанию на наличие любого из четырех факторов, способных привести компанию к катастрофе:
- ошибочное представление о действительности;
- культура превосходства;
- сбои в процессе передачи информации;
- иллюзия всемогущества. В переходный период организация особенно подвержена влиянию факторов риска. Именно в этот период она как никогда нуждается в проверке на присутствие указанных выше патологий.
Даже таким выдающимся руководителям двух последних десятилетий, как Джеку Уэлшу из GE и Биллу Гейтсу из Microsoft, понадобилось столько времени, чтобы разглядеть потенциал Интернета, что их успели опередить многие другие. Так стоит ли ожидать, что у руководителя компании будут готовы ответы на все вопросы, которые ставит перед его организацией высоко изменчивая среда? Он должен создать организацию, которая сможет их находить. Он будет определять основные цели компании и превратит ее в организацию, энергия, гибкость, корпоративная культура и талант которой позволит ей справляться с неизвестностью.
















Заключение

Это крайне сложная задача — создать организацию, которая способна выжить во враждебной среде, которая учится на своих и на чужих ошибках и приспосабливается к изменяющимся условиям; но, по крайней мере, такая задача не является оторванной от жизни или неосуществимой. Героем является не тот руководитель, который сумел предсказать будущее, — ведь в изменчивой среде современного бизнеса такой прогноз в большей степени говорит о везении, нежели о талантах руководителя. Восхищения достоин тот, кто смог сформировать организацию, способную решать постоянно возникающие перед ней проблемы, кто вживил в ДНК корпоративного организма креативность, восприимчивость, нетерпимость к бюрократии и кристальную честность.
Переход от героической модели всезнающего и могущественного руководителя к модели, объединяющей открытых и восприимчивых ко всему новому людей, которые не боятся задавать вопросы и учатся на ошибках, — это самое трудное из всех возможных преобразований.
В конечном счете, одна из важнейших задач любого руководителя — превращение подвластной ему компании в самообучающуюся организацию. Секрет успеха разумных руководителей в том, чтобы учиться на чужих ошибках, выясняя глубинные причины неудач и запоминая предупредительные сигналы, и создавать организации, открытость и восприимчивость которых позволяет им признавать свои собственные ошибки и делать из них правильные выводы.








Список литературы


Андреев В. И. Саморазвитие менеджеров.- М.: Владос-Пресс. 1999.
Борисова Е. М.. Логинова Г. П.. Мдивани М. О. Диагностика управленческих способностей // Вопросы психологии, 1997.
Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. Учебное пособие для вузов. М.: ПЕР СЭ, 2001.
Зеер Э.Ф. Психология профессий. Екатеринбург: УГППУ, 1997. 244 с.
Иванова Е.М. Основы психологического изучения профессиональной деятельности.- М.: МГУ. 1987.-207.
Киллен К. Вопросы управления: сокр. Пер. с англ. / Под ред. И.М.Верещагина. - М.: Экономика. 1981.-200с.
Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения. Ростов н/Д: Феникс, 1996. 512 с
Климов Е.А. Психология профессионала. М.: Изд-во "Институт практической психологии"; Воронеж: НПО "МОДЭК", 1996. 400 с.
Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. —М.: Академический Проект (Gaudeamus), 2000. — 352 с.
Маркова А.К. Психология профессионализма. М.: "Знание", 1996. 308 с.
Моргунов Е.Б. (Организационное поведение). Модель «Сэндвича» или представленность профессионально – важных качеств на разных уровнях управления. М.: Юнити, 2004.
Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы /Финкельштейн Сидни; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
Принцип Питера, или почему дела идут вкривь и вкось /Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2007.
Повякель Н.I. Психологiчнi умови професiйного розвитку мислення та конкурентоспроможнiсть сучасного фахiвця з практичноi i прикладноi психологii // Актуальнi проблеми психологii, Том 1.: Соцiальна психологiя. Психологiя управлiння. Органiзацiйна психологiя. - К.: Iнститут психологii iм. Г.С.Костюка АПН Украiни, 2002.
Пряжников Н.С. Психологический смысл труда. Учебное пособие. М.: "Институт практической психологии", Воронеж: НПО "МОДЭК", 1997. 352 с.
Психология труда: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / Под ред. Проф.А.В. Карпова. - М: Владос-Пресс, 2003.-352с.
Ромашов О.Е.. Ромашова Л.О. Социология и психология управления: Учебное пособие для ВУЗов.- М.: Экзамен, 2002.-512с.
Стратегии бизнеса: аналитический справочник. Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера. - Москва, «КОНСЭКО», 1998.
Спивак В.А. Управление персоналом. – Москва, изд-во «Эксмо», 2009.
Тейлор Ф. Научная организация труда. - М.: Изд-во «Республика», 1998.
Шадриков В.Д. Проблемы системогенеза профессиональной деятельности. - М.: Наука, 1982. 185 с.
S. Perry. «Training magazine», 1998.

Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы /Финкельштейн Сидни; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – С.275.
Тейлор Ф. Научная организация труда. - М.: Изд-во «Республика», 1998.

Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. Учебное пособие для вузов. М.: ПЕРСЭ, 2001.

Маркова А.К. Психология профессионализма. М.: "Знание", 1996.
Маркова А.К. Психология профессионализма. М.: "Знание", 1996.
Зеер Э.Ф. Психология профессий. Екатеринбург: УГППУ, 1997.
Повякель Н.I. Психологiчнi умови професiйного розвитку мислення та конкурентоспроможнiсть сучасного фахiвця з практичноi i прикладноi психологii // Актуальнi проблеми психологii, Том 1.: Соцiальна психологiя. Психологiя управлiння. Органiзацiйна психологiя. - К.: Iнститут психологii iм. Г.С.Костюка АПН Украiни, 2002.
Принцип Питера, или почему дела идут вкривь и вкось /Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2007.
Моргунов Е.Б. (Организационное поведение). Модель «Сэндвича» или представленность профессионально – важных качеств на разных уровнях управления. М.: Юнити, 2004.
Там же.

Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы /Финкельштейн Сидни; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – С.275.

Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы /Финкельштейн Сидни; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – С.275.
Там же, С.277.

Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы /Финкельштейн Сидни; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – С.286.
Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы /Финкельштейн Сидни; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – С.288.












28