Роль управленческого учета в управлении себестоимостью фирмы.

Ведомость открывается ежемесячно и имеет шахматную форму графления. Записи по дебету счета 26 с кредита корреспондирующих счетов в ведомости N 15 производят аналогично записям в ведомости N 12. В соответствующих графах ведомости указывают затраты по смете за месяц и с начала года и обороты по кредиту счета 26 за месяц и с начала года с корректировкой сумм, уменьшающих оборот по дебету. Заполняется ведомость N 15 на основе тех же разработочных таблиц, что и ведомость N 12.
В отличие от счета 25 аналитические показатели к счету 97 расширены присутствием оборотов по кредиту счета. Это связано с длительностью списания единовременных расходов, произведенных за несколько месяцев вперед. Расходы по освоению новых видов производств, например, могут списываться в течение двух лет. Аналитический набор статей затрат по счету 97 будет зависеть от содержания произведенных единовременных расходов организации. Кредит корреспондирующих счетов с дебетом счета 97 полностью соответствует показателям ведомости N 12, и здесь присутствуют показатели "По смете за месяц", "По смете с начала года".
Проанализировав структуру регистров аналитического учета, применяемую в журнально-ордерной форме учета, можно сделать вывод, что независимо от формы бухгалтерского учета в аналитическом разрезе руководитель организации и главный бухгалтер должны располагать информацией именно такого содержания с целью рационального управления производством и достижения запланированных финансовых результатов. При грамотном прочтении и анализе указанной учетной информации выявляются непроизводственные расходы и скрытые резервы, повышается контроль за издержками производства.

Глава 3. Предложения по совершенствованию учета себестоимости на предприятии
3.1. Проблемы учета на исследуемом предприятии

В рассматриваемом предприятии нет четко выстроенной системы управленческого учета. На рассматриваемом предприятии есть так называемый планово – аналитический отдел, который как бы существует отдельно от всех служб (если смотреть на схему). Можно сказать, что систему управленческого учета на предприятии необходимо строить с «нуля».

3.2. Предложения по совершенствованию управленческого учета на исследуемом предприятии

Для достижения положительных результатов постановку управленческого учета рекомендуется осуществлять в несколько этапов.
Этап 1. Определение финансовой структуры предприятия.
Прежде чем приступить к сбору, обработке и оценке управленческой информации, надо четко определить, какие подразделения могут представить необходимые данные. С этой целью создается финансовая структура предприятия, которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).
В соответствии с теорией и практикой корпоративного управления отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или группы являются центрами финансовой ответственности. Их руководители несут ответственность за конкретные участки работ, поэтому такая структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций и т.д.
Этап 2. Разработка управленческой отчетности.
Для каждого центра ответственности необходимо разработать показатели, характеризующие эффективность его деятельности, регламент сбора, обработки и хранения полученной информации, а также формы управленческой отчетности, в которые будут заноситься все данные.
Этап 3. Разработка классификаторов и кодификаторов управленческого учета.
Классификаторы управленческого учета определяют и описывают различные объекты учета с целью их однозначной трактовки всеми участниками процессов планирования, организации, стимулирования и контроля на предприятии. Количество и типы используемых классификаторов каждое предприятие определяет исходя из своих потребностей. Наиболее распространенными классификаторами управленческого учета, применяемыми в российских компаниях, являются:
виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг;
виды доходов;
центры финансовой ответственности;
места возникновения затрат;
виды (экономические элементы) затрат;
статьи калькуляции;
виды активов;
виды обязательств;
виды собственного капитала;
проекты;
направления инвестиций;
основные и вспомогательные бизнес-процессы;
типы клиентов;
категории персонала.
Этап 4. Разработка методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.
В управленческом учете используются различные методы учета затрат, которые зависят от объектов учета, полноты включения затрат в себестоимость продукции и их управленческой интерпретации.
Методы учета затрат в зависимости от объектов учета:
- Учет затрат по экономическим элементам (то есть по видам используемых ресурсов) подразумевает учет по таким элементам, как расходы на оплату труда (все расходы на оплату труда независимо от места их возникновения), материальные затраты, отчисления на социальные нужды, амортизация основных средств и т.д. Использование этого метода позволяет наиболее точно рассчитать затраты на каждый вид ресурсов по предприятию в целом.
- Учет затрат по местам возникновения означает группировку затрат по структурным подразделениям предприятия. Такой метод применяется для учета внутризаводского оборота, формирования контрольных показателей деятельности подразделений, определения потребности подразделения в ресурсах.
- Учет затрат по статьям калькуляции (то есть по целевому назначению затрат) предполагает распределение расходов по определенным статьям затрат, перечень которых устанавливается непосредственно на предприятии исходя из его потребностей в детализации управленческой информации (например, оплата труда как статья затрат может входить в общепроизводственные, общехозяйственные и в коммерческие расходы). Группировка затрат по статьям калькуляции предназначена для определения плановой и фактической себестоимости отдельных видов продукции и всей продукции предприятия в разрезе калькуляционных статей.
Учет затрат по видам продукции необходим для расчета себестоимости каждого вида продукции. При использовании данного метода все затраты делятся на прямые (непосредственно относящиеся к конкретным продуктам) и косвенные. Последние распределяются по видам продукции в зависимости от выбранной базы распределения (затраты на оплату труда рабочих, прямые затраты и др.). Этот метод позволяет рассчитывать плановую и фактическую себестоимость отдельных видов продукции, анализировать рентабельность и прибыльность каждого вида продукции, формировать цены.
Учет затрат по периодам нужен для обеспечения равномерного и объективного распределения затрат исходя из их экономической сути.
Этап 5. Разработка управленческого плана счетов и моделей типовых хозяйственных операций.
Этап 6. Разработка внутренних положений и инструкций.
Этап 7. Проведение организационных изменений на предприятии.
Указанный отдел (планово – экономический) предполагается перестроить и назвать Отдел финансового контролинга.
Теперь указанный отдел будет заниматься не только разработкой планов и анализом полученных результатов, но и бюджетированием, контролем над расходами (т.е. не «выход» за рамки бюджета).
Более подробно остановимся на рассмотрении системы бюджетирования.
Внедрение на предприятии системы бюджетирования может расцениваться как первый и самый четкий шаг на пути к управлению затратами. При разработке бюджета предприятие ограничивает размер планируемых затрат и тем самым управляет ими. Бюджет компании можно составлять с использованием нормативов затрат (нормирование), а также путем жесткого ограничения затрат структурных подразделений и установления менеджментом компании лимитов (лимитирование).[17; 12]
В табл. 32 представлены восемь методов, которые в различных соотношениях используются для стимулирования эффекта и повышения эффективности в центрах, ответственных за регулируемые затраты. (Эффективность - соотношение между затратами и результатом. Чем меньше средств затрачено для выпуска данного объема продукции, тем выше эффективность. Эффект - степень выполнения поставленной цели. ).

Таблица 2
Методы стимулирования и наблюдения.
Эффект и эффективность по центрам регулируемых затрат [156; 16]
Метод Пример 1. Метод детального анализа на стадии подготовки финансовых бюджетов Правительственные учреждения, использующие бюджет начальной точки. 2. Метод мониторинга Например, Супервайзер на складе использует стандарты: например, количество выданных материалов, запасных частей. 3. Метод организационной структуры Сведение к минимуму централизованных служб, например, каждое подразделение имеет свой компьютерный центр. Президент получает расчеты из своего обслуживающего центра, а не от структуры вице-президента. 4. Метод конкуренции Цены, назначаемые подразделением за выполнение опытно-конструкторских разработок, не должны превышать внешние. Подразделение компании дает согласие на приобретение компьютерных или юридических услуг на стороне. 5. Премиальный метод. Персонал отдела НИОКР имеет процент операционной прибыли за внедренные разработки 6. Лидерство Руководитель группы обладает харизматическими и творческими способностями, стимулируя тем самым командный дух и продуктивность работы 7. Метод административного механизма Детальное утверждение процедур продвижения по службе или сверхурочных работ для вновь поступившего персонала 8. Метод корпорационной культуры Высокотехнологические фирмы стимулируют выделение норм лояльности и обязательств технологического лидерства. Программы «новых идей» стимулируют выдвижение персоналом инновационных предложений Некоторые методы стимулирования (табл. 2): лидерство, административный механизм и организационная культура требуют минимума учетной информации. Однако это не дает права отрицать их значение, наоборот, лидерство - наиболее важный метод из восьми предложенных. В то же время существует реальная опасность, если полностью положится на него.
Наиболее распространенной техникой контроля является утвержденный статичный бюджет (negotiated static budget). Это - бюджет, в котором суммы постоянных затрат устанавливаются в начале планового периода.
Утвержденный статичный бюджет можно классифицировать как приростный бюджет, бюджет приоритетов, бюджет нулевой точки.
Приростной или бюджет, основанный на достигнутом уровне (ordinary incremental budgets), учитывает бюджет предыдущего периода и результаты его выполнения. Бюджетные суммы устанавливаются в соответствии с опытом прошлого и перспективами следующего цикла
Это - наиболее распространенный вид бюджетирования. Например, бюджет отдела НИОКР может быть увеличен из-за роста объема продаж, увеличения численности персонала, разработки нового проекта.
Приоритетный бюджет (priority incremental budget) - похож на предыдущий, но дополнительно предполагает анализ вариантов при сокращении или увеличении бюджетных сумм, скажем, на 10% .Эта техника бюджетирования заставляет менеджера более внимательно и конкретно продумывать свои действия. Проще говоря, приоритетное бюджетирование можно рассматривать как компромисс между бюджетом, рассчитанным от достигнутого уровня, и бюджетом нулевой точки.
Бюджетирование с нулевой точки (zero-base budgeting) (ZBB) - форма бюджетирования снизу вверх, так, если бы бюджет разрабатывался впервые. ZBB - требует от менеджеров документального подтверждения следующих основных шагов:
Определение целевых, операционных, затратных показателей в сфере компетентности менеджера.
Обдумывание альтернативных способов проведения каждой операции.
Оценка бюджетных сумм для различных уровней усилий по каждому показателю.
Установление значений норм выработки и результатов деятельности.
Ранжирование всех показателей по степени значимости для организации.
Аспекты использования бюджетирования с нулевой точки. Процесс бюджетирования начинается с низшего звена. Для каждого звена подготавливается пакет решений. Эти пакеты описывают различные объемы работ для определенной хозяйственной единицы. В Стэндфордском университете документация ZBB включает спецификацию задач, описание альтернативных способов их выполнения и финансовый результат четырех различных объемов работ (два из которых должны быть ниже текущего уровня). ZBB имеет сторонников и противников. Сильные стороны применения ZBB:
Цель устанавливается более жестко и при этом рассматриваются альтернативные способы.
Менеджеры более полно участвуют в процессе бюджетирования, что благоприятствует коммуникации и консенсусу.
Ранжируются более совершенным образом выделенные приоритеты Деятельности.
Повышается понимание процесса хозяйственной деятельности. Бюджетный процесс более рационален и менее политичен, чем другие.
Более эффективно перераспределяются ресурсы.
Критические доводы против ZBB:
Время и затраты на подготовку бюджета более высоки, чем при менее детально разрабатываемом процессе.
Возникает трудность в определении качества работ.
Высшему руководству не хватает времени обдумать и использовать информацию, предоставленную ZBB.
Большинство этих недостатков является результатом попытки строгого применения ZBB без учета специфики организации. Критика всех видов бюджетирования часто не обоснована. Она направлена на технику бюджетирования, вместо этого она должна обсуждать административные приемы.
Все описанные мною предложения позволят компании сократить свои затраты и, как следствие, в будущем уменьшить свою себестоимость и увеличить прибыль.

Заключение

Управленческий учет - основа успешной финансово-хозяйственной деятельности. В отличие от финансового и налогового учета, которые строго регламентированы стандартами и законодательством, управленческий учет ведется в соответствии с информационными потребностями менеджмента конкретного предприятия.
Главная цель внедрения системы управленческого учета на предприятии - обеспечение руководства компании максимально полной информацией, необходимой для эффективной работы предприятия.
Целью настоящей работы является определение роли управленческого учета в управлении себестоимостью фирмы.
В современном управленческом учете четко наметилась тенденция, когда система учета затрат и калькуляции себестоимости разрабатывается специально для применения положений, выраженных в определенной концепции управления производством, причем эти учетные системы являются упрощенными.
В настоящее время одним из основных направлений развития системы управления предприятием является включение в сферу управленческого учета вопросов стратегического развития. Основой стратегического управления затратами как новой целостной концепции управления предприятием является использование значимой финансовой информации для разработки деловой стратегии. Это приводит к необходимости смещения акцентов в системе учета и общем руководстве предприятием.
На рассматриваемом предприятии не было четко выстроенной системы управленческого учета. Поэтому для предприятия рекомендована система бюджетирования. Внедрение на предприятии системы бюджетирования может расцениваться как первый и самый четкий шаг на пути к управлению затратами.
Список использованной литературы

Адамов Н., Кастуев А. Классификация затрат в управленческом учете. // Н. Адамов, А. Кастуев // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2007, N 36;
Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для вузов. - Издание второе, дополненное и переработанное. - М.: ИКФ Омега-Л; Высшая школа. 2006. - 528 с.;
Вахрушина М.А. Управленческий анализ: Учеб. пособие. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2005. - 432 с.
Воронова Е.Ю. Калькуляция себестоимости методом обратного списания. / Е.Ю. Воронова // Аудиторские ведомости, 2007, N 8;
Воронова Е.Ю. Функциональный метод учета затрат. / Е.Ю. Воронова // Аудиторские ведомости, 2008, N 2;
Ерижев М.К. Сравнительный анализ основных подходов к управлению затратами современной компании. / М.К. Ерижев // Финансовые и бухгалтерские консультации, 2007, N 10;
Зимакова Л.А. Создание интегрированной системы финансового и управленческого учета. / Л.А. Зимакова // Экономический анализ: теория и практика, 2009, N 8;
Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для вузов. - М.: Экономистъ, 2006. - 618 с.;
Кыштымова Е.А., Боброва Н.А. Формирование информации по затратам на производство для калькулирования себестоимости. / Е.А. Кыштымова, Н.А. Боброва // Аудиторские ведомости, 2007, N 4;
Лысенко Д. Организация управленческого учета. / Д.Лысенко // Аудит и налогообложение, 2009, N 2;
Мельникова Л.А. Теоретические аспекты учета расходов и калькулирования себестоимости продукции. / Л.А. Мельникова // Современный бухучет, 2008, N 4;
Молвинский А., Кобенко А. Как разработать систему управления затратами. // Финансовый директор, №11, 2003 г.
Попова Л.В. Управленческий учет и анализ с практическими примерами: Учебное пособие // Л.В. Попова, В.А. Константинов, И.А. Маслова, Е.Ю. Степанова. - М.: Дело и сервис, 2006. - 224 с.;
Попова Л.В. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: учебно-методическое пособие. - М.: Дело и Сервис, 2006. - 448 с.;
Фролова М. Управленческий учет и современный бизнес. / М. Фролова // Финансовая газета, 2009, N 9;
Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с анлг./под ред. Я.В. Соколова. – М.: Финансы и статистика, 2001, с.
Чая В.Т., Чупахина Н.И. Этапы развития управленческого учета. / В.Т.Чая, Н.И.Чупахина // Все для бухгалтера, 2008, N 1;
Чикишева А.Н. Финансовый, управленческий, налоговый учет: обособление или интеграция? / А.Н. Чикишева // Международный бухгалтерский учет, 2009, N 3;
Юдина Л.Н. Управленческая отчетность организации. / Л.Н. Юдина // Экономический анализ: теория и практика, 2007, N 15.














3