Инновационная стратегия фирмы в современных условиях

ЗАО «ГорПромСнаб» слабо подвержен внешним и внутренним угрозам, т.к. является представителем рынка монополистической конкуренции, который обусловлен невысокими барьерами для входа на рынок; множеством фирм, реализующих однородные товары или услуги; возможностью в некоторой степени влиять на цены. Барьеры на входе на рынок для компаний отсутствуют; нет угрозы субститутов, потому что товары практически не имеют заменителей; уровень отраслевой конкуренции очень высок, что является плюсом для организации.
Исходя из вышеизложенного инновационную стратегию следует выбирать, опираясь на следующие факторы: применение новейших технологий производства продукта; наличие собственных разработок; наличие высококвалифицированного персонала.

2.3. Направления внедрения инноваций

Анализируя цели инновационных изменений, можно сделать вывод о том, что изменению, возможно, подвергнется вся компания в комплексе.
Изменению подвергнутся в первую очередь знания, умения, навыки персонала организации. Расширение ряда производимого оборудования обязательно потребует процесса обучения и закрепления.
Далее рассмотрим компоненты организации, которые подвергнутся изменениям:
Блок продукции. Одно из основных изменений. Изменению подвергнется непосредственно продукция – горнодобывающее оборудование.
Функциональный блок (производство). Изменятся особенности производства оборудования.
Материально-технические ресурсы. В связи с возможностью расширения производства за счет увеличения количества клиентов необходимо увеличить площади, занимаемые компанией под склады. Также для совершенствования системы обслуживания необходима закупка компьютерного оборудования, программного обеспечения к нему.
Информационные ресурсы. Необходимо постоянное и систематическое пополнение баз данных производимого оборудования, в том числе на сайте компании.
В связи с возможностью производства и введения в эксплуатацию нового оборудования возникает необходимость реорганизации организационной структуры, введения новых штатных должностей, перераспределения обязанностей.
Также необходимо повышение организационной культуры в компании. Начать необходимо с более четкой миссии организации, провести четкое мотивирование сотрудников, ввести легкоузнаваемую униформу или спецкостюмы. Обязателен анализ дестабилизирующего поведения сотрудников, так как в организации до сих пор не исключены случаи употребления алкоголя на рабочем месте или прогулы по той же причине.
Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.
3. Рекомендации по внедрению инновационных стратегий
в ЗАО «ГорПромСнаб»

Недооценка руководителями ЗАО «горПромСнаб» инновационного процесса нередко приводит к тому, что внедрение качественных, технически обоснованных проектов, обещающих значительную прибыль, оказывается недостаточно эффективным, а иногда и безрезультатным.
Проблеме внедрения управленческих инноваций в современных условиях отечественные и зарубежные ученые придают первостепенное значение. Анализ работ в области управления, практический опыт и данные исследования влияния различных факторов на эффективность внедрения инноваций позволили разработать методические рекомендации по составлению программы внедрения инноваций.
I этап. Проведению инноваций в организации предшествует комплекс работ по анализу ее подготовленности и восприимчивости к реорганизации. При этом цель заключается не только в том, чтобы выявить, обладает ли организация достаточными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами для внедрения инноваций, но и выявить основные организационные, психологические барьеры и препятствия к внедрению инноваций, а также степень заинтересованности высшего руководства в новых методах и формах управления. Задача разработчика нововведения состоит в том, чтобы определить силы, сопротивляющиеся их внедрению, устранить эти силы и разработать меры, способствующие внедрению. Конечный результат этого этапа — разработка специальной программы внедрения с участием руководителей организации.
II этап. Предварительный анализ подготовленности организации к освоению инноваций позволяет определить направления их внедрения и систему мероприятий. Объединение этих мероприятий в целевую программу позволяет четко распределить ответственность среди руководителей и специалистов за выполнение каждого мероприятия, установить контроль, определить структуру отчетности о ходе реализации этой программы и уровень затрат на различные работы.
Для обеспечения выполнения программы должны быть выделены целевым назначением ресурсы. Основными способами по преодолению сопротивления инновационной деятельности большинство специалистов считают вовлечение персонала в процесс ее разработки и внедрения, предоставление помощи в приобретении новых навыков в работе, а также привлечение на свою сторону неформальных объединений и профсоюзов. Изучение опыта организаций, достигших относительного успеха в осуществлении различных программ по внедрению инноваций, указывает на важность введения различных форм вознаграждения работников. Основным критерием при этом является установление прямой зависимости между конечным результатом и выполнением поставленной цели. В качестве поощрения, в зависимости от индивидуальных способностей работников, наряду с денежным вознаграждением следует использовать продвижение по службе, повышение в неформальном статусе на предприятии, выдвижение в различные выборные органы и т. д.
Одним из условий успешного проведения инноваций является приобретение необходимого организационного, вычислительного оборудования и обустройство рабочих мест управляющих и специалистов. Выбор типа и программного обеспечения вычислительных систем и оргтехники должен быть решен на этапе внедрения инноваций, после получения дополнительной информации и уточнения целей, стоящих перед пользователями. Внедрение инноваций неизбежно ведет к перестройке системы управления; при этом, как правило, меняются значимость выполняемых работ, численность работников, кадровый состав, их полномочия и ответственность. Пересмотру прежде всего подлежат штатное расписание и внутренние структуры базовых подразделений. Важную роль играют разработка новых должностных инструкций для нетиповых должностей (особенно руководящих) и пересмотр старых.
III этап. Для успешного проведения инноваций необходимо создать структуру управления программой, координирующую и направляющую весь процесс в соответствии с утвержденным графиком. Ядро этой структуры могут составлять как сотрудники организации, так и служащие, получившие подготовку в учреждениях управленческой инфраструктуры, а также технические разработчики проекта, пользователи и т. д. Структура может функционировать под руководством специального комитета на уровне руководителей организации. Как правило, специальный штат, осуществляющий перестройку, необходим на начальном этапе внедрения или в том случае, если существует неблагоприятная для ее проведения обстановка.
IV этап. Основную роль в осуществлении контроля играет выбор показателей, позволяющих судить об уровне и динамике изменений. Выбор показателей важен при постановке целей программы в отдельных подразделениях организации.
Как правило, традиционные методы контроля отчетности дополняют обратной связью, используя анкетирование пользователей инноваций, их периодическое интервьюирование, отчеты разработчиков и целевых групп по внедрению инноваций перед руководством предприятия. Это обеспечит более достоверную информацию для оценки качества внедрения инноваций, а также приблизит их к требованиям и возможностям пользователей.
Чтобы проанализировать достигнутые успехи и разработать мероприятия, направленные на сохранение инноваций, руководству следует регулярно проводить их оценку. Как правило, она осуществляется методом анкетного опроса, затем ответы обобщаются. Организаторы программы выявляют сильные и слабые стороны механизма внедрения инноваций, вырабатывают меры по их дальнейшему распространению.
Заключение

Создание гибкой и комплексной системы управления инновационными процессами, ориентированной на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управления, стимулирует создание и внедрение новшеств и обеспечивает сквозное управление инновационным процессом от идеи до ее реализации.
Любой инновационный проект содержит определенную степень риска. Проект может оказаться нереализованным, неэффективным, или менее эффективным чем намечалось. Причины неудачи проекта могут носит внешний (неадекватная реакция рынка, непредвиденные действия конкурентов) или внутренний характер (ошибки при определении исходных характеристик проекта в ходе его оценки и отбора или в процессе реализации).
Многое в решении инновационных задач зависит от конкретной деятельности менеджера. Их существуют четыре главных типа: лидер, администратор, плановик, предприниматель. Лучше, когда они сочетаются в одном человеке.
Не менее важно подобрать толковых сотрудников для работы в инновационных подразделениях. Выделят следующие группы характеров: вольный сотрудник; золотые воротнички, научно-технические привратники или информационные звезды, альтернативный персонал.
При хорошем персонале и финансовом обеспечении инновационной программы можно ожидать желаемого результата в виде определенного нововведения, пользующегося спросом на рынке.

список использованных источников

Ансофф И. Стратегическое упраление: сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 2007.
Бовин А.А. Управление инновациями в организации: учеб. пособие/А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. – М.: Омега-Л, 2006.
Вишняков Я., Гебхарт П., Кирсанов К. Инновационный менеджмент//Российский экономический журнал – 2003 - №10 – с.23-25.
Гундин В.Н. Управление инновациями. – М.: Инфра-М, 2005.
Лунев Г.Г. Проблемы внедрения инноваций в строительно-монтажных организациях //Монтажные и специальные работы в строительстве – 2001 - №5 – с. 44-46.
Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Рассел Б. История западной философии. В 3 кн.: 3-е изд., испр. / Подгот. текста В. В. Целищева. — Новосибирск: Сиб. унив. изд-во; Изд-во Новосиб. ун-та, 2001.
Санто Б. Инновация как средство экономического развития: пер. с венг./общ. ред. и вступ. ст. Б.В. Сазонова. – М.: Прогресс, 2000.
Шумпетер Й. Теории экономического развития. – М.: Прогресс, 2004.
Янсен Ф. Эпоха инноваций: пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002.

Янсен Ф. Эпоха инноваций: пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002.
Шумпетер Й. Теории экономического развития. – М.: Прогресс, 2004.
Там же.
Вишняков Я., Гебхарт П., Кирсанов К. Инновационный менеджмент//Российский экономический журнал – 2003 - №10 – с.23-25.
Санто Б. Инновация как средство экономического развития: пер. с венг./общ. ред. и вступ. ст. Б.В. Сазонова. – М.: Прогресс, 2000.
Рассел Б. История западной философии. В 3 кн.: 3-е изд., испр. / Подгот. текста В. В. Целищева. — Новосибирск: Сиб. унив. изд-во; Изд-во Новосиб. ун-та, 2001.
Источник: Бовин А.А. Управление инновациями в организации: учеб. пособие/А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. – М.: Омега-Л, 2006.
Ансофф И. Стратегическое упраление: сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 2007.
Источник: Составлена автором
Лунев Г.Г. Проблемы внедрения инноваций в строительно-монтажных организациях //Монтажные и специальные работы в строительстве – 2001 - №5 – с. 44-46.












4



Политический/правовой:
Изменение ставок налога
Социально-политические факторы
Санитарно-эпидемиологические службы
Пожарный надзор
Органы местного самоуправления

Экономический:
Уровень инфляции
Уровень занятости Поставщики ресурсов, используемых в производственном процессе.
Конкуренты


ПЭСТ-анализ

Технологический:

Внедрение новых информационных технологий
Появление нового оборудования

Социокультурный:
Средства массовой информации
Потребители
Спрос на услуги
Изменение правил ведения деятельности