Типичные причины недоверия клиентов к консультанту.

Почему потребовалось привлечь консультанта для того, чтобы узнать уже известные нам истины?
Вероятно, нужно было, чтобы наше внимание на проблемы обратил человек со стороны. Возможно, консультант акцентировал внимание на тех элементах, которые казались нам второстепенными. А, может быть, он просто более четко сформулировал задачи и пути их решения.
В любом случае, если его появление послужило определенным толчком к началу преобразований — значит, он не напрасно провел работу.
К консультантам нужно обращаться только при наличии серьезных проблем.
Эта проблема характерна для консалтинговых услуг во всем мире, однако у нас она приобрела, прямо-таки, всеобщий характер.
Здесь уместно провести аналогию с лечением болезни: профилактика всегда легче и эффективнее лечения. Если же болезнь уже наступила — чем раньше мы ее обнаружим и начнем курс лечения, тем легче она пройдет и меньше последствий оставит.
Абсолютно та же ситуация складывается и в бизнес-консультировании: чем позже произошло обращение клиента, тем меньше вариантов действий у консультанта, тем ограниченнее инструментарий, который может применяться при поиске и реализации решения.
Если же компания обращается к консультантам в период, когда у нее отсутствуют острые проблемы, это позволяет заложить прочный фундамент будущего процветания компании и избежать значительного числа проблем в последующих периодах работы.
Внешнего консультанта можно найти только через знакомых.
Сегодня такой способ действительно является основным. Однако не следует полностью полагаться на чьи-либо рекомендации — следует провести собственный анализ.
Насколько консультант известен, давно ли он работает в своей области, какие у него были успешные проекты, встречали ли вы его публикации в профессиональных изданиях — ответы на эти вопросы позволят сформировать собственное мнение о человеке или компании, к которым вы планируете обратиться за помощью.
Также стоит выяснить, известен ли этот специалист в профессиональной ассоциации– это определяет насколько глубоко консультант ориентируется именно в нужной области.


Появление консультанта всегда вызывает тревогу у персонала.
Результативность работы консультанта во многом зависит от того, насколько эффективно он смог наладить взаимодействие с персоналом. Если он находится в состоянии перманентной войны со штатными сотрудниками, работа будет делаться медленно, возможности улучшения ситуации будут ограниченными, попытки внедрения нововведений будут саботироваться.
Поэтому хороший консультант заинтересован в нормальных отношениях с персоналом, правда, ровно до того момента, когда такие отношения начинают мешать ему работать.
Внешние консультанты слишком дороги.
Стоимость услуг консультанта может измеряться только одним критерием — насколько его работа эффективна, то есть принесла пользу клиенту. Если его услуги стоят совсем дешево, но при этом ничего не приносят — значит, компания все равно получила убыток от его деятельности. Да и имидж клиента пострадает. Представим себе рекламу — «Наши консультанты — самые дешевые на рынке».
С другой стороны, как бы дорого ни стоили консультационные услуги — они приносят экономическую выгоду. Пока отношения устраивают обе стороны — они будут эффективными.
Консультант — как наркотик: один раз обратился, потом уже не обойтись.
Если начать делать утреннюю зарядку, через какое-то время без нее тоже трудно будет обходиться. В бизнесе должно быть заложено стремление к улучшению: если консультант способствует постоянному совершенствованию бизнеса — нет проблемы в том, что он привлекается многократно.
Здесь правило то же, как и с ценой услуг: если это приносит пользу — пусть работа будет постоянной, если же нет — даже разовую проводить не стоит.
Заключение
Рынок консалтинговых услуг в России находится на стадии становления. Руководители все еще не готовы сотрудничать с консультантами, так как не знают каким образом себя защитить от предложений потенциально непорядочных консалтинговых фирм или независимых экспертов. Ситуация усугубляет тот факт, что большинство консультантов фактически продают только информационную услугу – совет или рекомендацию. Этот важный аспект окончательно подрывает доверие у руководителей бизнес-компаний к подобным услугам и формирует негативное восприятие всей отрасли менеджмент-консалтинга.Низкий уровень управленческого образования или его отсутствие у руководителей компаний мешает понять целесообразность обращения к менеджмент-консалтингу и его потенциал, порождает порождает у руководителей психологический барьер и недоверие при обращении к консультанту по управлению.
Основными причинами недоверия к деятельности консалтинговых компаний связано с опасностью разглашения информации и сомнениями по поводу их компетентности.



Список литературы
Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 208 с.
Антикризисное управление. Учебное пособие под ред. Короткова Э.М., — М.: "ИНФРА-М", 2002, с. 432. 
Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. Управленческий консалтинг корпоративных организаций: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 192 с.
Руководство по управленческому консалтингу.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004.
Шуткова Е.Ю. Восприятие менеджмент-консультанта руководством российских компаний // Модель деятельности специалиста как научно-методологическая проблема: Научно-методическая сессия в УдГУ, 29 – 30 марта 2007 г. Ижевск, 2007.

Антикризисное управление. Учебное пособие под ред. Короткова Э.М.
Шуткова Е.Ю. Восприятие менеджмент-консультанта руководством российских компаний
Шуткова Е.Ю. Восприятие менеджмент-консультанта руководством российских компаний









6