Управление инновационным бизнесом

Данная реорганизация организационной структуры позволит повысить управляемость и мобильность организации, обеспечит более оперативное решение появляющихся проблемных ситуаций и высокий уровень оказания услуг клиентам.
Реорганизация организационной структуры будет содержать следующие этапы. Во-первых, создание и разработка нового штатного расписания сотрудников, в том числе анкетирование сотрудников по данному вопросу, получение данных обо всех видах работ, которые выполняются в туристической фирме. Это необходимо для устранения дублирования обязанностей и выделения показателей, выполнение которых необходимо для фирмы. Можно организовать беседы с руководством и сотрудниками для создания концепции новой организационной структуры организации. По мере того, как будет осуществляться разработка штатного расписания, его можно будет изменять и корректировать.
Во-вторых, необходимо разработать новые рабочие места с условным заполнением данных мест фамилиями сотрудников. После этого можно будет создать единую тарифную сетку фирмы.
В-третьих, необходимо разработать положения о новых структурных отделах фирмы. Утвердить типовую форму данного положения, которая может иметь следующую структуру:
- общие положения;
- основные функции и задачи;
- корпоративный кодекс;
- обязанности, права и ответственность сотрудников;
- состав отделов и взаимосвязи;
- организация деятельности фирмы.
В-четвертых, необходимо создать должностные инструкции на каждое рабочее место в ООО «Гринэкс». К их разработке могут быть привлечены руководители и сотрудники ООО «Гринэкс».
В-пятых, необходимо разработать и утвердить нормативные акты фирмы (положения о структуре управления, правила трудового распорядка, порядок регулирования споров и прочие стандарты).
И в заключении, необходимо усовершенствовать систему документооборота, а также разработать эффективную систему оплаты труда сотрудников фирмы. Следовательно, реорганизация работы компании будет направлена на преобразование организационной структуры туристической фирмы «Гринэкс».

3.2 Планирование и бюджетирование в системе управления инновационным бизнесом

Для реализации всех проектных мероприятий необходимо составить план и рассчитать их бюджет. Затраты, необходимые для разработки и введение стратегии развития и совершенствование организационной структуры туристической фирмы составят около 95 – 100 тысяч рублей.
В таблице 3 рассчитан экономический эффект проектных мероприятий.

Таблица 3
Расчет экономического эффекта проектных мероприятий, тыс. руб.
Показатель Годы 1 2 3 4 5 Чистые денежные поступления 209,59 210,94 212,29 213,65 214,99 Дисконтированные чистые денежные поступления 183,853 162,309 143,29 126,5 111,66 ЧДД -286,15 -123,84 19,452 145,95 257,61 Индекс доходности 0,39 0,74 1,04 1,31 1,55
Так как индекс доходности больше «1», то проектные мероприятия, несомненно, являются экономически эффективными и полностью оправдают себя уже с 3 года реализации инновационного проекта.

3.3 Оценка эффективности инновационного проекта

Благодаря всем предложенным мероприятиям по реорганизации организационной структуры ООО «Гринэкс», компания сможет осуществлять свою деятельность более эффективно. Обоснуем эффективность предложенных мероприятий по реорганизации. Главный показатель – сокращение расходов на заработную плату сотрудникам (около 300000 рублей в месяц). Так как несколько отделов объединяются в один большой отдел, происходят следующие позитивные изменения:
- несколько работ объединяются в одну;
- сокращается работа по администрированию процесса;
- увеличивается скорость выполнения процесса;
- улучшается качество управления процессом;
- улучшается качество выполнения процесса;
- исполнители самостоятельно принимают решения;
- уплотняются процессы горизонтально и вертикально;
- уменьшается число издержек;
- снижаются затраты на управление;
- повышается уровень работы с клиентами;
- расширяются полномочия сотрудников;
- снижается доля работ по проверке и контролю;
- работа выполняется там, где ее целесообразно делать;
- снижается вероятность переделывания уже выполненной работы.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что процесс реорганизации организационной структуры туристической фирмы «Гринэкс» позволит создать более конкурентоспособное предприятие, где разделение должностных обязанностей будет сочетаться с принципами единоначалия, более оперативным выполнением задач и более совершенной организационной структурой.

3.4 Внедрение управленческого учета на предприятии

Рассмотрим более подробно мероприятия, необходимые для внедрения управленческого учета на предприятии. Комплексная оценка состояния организации – это первый шаг в разработке стратегии реорганизации фирмы. В целях выявления причин кризиса необходимо провести анализ внешних факторов, включающих следующие этапы:
- исследование макросреды (политическое, экономическое, социальное и технологическое окружение);
- изучение внешней среды по пяти факторам (конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, покупатели, поставщики, товары-заменители). Сформировав достаточный объем информации о внешней среде, можно разработать сценарий ее развития, который дает уникальный шанс выделить самые главные факторы внешней среды, которые подлежат учету. Вместе с данным анализом необходимо проанализировать текущее состояние организации.
При реализации стратегии необходимо обратить внимание на то, как изменения будут восприняты персоналом, какой стиль поведения следует выбрать руководителям организации. Сопротивление следует снизить до минимального уровня или ликвидировать совсем, несмотря на тип, сущность и содержание мероприятий по реорганизации. На выбранную стратегию организации очень сильно влияют и оказывают ограничительное воздействие факторы существующей структуры и системы управления, навыки, ресурсы и корпоративная культура.
Конечной целью реорганизации является устойчивое и эффективное функционирование и развитие предприятия в современных условиях. Стратегия реорганизации организации состоит из двух этапов. Первый этап – реструктуризация. Мероприятия данного этапа в результате оптимизации структуры организации и ее размеров должны обеспечить, в идеале, достижение точки безубыточности на основе эффективного распределения и использования организационных ресурсов и повышение конкурентоспособности услуг. Одновременно с улучшением баланса организации повышается и ее инвестиционная привлекательность, что является позитивным моментом в стратегическом плане.
Второй шаг – закрепление результатов реструктуризации. Для этого необходимо привлечь дополнительные финансовые средства, создать эффективный механизм управления, заняться повышением квалификации работников.
При разработке новой стратегии необходимо учесть следующие аспекты:
- эффективность действующей стратегии;
- возможности и угрозы организации;
- конкурентоспособность организации с позиции цен и издержек;
- оценка прочности конкурентной позиции организации;
- выявление проблем, вызвавших кризис в организации.
Для успешного проведения реорганизация необходимо сформулировать единое мнение руководства о миссии, которую исполняет организация.
Исходя из условий необходимости преодоления кризисной ситуации и приобретения стратегической устойчивости организации, можно выделить два аспекта, решение которых является необходимым:
- приведение организации в соответствие с ожиданиями собственников (финансовые ожидания, системные ожидания, морально-этические ожидания);
- повышение стоимости бизнеса.
Таким образом, перейдем теперь к анализу информационной поддержки в системе управления бизнесом на предприятии.

3.5 Информационная поддержка в системе управления бизнесом на предприятии

Что касается информационной поддержки в системе управления бизнесом на предприятии, то можно отметить следующее.
Важным шагом является разработка мероприятий по совершенствованию системы деловой коммуникации между отделами туристической фирмы. Дело в том, что часто информация передается очень медленно и достигает получателя в тот момент, когда уже необходимы какие-то определенные действия. Одним из предложенных мероприятий будет введение распоряжения, рекомендующего активное использование электронной почты, а также работу в локальной сети компании, которая позволит сделать процесс передачи информации между отделами более быстрым. Необходимо придерживаться сроков исполнения полученных распоряжений и приказов, поэтому во всех электронных документах должны быть прописаны сроки и ответственные за исполнение сотрудники.
Необходимо также проводить ежемесячные собрания в компании, которые позволили бы всем сотрудникам туристической фирмы узнать о направлениях и планах ее деятельности на ближайшее время, об основных мероприятиях, которые будут проведены в ближайшее время.
Таким образом, можно сделать вывод, что обмен информацией между отделами туристической фирмы должен быть свободным, а сотрудники должны поддерживать развитие данного направления.

3.6 Внедрение системы управления электронным бизнесом на предприятии. Мероприятия по уменьшению рисков в инновационной деятельности на предприятии

Для того, что ввести в деятельность туристической фирмы «Гринэкс» систему управления электронным бизнесом, необходимо создание собственной IT-службы. С помощью данной службы возможна разработка системы управления электронным документооборотом, которая позволила бы облегчить управление, наладить взаимодействие между отделами и структурировать проектную документацию.
Что касается мероприятий по уменьшению рисков в инновационной деятельности туристической фирмы, то можно отметить, что управление риском должно опираться на результаты оценки риска, технико-технологический и экономический анализ потенциала и среды функционирования фирмы, действующую и прогнозируемую нормативную базу хозяйствования, экономико-математические методы, маркетинговые и другие исследования.
Многообразие применяемых в хозяйственной практике фирм методов управления риском можно разделить на четыре типа:
- методы уклонения от риска;
- методы локализации риска;
- методы диссипации риска;
- методы компенсации риска.
При этом в зависимости от определенных условия деятельности туристическая фирма ООО «Гринэкс» может использовать все методы. В заключении рассмотрим подробнее методы каждого из выделенных типов.
Методы уклонения от риска наиболее распространены в хозяйственной практике. Руководители отказываются от услуг ненадежных партнеров, стремятся работать только с убедительно подтвердившими свою надежность контрагентами – потребителями и поставщиками, стараются не расширять круг партнеров. Хозяйствующие субъекты отказываются от инновационных и иных проектов, уверенность в выполнимости или эффективности которых вызывает хотя бы малейшие сомнения.
Методы локализации риска используют в тех сравнительно редких случаях, когда удается достаточно четко и конкретно вычленить и идентифицировать источники риска. Выделив экономически наиболее опасный этап или участок деятельности, можно сделать его контролируемым и таким образом снизить уровень финального риска предприятия.
Методы диссипации (распределения) риска представляют собой более гибкие инструменты управления. Один из основных методов диссипации заключается в распределении общего риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Предприятие имеет возможность уменьшить уровень собственного риска, привлекая к решению общих проблем в качестве партнеров другие предприятия и даже физические лица.
Методы компенсации риска – еще одно направление борьбы с различными угрожающими ситуациями, связанное с созданием механизмов предупреждения опасности. По виду воздействия эти методы относят к упреждающим методам управления. К наиболее эффективным методам этого типа относится использование в деятельности предприятия стратегического планирования. Как средство компенсации риска стратегическое планирование дает эффект в том случае, если процесс разработки стратегии пронизывает буквально все сферы деятельности предприятия.
Заключение

Таким образом, можно подвести итоги всей проделанной работы.
Во-первых, были подробно рассмотрены основные направления инновационного бизнеса в современных условиях. Выявлено, что основной целью инновационного этапа является получение работоспособного новшества, что не только представляет собой необходимое условие действенности и контролируемости всех целевых параметров этого этапа, как сроки разработки, затраты и, конечно, качественные параметры, но и является естественной предпосылкой изменения или корректировки целеполагания второго этапа инновационного проекта – внедрения и коммерциализации новшества. Было определено, что туризм – это особый вид деятельности, который включает в себя материальные продукты и нематериальные услуги по организации туристических путешествий потребителей с помощью различных организаций, фирм и компаний. Именно в настоящее время в связи с мировым экономическим кризисом туристическая сфера остро нуждается в инновациях и инновационном менеджменте.
Во-вторых, практической базой исследования являлось туристическая фирма города Екатеринбурга ООО «Гринэкс». В работе дана общая характеристика туристической фирмы ООО «Гринэкс» и ее основным показателям деятельности, а также проведен анализ инновационных процессов и рисков в инновационном бизнесе туристической фирмы. Основываясь на результатах данного анализа, можно сделать вывод, что инновационное управление в компании не является приоритетным направлением деятельности и комплексной работы в данной сфере руководство фирмы не ведет.
В-третьих, с учетом всей полученной информации, можно сделать вывод, что организационная структура туристической фирмы не обеспечивает эффективного организационного построения компании, не соответствует стратегическим целям и не способствует введению инноваций. Считаем необходимым и обязательным условием эффективного функционирования организации проведение реорганизации организационной структуры ООО «Гринэкс». В основу новой структуры должны быть положены принципы четкого разделения полномочий и принципы клиентоориентированности туристической компании. Основное мероприятие – ликвидация трех отделов – отдела экскурсий, отдела иностранного туризма и путешествий, отдела по работе с туроператорами, и создание единого отдела туризма, который будет осуществлять деятельность по туристическим программам, работу с туристическими операторами, организации туров и всю сопроводительную работу. Благодаря всем предложенным мероприятиям туристическая фирма ООО «Гринэкс» не только будет осуществлять свою деятельность более эффективно, но и сможет реализовать стратегию инновационного развития.
Таким образом, главная цель курсовой работы, которая заключалась в повышении конкурентоспособности туристической фирмы «Гринэкс» за счет совершенствования процесса инновационного управления, была достигнута.
Список использованной литературы

Афонин, И.В. Инновационный менеджмент [Текст]: учебное пособие / И.В. Афонин. – М.: Гардарики, 2005. – 224 с.
Власов, М.В. Оптимизация процессов управления новыми знаниями [Текст] / М.В. Власов, Е.В. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 4. – С. 3-7.
Захаров, А.Н. Инновации в международной торговле услугами на примере туризма [Текст] / А.Н. Захаров// Внешнеэкономический бюллетень. – 2006. – № 8. – С. 26-35
Инновационный менеджмент [Текст]: учебник / под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2004. – 382 с.
Исхамутдинов, В.Ф. Универсальная методика оценки эффективности инноваций [Текст] / В.Ф. Исхамутдинов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 4. – С. 137-140.
Кабушкин, Н.И. Менеджмент туризма: учебное пособие [Текст] / Н.И. Кабушкин. – Минск: БГЭУ, 1999. – 644 с.
Леонов, А.А. Важность развития инновационного менеджмента в России на примере фармацевтической индустрии [Текст] / А.А. Леонов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 85-96.
Лианский, М. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии [Текст] / М. Лианский // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – № 11. – С. 56-62.
Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент [Текст]: учебник / В.Г. Медынский. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 295 с.
Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – 720 с.
Морозов, М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме [Текст]: учебник / М.А. Морозов. – М.: «Академия», 2006. – 288 с.
Овчинникова, Т.И. Интеллектуально-инновационные перспективы развития предприятий [Текст] / Т.И. Овчинникова, О.П. Королев, Е.В. Абарина // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 3. – С. 3-9.
Основы инновационного менеджмента. Теория и практика [Текст] / под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. – М.: Экономика, 2005. – 518 с.
Переверзева, М.Н. Венчурные механизмы финансирования инновационных проектов [Текст] / М.Н. Переверзева, А.В. Малявина, С.А. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 22-28.
Поварич, И.П., Акулов, А.О. Трансформации инновационной модели менеджмента в условиях высокой структурно-технологической неоднородности экономики [Текст] / И.П. Поварич, О.А. Акулов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 2. – С. 3-14.
Тимофеев, Д.В. Системный подход к разработке стратегических планов в условиях активной инновационной деятельности [Текст] / Д.В. Тимофеев // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 5. – С. 28-33.
Уокер, Дж.Р. Введение в гостеприимство [Текст]: учебник / Дж.Р. Уокер. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 463 с.
Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент [Текст]: учебник / Р.А. Фатхутдинов. – СПб.: Питер, 2006. – 448 с.
Хотяшева, О.М. Инновационный менеджмент [Текст]: учебное пособие / О.М. Хотяшева. – СПб.: Питер, 2006. – 384 с.
Яковлев, Г.А. Статистическое исследование туристского рынка [Текст] / Г.А. Яковлев // Консультант директора. – 2005. – № 1. – С. 33-36











2