Управление инновационным бизнесом

В большинстве дел, если масштабный процесс установки решений автоматизации бизнес процессов дает сбой, ответственность скорее ложится на руководство организации. Неспособность понять диапазон проекта, упрощенный подход к поставленной задаче, завышенные ожидания, недостаток необходимых возможностей - это едва деталь ошибок, совершаемых руководством, которые мешают внедрению также использованию систем управления бизнесом.
Загвоздки, появление которых наиболее вероятно при внедрении решений направленных на оптимизацию бизнес процессов приведены ниже.
Менеджеры наружного звена расходовать недостаточно времени также усилий, чтобы изучить также понять различные аспекты решения. В результате, они, не имея представления о том, как их подчиненные будут адаптироваться к этому решению после его внедрения, не могут сформулировать для них определенные задачи по параметрам эффективности также производительности.
Конечные пользователи не получают необходимого обучения. В результате новое решение воспринимается ими как излишнее бремя, а не анаболик повышения производительности также эффективности.
Часто IT инфраструктура организации недостаточно развита или сегодняшняя также не способна в полной мере поддерживать новое решение.
Из-за неправильного взаимопонимания менеджментом решений электронного бизнеса, которые предстоит внедрить, очень часто на проект выделяется значительно меньше денег также времени, чем требуется.
Решения электронного бизнеса - это сложные системы, которые охватывают значительную деталь закрытых операций организации также его отношений с клиентами. Поэтому внедрение этих проектов должно проводиться в соответствии с подробным продуманным планом.
Очень важно правильно также грамотно подготовить, составить техническое задание. При его разработке необходимо вовлечь целых конечных пользователей решения, а не едва технических экспертов также специалистов по бизнес-моделированию.
Основные дилеммы, ответы на которые необходимы при создании системы управления бизнесом: какова наиболее важная задача, для которой образовывает данное решение; какие ключевые загвоздки должно устранить данное решение; оправдываются ли затраченные время также деньги внедрением этого решения; каковы основные вехи внедрения (они могут различаться в связи со спецификой организации); как определить завершение того или иного этапа.
После определения всех сотрудников, вовлеченных в процесс внедрения, создается специальная группа, состоящая из специалистов всех необходимых отделов. Эта группа будет отвечать за разработку плана внедрения решения. В соответствии с этим планом распределяются ресурсы и сроки исполнения.
Подытожим. При внедрении системы электронного бизнеса необходимо определить цель проекта, задачи цели, вовремя выявить проблемы, создать рабочую группу проекта, проводить периодический контроль выполняемой работы.

3.7 ЭЛЕКТРОННЫЙ ДКУМЕНТОБОРОТ

Системы автоматизации делопроизводства и электронного документооборота (САДЭД) как системы, позволяющие автоматизировать основные процедуры делопроизводства предприятия, охватывают процессы создания, обработки, тиражирования, передачи, хранения документов, контроля их исполнения и коллективной работы над документами и предназначены для эффективного управления современным предприятием. Быстрый темп развития экономики создает высокую востребованность САДЭД предприятиями. В разнообразии предложений на рынке СЭД, возникает вопрос, какую систему выбрать потребителю, чем они отличаются друг от друга, как их систематизировать. Системы, можно характеризовать по ряду критериев: функционалу, производителю, используемым технологиям.
Каждый потребитель САДЭД желает получить в свое пользование идеальный в своем внешнем и внутреннем содержании продукт. Система должна удовлетворять требованиям не только конкретных пользователей, ежедневно работающих с ней на своем рабочем месте, но и администраторов, которым придется ее налаживать и обслуживать в дальнейшем, а также бухгалтеров и управленческий персонал, одним словом тех, кто принимает решения и выделяет средства на покупку и внедрение системы.
При решении широкого спектра задач предприятий каждый желает, чтобы система настраивалась «под себя» и в тоже время она должна быть «коробочным» продуктом, который будет внедряться, и поддерживаться силами коллектива. Конечно, можно получить идеальное настраиваемое решение, которое бы учитывало все бизнес-процессы компании, но внедрение таких систем, как правило, занимает от нескольких месяцев до года и даже более и требует немалых финансовых затрат. Но, как известно, сроки внедрения должны быть минимальным, а обучение персонала быстрым, «безболезненным» и желательно без отрыва от производственной деятельности.
Система должна поддерживать как бумажный, так и электронный документооборот, а также бизнес-процессы организации, что практически невозможно, так как системы поддерживают либо стандарт DMS (делопроизводство, системы управления документами) либо Workflow (автоматизация деловых процедур, проектирование и организация маршрутных бизнес-процессов).
Она должна служить таким решением, которое бы предусматривало дальнейшее и дальнейшее ее расширение (за счет добавления новых модулей, к примеру, ЭЦП, сканирования, электронных библиотек, хранилищ документов, web-приложений и т.д.).
Особое требование предъявляется к принципам реализации защиты данных в системе, то есть, как организована система прав, поддерживается ли использование ЭЦП и шифрования, интегрируется ли с антивирусными пакетами и т.д.
Не последнюю роль при выборе занимают такие вещи как СУБД, используемая системой, и средство разработки. Чем распространенней СУБД, тем проще с ней работать и тем независимей пользователь от разработчика системы, ему легче найти специалиста, который бы смог установить и настроить ее. На многих современных СУБД могут реализовываться несколько программных продуктов, а это еще один плюс в пользу их выбора. Также уделяется внимание средству разработки программы. Чем известнее и распространеннее средство разработки, тем больше специалистов, которые им владеют и смогут разрабатывать дополнительные компоненты для СЭД, опять же, тем меньше стоимость их услуг, т.к. они не являются «эксклюзивом».
Очень важным является способность программы к интеграции с другими продуктами. Многие пользователи хотели бы видеть свою используемую систему, в которой ведется работа с документами (делопроизводства, бухгалтерии, отдела кадров, сметной и проектной документации и т.д.) как единую корпоративную.
С одной стороны, продукт должен быть массовым, чтобы пользователь мог сам осуществлять некоторые настройки системы (например, такие как словари, справочники, типовые маршруты и т.п.), не прибегая лишний раз к услугам администратора. Администратор должен осуществлять только функции по обеспечению безопасности информации, контролируя права и действия пользователей.
В настоящий момент уже недостаточно предоставлять продукт с функционалом больше, чем у конкурента и лучше ориентированным на решение конкретных задач. Так устроен человек, что, прежде всего, он обращает внимание на обертку, а уж потом на содержание. В нашем случае оберткой является интерфейс программного продукта, и чем он привлекательнее (современнее, ярче) и доступнее в понимании, тем большим спросом пользуется. Еще разработчики часто специально «незашивают» некоторые функциональные возможности, которые программа могла бы выполнить и сама. Они предоставляют эту возможность в виде «конструктора», при использовании которого пользователь почувствует себя не меньше, чем продвинутым программистом. Наличие таких «игрушек» тоже оказывает свою роль при выборе систем. Но не стоит «заигрываться», так как данные возможности «съедают» определенное количество рабочего времени, хотя и бесспорно имеют некоторые свои достоинства.
Потребитель внимательно подходит и к выбору разработчика САДЭД. Оценивает, сколько он уже существует на рынке автоматизированных систем, как себя зарекомендовал среди пользователей и конкурентов, каким образом осуществляет техническую поддержку продуктов, как часто выпускает обновление системы и многое другое.
Таким образом, популярность той или иной автоматизированной системы зависит от дружественности ее интерфейса, простоты в установке и эксплуатации, легкости в освоении, надежности, актуальности времени, а также стоимости ее внедрения и поддержки. В погоне за рекламой и предлагаемыми супервозможностями покупаемого продукта компании нужно ясно представлять круг решаемых с её помощью задач, каким образом они будут реализовываться и реальное соотношение цена-качество. Конечно, развитые функциональные возможности с учетом современных требований, безусловно, плюс. Но, стоит подумать об их востребованности в дальнейшем.





3.8 МЕРОПРИЯТИЯ ПО УМЕНЬШЕНИЮ РИСКОВ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Выбор инновационной стратегии и разработка мероприятий по минимизации рисков и финансовых потерь является составной частью деятельности предприятия.
При минимизации рисков и финансовых потерь предприятия могут использоваться четыре основные стратегии – уклонение от риска, понижение риска, защита от риска и принятие риска.
Стратегия уклонения от риска – это разочарование при утрате, какой либо суммы, превышает удовольствие от получения этой же суммы, в виде дохода «орел или решка». Она заключается в активной работе предприятия по принимаемым законодательным актам, и использование требований государственной экономической политики.
Стратегия перераспределения риска – это риск непомерно великий для одного предприятия, распределенный среди многих, каждый из которых имеет значительно меньшую меру риска. Она направлена на локализацию или диверсификацию (рассредоточение) производства и продукции, уменьшение их величины за счет их страхования, посредничества (аутсорсинга). При разделении риска среди многих инвесторов и создает устойчивость и привлекательность предприятия.
Стратегия защиты от рисков должна максимально включать такие факторы как концентрация на низких издержках, энергонезависимости и ресурсном обеспечении, что позволяет в определенной степени компенсировать последствия рисков.
Стратегия принятия рисков предполагает воздействие на повышение устойчивости развития предприятия за счет оптимизации налогового планирования, маркетинга, управления денежными средствами (Рис. 9.).


Рис. 9. Стратегии минимизации рисков
Рассмотрим методы управления риском (Рис. 10).


Рис. 10.Методы управления риском
Итак, для каждой стратегии существуют свои приемы, методы воздействия на риск и организационно-технические мероприятия – страхование, аутсоринг, оперативное управление денежными средствами, маркетинг, снижение затрат, повышение производительности труда, налоговое планирование.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Сегодняшние инновационные процессы достаточно сложны также требуют осуществления анализа закономерностей их обновления. Для этого необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспектами нововведений - инновационные менеджеры.
Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим также экономико-психологическим потенциалом, им нужны инженерно-экономические знания.
Инновационные менеджеры способствуют продвижению инновационного процесса, стараются прогнозировать возможные катаклизмы также пути их преодоления.
Для рыночной экономики нетривиальна конкуренция самостоятельных фирм, заинтересованных в обновлении продукции, наличие рынка нововведений, конкурирующих друг с другом. Поэтому существует рыночный отбор нововведений, в котором участвуют инновационные менеджеры.
Инновационные менеджеры могут действовать в различных организационных структурах (академии наук, вузы, научные общества, исследовательские предприятия, конструкторские бюро также др.),выполняя миссии создания творческих коллективов, поиска также распространения новшеств, формирование портфеля заказов на научные исследования также разработки. Они управляют научными коллективами, занимаются координациейнаучных исследований также должны обладать качествами обычного менеджера также ученого исследователя, а и быть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
ИСТОЧНИКИ
1. ФЗ от 27.07.2006 № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации». Принят Государственной Думой 8 июля 2006 года.
ГОСТ Р 6.30-2003. Унифицированные системы документации Унифицированная система организационно-распорядительной документации. М.: Госстандарт России, 2003.
ГОСТ Р 51141-98. Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения. М.: Госстандарт России, 1998.
ЛИТЕРАТУРА
Арустамов, Э.А. Организация предпринимательской деятельности / Э.А. Арустамов, А.Н. Пахомкин, Т.П. Митрофанова. – М.: Дашков и К, 2008. – 336с.
Асеев, С.Ю. Князева, Т.А. Учебно-методический комплекс по курсу «Современные отечественные системы автоматизации делопроизводства и электронного документооборота (САДЭД)»/ С.Ю.Асеев, Т.А.Князева. – Барнаул, 2007. – 94 с.
Булгакова Л.Н. Методы оценки нормы прибыли при финансировании инновационных проектов // Финансы и кредит. – 2004. – № 3. С. 7–14.
Ванюрихин, Г. Метод балансовых вариаций в креативном менеджменте // Проблемы теории и практики управления: Междунар. Журн / Междунар. науч. – иссл. ин-т проблем упр. – М. – 2006. – № 12 С. 100–108.
Васильев, В.П. МГУ+АФК «Система» = Высшая школа управления и инноваций // Ректор ВУЗа. – 2007. – № 11 С. 66–69.
Галкин, Д.Н. Строим новые перспективы... Построение инновационной экономики на базе «концепции национальных инновационных систем» / Д.Н. Галкин // Российское предпринимательство. – 2008. – № 7(2). – С. 56–59.
Гершман, М. Управление идеями в компании: концептуальные модели // Проблемы теории и практики управления: Междунар. Журн / Междунар. науч. – иссл. ин-т проблем упр. – М. – 2007. – № 4 С. 89–99.
Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н.Герчикова. – М.: ЮНИТИ-[ДАНА], 2007. – 511с.
Дубровин, И.А. Экономика и организация производства / И.А. Дубровина, А.Р. Есина, И.П. Стуканова; под общ. ред. И.А.Дубровина. – М.: Дашков и К, 2007. – 202с.
Инновационный менеджмент / под ред. Л.Н. Оголевой. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 238с.
Информационные системы в экономике / Под. ред. Г.А. Титоренко. − М.: Юнити, 2006. − 453с.
Липсиц, И.В. Экономика / И.В. Липсиц. – М.: Омега-Л, 2007. – 656с.
Лукьянов, А. Формирование инновационных систем: экономический и социальный аспекты // Человек и труд: ежемес. науч.- практ. журн. – М. – 2007. – № 8 С. 75–79.
Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент / В.Г.Медынский. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 295с.
Морошкин, В.А. Бизнес-планирование / В.А. Морошкин, В.П. Буров. – М.: ФОРУМ, 2007. – 256с.
Основы инновационного менеджмента: теория и практика / под ред.: П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. – М.: Экономика, 2000. – 475с.
Основы менеджмента / под ред. А.И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007. – 528с.
Павленко,Ю. Наука и научный потенциал как источник знаний: организация и управление НИОКР // Проблемы теории и практики управления: Междунар. журн/Междунар. науч. – иссл. ин-т проблем упр. – М. – 2008. – № 11 С. 107–120.
Пирогов, К.М. Основы организации бизнеса / К.М.Пирогов, Н.К. Темнова, И.В. Гуськова. – М.: КНОРУС, 2007. – 560с.
Пригожин, А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. (Социальные проблемы инноватики)/ А.И. Пригожин. – М.: Политиздат, 1989. – 271с.
Развитие инновационного потенциала отечественных предприятий: материалы Всерос. науч. – практ. конф. / Чувашский государственный университет им. И. Н. Ульянова (Чебоксары), Российская академия образования, НИИ «Социально-экономических проблем развития регионов», Ассоциация содействия развитию технопарков, инновационных центров и инкубаторов бизнеса, Межрегиональный фонд содействия инновациям; ред.: Л.П. Кураков, Е.Н. Кадышев, В.И. Сеньков. – Чебоксары: Изд-во ЧГУ, 2007. – 142с.
Романова, М.В. Бизнес-планирование / М.В. Романова. – М.: ФОРУМ, 2007. – 240с.
Трифилова А.А. Методологические основы интеграции стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. – № 3. – С.27–34.
Управление организацией / ГУУ; ред.: А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736с.
Чернышева, Ю.Г. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Ю.Г. Чернышева, А.Л. Кочергин. – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 444с.
Шичков, А.Н. Экономика и менеджмент инновационного предприятия // Региональная экономика: теория и практика. – М. – 2008. – № 15 С. 12–17.
Энциклопедия делопроизводства [Электронный ресурс]: Консалтинговая группа «Термика». − Режим доступа: http://www.termika.ru.
Docflow [Электронный ресурс]: Информационный портал. − Режим доступа: http://www.docflow.ru/catalogInfo.asp?option=product.
Романова, М.В. Бизнес-планирование / М.В. Романова. – М.: ФОРУМ, 2007. – с.13.
Управление организацией / ГУУ; ред.: А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – с. 541.
Шичков, А.Н. Экономика и менеджмент инновационного предприятия // Региональная экономика: теория и практика. – М. – 2008. – № 15 С. 15.
Основы инновационного менеджмента: теория и практика / под ред.: П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. – М.: Экономика, 2000. – с. 191.
Павленко,Ю. Наука и научный потенциал как источник знаний: организация и управление НИОКР // Проблемы теории и практики управления: Междунар. журн/Междунар. науч. – иссл. ин-т проблем упр. – М. – 2008. – № 11 С. 112.
Развитие инновационного потенциала отечественных предприятий: материалы Всерос. науч. – практ. конф. / Чувашский государственный университет им. И. Н. Ульянова (Чебоксары), Российская академия образования, НИИ «Социально-экономических проблем развития регионов», Ассоциация содействия развитию технопарков, инновационных центров и инкубаторов бизнеса, Межрегиональный фонд содействия инновациям; ред.: Л.П. Кураков, Е.Н. Кадышев, В.И. Сеньков. – Чебоксары: Изд-во ЧГУ, 2007. – с. 15.
Трифилова А.А. Методологические основы интеграции стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. – № 3. – С.30.
Развитие инновационного потенциала отечественных предприятий: материалы Всерос. науч. – практ. конф. / Чувашский государственный университет им. И. Н. Ульянова (Чебоксары), Российская академия образования, НИИ «Социально-экономических проблем развития регионов», Ассоциация содействия развитию технопарков, инновационных центров и инкубаторов бизнеса, Межрегиональный фонд содействия инновациям; ред.: Л.П. Кураков, Е.Н. Кадышев, В.И. Сеньков. – Чебоксары: Изд-во ЧГУ, 2007. – с. 13.
Гершман, М. Управление идеями в компании: концептуальные модели // Проблемы теории и практики управления: Междунар. Журн / Междунар. науч. – иссл. ин-т проблем упр. – М. – 2007. – № 4 С. 93.
Липсиц, И.В. Экономика / И.В. Липсиц. – М.: Омега-Л, 2007. – 439с.
Шичков, А.Н. Экономика и менеджмент инновационного предприятия // Региональная экономика: теория и практика. – М. – 2008. – № 15 С. 12.
Романова, М.В. Бизнес-планирование / М.В. Романова. – М.: ФОРУМ, 2007. – с. 153.
Управление организацией / ГУУ; ред.: А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – с. 303.
Чернышева, Ю.Г. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Ю.Г. Чернышева, А.Л. Кочергин. – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – с. 60
Арустамов, Э.А. Организация предпринимательской деятельности / Э.А. Арустамов, А.Н. Пахомкин, Т.П. Митрофанова. – М.: Дашков и К, 2008. – с. 267.
Асеев, С.Ю. Князева, Т.А. Учебно-методический комплекс по курсу «Современные отечественные системы автоматизации делопроизводства и электронного документооборота (САДЭД)»/ С.Ю.Асеев, Т.А.Князева. – Барнаул, 2007. – с. 8.
Васильев, В.П. МГУ+АФК «Система» = Высшая школа управления и инноваций // Ректор ВУЗа. – 2007. – № 11 С. 68.












45



Материальная заинтересованность

Экономическая ответственность

Предпринимательская самостоятельность

Самоокупаемость и прибыль

Самофинансирование

Коммерческий расчет