СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРИМЕРЕ ООО "ПРАКТИК".

Цели компании являются целями генерального директора или собственника, цели подразделения – целями руководителя подразделения, цели отдела – целями руководителя отдела. При этом постановка целей даже на нижних уровнях компании происходит в соответствии с целями, стратегией организации.
3. Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается определение трех-пяти ключевых целей.
4. Постановка целей осуществляется в зависимости от стиля управления в компании. Кто устанавливает цели? При авторитарном стиле управления – непосредственный руководитель исходя из целей компании/подразделения/отдела. При демократическом стиле управления сотрудникам предоставляется возможность разработать цели самостоятельно, после чего происходит их обсуждение и согласование с непосредственным руководителем.
5. Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI (key performance indicators), т.е. ключевые показатели деятельности или эффективности; можно также использовать русские варианты данного термина: КПЭ – ключевой показатель эффективности или КПД – ключевой показатель деятельности.
Формирование таблицы целей включает несколько шагов.
1-й шаг. Определение целей в соответствии с принципом SMART и проведенной декомпозицией целей.
Большинство компаний оценивают эффективность работы менеджера и вознаграждают его по одному финансовому показателю (например, объему продаж). Но данная оценка не дает полного представления об эффективности работы руководителей отделов – высокий объем продаж может быть следствием сложившейся ситуации на рынке, или большего рекламного бюджета, повышения спроса, ухода с рынка конкурента и т.д.
Постановка трех-пяти целей/задач позволяет более объективно оценить деятельность руководителя (сотрудника), учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических (тактических) целей, оценить качество работы персонала.







Таблица 19 – Декомпозиция целей

ЦЕЛИ
КОМПАНИИ 1. Продвижение компании на рынке.
2. Увеличение занимаемой доли рынка.
3. Увеличение прибыли.
4. Повышение качества сервисного обслуживания. ЦЕЛИ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ 1. Увеличение объемов продаж.
2. Повышение квалификации торгового персонала.
3. Работа по принципам клиентоориентированного подхода.
4. Укрепление трудовой дисциплины ЦЕЛИ
СОТРУДНИКА
1. Увеличение личного объема продаж.
2. Увеличение общего объема продаж.
2. Следование корпоративным стандартам обслуживания (улучшение качества сервисных услуг).
3. Соблюдение трудовой дисциплины и ПВТР.
В связи с вышесказанным, проведя декомпозицию целей, для продавцов-консультантов компании «Практик» было установлено четыре цели:
Выполнение общего плана продаж.
Выполнение личного плана продаж каждым продавцом.
Следование корпоративным стандартам обслуживания. (Улучшение качества сервисных услуг).
Соблюдение трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.
2-й шаг. Определение KPI – ключевых показателей эффективности для достижения целей.
Для одной цели возможно как применение нескольких показателей эффективности, так и одного, но с разными единицами измерения.
Для выделенных целей продавцов-консультантов были определены следующие ключевые показатели эффективности:
Таблица 20 – Установление KPI
Цель Ключевой показатель эффективности 1. Выполнение общего плана продаж. Фактический объем продаж за месяц, в % от выставленного плана. 2. Выполнение личного плана продаж каждым продавцом-консультантом. Фактический объем личных продаж менеджера за месяц, в % от выставленного плана. 3. Улучшение качества сервисных услуг. Результаты за месяц по чек-листу, %
(Чек-лист разрабатывался на основе прописанных «Стандартов корпоративного обслуживания») 4. Соблюдение трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка Количество дисциплинарных нарушений за месяц

3-й шаг. Определение веса для каждой цели.
Чем более важна и значима цель, тем больший придается вес. Можно также учитывать и сложность достижения цели.
4-й шаг. Определение планового показателя.
Для того, чтобы установить плановый показатель, нужны статистика или динамика показателей компании «Практик» за предшествующий период. Если расчет таких показателей не производился, то для начала нужно набрать статистику (особенно это важно для компаний, деятельность которых характеризуется сезонностью), а потом уже устанавливать реальные плановые показатели. Если поставить заведомо невыполнимые показатели, то в дальнейшем это приведет к демотивации персонала, который будет сопротивляться тому, чтобы применялась система управления по целям. Заниженные показатели приведут к завышенным и необъективным выплатам премии.
Устанавливаются несколько значений показателей для разных уровней:
недопустимый уровень;
низкий уровень;
плановый уровень;
уровень лидерства.
5-й шаг. Определение результативности руководителя/сотрудника и размера премии.
Чтобы рассчитать премиальную часть зарплаты, для каждого сотрудника кроме установленных KPI для каждого уровня деятельности разрабатываются таблицы целей, с помощью которых определяется процент премии.
При достижении показателей того или иного уровня выплачивается определенный процент к окладу.
После получения фактического значения показателей рассчитывается соответствующий размер премии с учетом фактического вознаграждения.
Полученные премии по отдельным показателям суммируются.
6-й шаг. Зависимость вознаграждения как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности.
Наиболее эффективной будет система оплаты труда, которая учитывает как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности. В таком случае сотрудники стимулируются на их достижение, и на взаимопомощь, наставничество.
Именно поэтому для продавцов-консультантов при разработке таблицы целей были учтены одновременно и выполнение общего плана продаж по отделу продаж, и выполнение личного плана продаж каждым продавцом-консультантом.
Таблица 21 – Выбор приоритетов KPI у продавца-консультанта отдела продаж
№ KPI Название KPI Вес KPI % KPI 1 Фактический объем продаж за месяц, в % от плана 20 KPI 2 Фактический объем продаж за месяц, в % от плана 50 KPI 3 Результаты за месяц по чек-листу, % 20 KPI 4 Количество дисциплинарных нарушений 10 ИТОГО 100%
В Приложении Б представлена таблица расчета премий продавца-консультанта, а также «Чек-лист», использующийся для еженедельного мониторинга работы продавцов-консультантов (Приложение В). Мониторинг по Чек-листу проводится три раза в неделю для каждого продавца-консультанта.
Данные заносятся в сводную таблицу результатов мониторинга по Чек-листам (Приложение Г), в конце месяца подсчитывается среднемесячный результат, который и является итоговым для внесения в таблицу для расчета премиальной части з/платы каждого продавца.
Количество дисциплинарных нарушений подсчитывается по количеству уведомлений о нарушении трудовой дисциплины (Приложение Д).
Далее определены приоритеты KPI зав. магазином компании «Практик»
Таблица 22 – Выбор приоритетов KPI зав. магазином
№ KPI Название KPI Вес KPI % KPI 1 Поток свободных денежных средств 45 KPI 2 Увеличить производительность труда 25 KPI 3 Сократить удельные издержки 30 ИТОГО 100%
Расчет премии зав. магазином представлен в Приложении Е.
Также определены приоритеты KPI руководителя отдела продаж компании «Практик».
Таблица 23 – Выбор приоритетов KPI руководителя отдела продаж
№ KPI Название KPI Вес KPI % KPI 1 Увеличить долю рынка 40% KPI 2 Увеличить объем продаж 35% KPI 3 Рост маржинальной прибыли 25% Итого 100
Расчет премии руководителя отдела представлен в Приложении Ж.
Таким образом, в отличие от обычной тарифной сетки или вилок должностных окладов, система грейдов строится таким образом, что работодатели платят сотрудникам за результат труда. Каждому работнику компании «Практик» присваивается ранг или грейд, в соответствии с которым определяется уровень его заработной платы.
Материальное стимулирование персонала компании «Практик» на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника.
Таким образом, реализация системы грейдов и расчет премий на основе KPI способствует созданию ясной методики формирования вознаграждения, основанной на оценке результативности труда работников, а также позволяет оптимизировать фонд оплаты труда в компании «Практик».

3.2 Оценка социально-экономической эффективности внедрения новой системы оплаты труда

С целью оценки эффективности внедрения новой системы оплаты труда в компании «Практик» был собран ряд статистических данных, а также проведены дополнительные исследования:
Сравнительный анализ показателей объемов продаж торговых отделов до и после введения новой системы оплаты труда.
Исследование удовлетворенности по четырем зонам (КИУП) продавцов-консультантов и менеджеров по продажам после введения новой системы оплаты труда, сравнительный анализ результатов исследований удовлетворенности персонала отдела продаж «до» и «после»;
Сравнительный анализ составных частей заработной платы торгового персонала до и после совершенствования системы оплаты труда.
Таблица 24 – Фактический объем продаж компании «Практик»
До введения новой системы
оплаты труда После введения новой системы
оплаты труда период фактический объем продаж
(в % от установленного плана) период фактический объем продаж
(в % от установленного плана) Май 2010 92,8 Май 2011 89,6 Июнь 2010 77,1 Июнь 2011 96,8 Июль 2010 96,5 Июль 2011 99,8 Август 2010 97,1 Август 2011 105,4 Сентябрь 2010 98,4 Сентябрь 2011 106,9 Октябрь 2010 102,6 Октябрь 2011 113,4 Ноябрь 2010 93,2 Ноябрь 2011 107,6 Декабрь 2010 76,4 Декабрь 2011 108,5 Январь 2011 64,0 Февраль 2011 79,1 Март 2011 82,7 Апрель 2011 83,3
Таким образом, можно сделать следующие выводы. Введение новой системы оплаты труда в первый месяц не повлекло за собой увеличения объемов продаж, а во втором месяце не способствовало выполнению планового показателя. Это можно объяснить тем, что, как правило, в первые 1-3 месяца после введение новой системы оплаты труда работники проходят период адаптации к нововведению.
Ощутимый результат эффективная система оплаты труда, как правило, приносит после того, как работники на практике почувствуют разницу между новой и старой системами, и увидят реальную возможность увеличения уровня дохода за счет повышения своей отдачи.
Так и произошло в отделе продаж компании «Практик»: начиная со второго месяца действия новой системы премирования объем продаж стал плавно расти, а с четвертого месяца стабильно выполняется и перевыполняется план продаж. Кроме того, удалось достичь увеличения фактического объема продаж в 2011 году по сравнению с аналогичными показателями в те же периоды предыдущего года (с учетом коэффициента сезонности).
Проведенное в ноябре 2011 года повторное комплексное исследование удовлетворенности персонала (КИУП) дало следующие результаты, свидетельствующие о повышении материальной мотивации продавцов-консультантов и менеджеров по продажам. Первое исследование было проведено до, второе – после введения новой системы премирования торгового персонала.

Таблица 25 – Сравнение результатов исследования

Зоны удовлетворенности персонала Результат первого исследования
(в баллах) Результат второго исследования
(в баллах) Зона материальной удовлетворенности 2,48 4,21 Зона социальной удовлетворенности 3,73 3, 88 Зона организационной удовлетворенности 3,71 3, 70 Зона удовлетворенности организационным имиджем 3,55 3, 84 Средний балл 3,37 3,91
Приведем сравнительную таблицу составных частей заработной платы торгового персонала до внедрения и после внедрения новой системы оплаты труда.
Таблица 26 – Составные части заработной платы
Зарплата до внедрения новой
системы оплаты труда Зарплата после внедрения новой системы оплаты труда Основная часть оклада 70%
Переменная часть оклада 20%
Надбавки к окладу 10% Основная часть оклада 50%
Переменная часть оклада 40%
Надбавки к окладу 10%
Таким образом, совершенствование системы оплаты труда в компании «Практик» привело к качественному изменению состава заработанной платы – уровень зарплаты в большей степени стал зависеть от результативности труда сотрудников компании.
Таблица 27 – Анализ производительности труда работников компании «Практик»
Показатель Период Отклонения 2010 г. 2011 г. +/- % Выручка от продаж, тыс. руб. 31284,51 54324,97 +23040,46 +42,41 Среднесписочная численность работников, чел. 56 64 + 8 + 12,5 Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб. 558,65 848,83 + 290,18 +34,19
Среднегодовая выработка сотрудников компании «Практик» выросла на 34,19%, за счет за роста выручки от продаж на 290,18 тыс. руб. в абсолютном выражении.
Для стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда работников компании, можно воспользоваться следующими показателями экономического эффекта от повышения производительности труда работников:
(12)
где: Ср – стоимость выполнения функций, руб./мес. (25000);
Св – стоимость одного часа работника, руб./ч. (52);
Тв – время выполнения функции, ч (185 ч.).
Отсюда: = 25000 – 52 * 185 = 15380 руб./мес.
Повышение производительности труда приносит компании «Практик» 153800 руб. в месяц, соответственно, 184,56 тыс. руб. в год. (153800 * 12)
Снижение ошибок у продавцов-консультантов.
(13)
где: Д – объем операций в год (400000 ед.);
Во – уменьшение ошибок в течение года, % (2%);
Со – стоимость исправления ошибок, руб. (80 руб.).
Отсюда: = 4000000 * (2 * 80 / 100) = 640000 руб.
Уменьшение ошибок в год приносит компании «Практик» экономический эффект в размере 640 тыс. руб.
Для реализации мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда затраты складывались из следующих показателей: (стоимость одного часа работы менеджера по персоналу = 300 руб.):
Определение требований к должностям (46 часов) – 13800 руб.
Ранжирование факторов (6 часов) – 1800 руб.
Расчеты количества баллов для каждой должности (42 часа) – 12600 руб.
Распределение баллов и расчет вилок окладов (18 часов) – 5400 руб.
Проведение анкетирования (52 часа) – 15600 руб.
Прочие затраты (электроэнергия, канцелярские товары и т.д.) – 52900 руб.
Итого затраты составили 102,1 тыс. руб.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами:
, (14)
где: Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;
К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;
Теперь нам нужно рассчитать сумму всех показателей экономического эффекта:
Р = 640 + 184,56 = 824,56 тыс.руб. в год.
Таким образом, проведя расчеты по различным экономическим эффектам от внедрения проекта, можно рассчитать чистый дисконтированный доход (ЧДД).
Ээ = ЧДД = Р – К
Ээ = 824,56 – 102,1 = 722,46 тыс.руб.
Проведенные расчеты показывают очень высокий экономический эффект от внедрения проекта мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда работников компании «Практик».
Срок окупаемости определяется исходя из следующего условия: Т = min t, где t – временной интервал, за пределами которого ЧДД становится неотрицательным. Поскольку показатель Ээ не отрицателен, можно сделать вывод, что 1 год – это достаточный период окупаемости предлагаемых мероприятий.
Расчетный коэффициент экономической эффективности проекта определяется по формуле:
К э.э.= Ээ / К,
где: Ээ – экономический эффект проекта;
К – общие затраты на внедрение новых мероприятий.
К э.э. = 722,46 / 102,1 = 7,08
Таким образом, проект мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда работников компании «Практик» эффективен, т.к. значение  Кэ.э. > 1.
Подводя итоги проделанной работы, необходимо подчеркнуть, что совершенствование системы оплаты труда работников компании «Практик» положительно сказалось на прибыли. Также произошел рост заработной платы сотрудников компании за счет увеличения объемов продаж, на который в свою очередь повлияло повышение производительности труда работников компании.

План по внедрению проектных мероприятий в компании

В рамках данного проекта разработан план реализации предложенных мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда персонала компании «Практик», в котором учтены их характеристики, сроки начала и окончания, ответственные за исполнение.
Таблица 28 – Мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда
Мероприятия Планы
мероприятий Сроки Ответственные за исполнение Разработка методики определения базовой части заработной платы на основе системы грейдов Определение требований к должностям по методике грейдинга. Ранжирование факторов.
Расчеты количества баллов для каждой должности.
Распределение баллов по грейдам. Расчет вилок окладов. 26.03
2011 – 20.04
2011
Менеджер по персоналу
Главный бухгалтер Разработка методики расчета премий руководителей отделов на основе KPI
Определение механизмов переменной части денежного вознаграждения
Проведение расчетов премий 12.04
2011 – 28.04
2011
Менеджер по персоналу
Главный бухгалтер

Средства обеспечения предлагаемых мероприятий:
Научно-методическое (НМ): нормативы и законодательные акты.
Организационно-административное (ОА): управленческая компетентность.
Материально-техническое (МТ): компьютеры; ксерокс; сканер; принтер; канцелярские товары; офисная бумага и т.п.
Юридическое (Ю): Законодательство РФ; Трудовой кодекс; нормативные акты компании «Х» (Устав, Положения приказы и т.п.).
Информационное (И): прикладной пакет 1С/ расчет заработной платы.

Выводы

Переход к новой системе оплаты труда на основе системы грейдов позволит упорядочить схему начисления заработной платы в компании «Практик» и создать эффективную систему материальной мотивации персонала.
Оплата труда с использованием метода KPI позволяет:
устанавливать важные с точки зрения бизнеса задачи и критерии результативности в области кадровой политики;
мотивировать сотрудников на их выполнение;
оценивать эффективность кадровой политики;
оценивать вклад службы персонала в достижение целей компании;
делегировать ответственность и полномочия в сфере управления персоналом и контролировать по ключевым точкам, наиболее важным для предприятия;
своевременно диагностировать «узкие места» в работе организации;
сравнивать предприятие с другими компаниями отрасли в плане кадровой эффективности.
Совершенствование системы оплаты труда работников компании «Практик» обеспечивается путем увеличения прибыли за счет повышения эффективности и качества работы персонала.





ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под системой оплаты труда понимается способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выдаче работникам в соответствии с произведенными ими затратами, а в ряде случаев и результатами труда.
Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.
Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.
Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.
Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.
Форма оплаты труда является важным элементом, реализующим ее воспроизводственную и стимулирующую функции. При этом важен не только размер заработка, но и то, каким образом и по каким правилам он формируется. Это влияет на экономические, моральные, психологические и другие аспекты деятельности работников и организации в целом.
Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала. Система оплаты труда должна быть достаточно простой и ясной, чтобы каждый работник видел зависимость между производительностью и качеством своего труда и получаемой заработной платой.
В ходе выполнения данной дипломной работы был проведен анализ результативности деятельности торговой компании «Практик», анализ системы управления персоналом и оплаты труда, а также проведена комплексная диагностика в сфере материального стимулирования работников компании.
Компания «Практик» находится на этапе стабильного развития и имеет все возможности для улучшения своих финансовых показателей. В то же время на основе всестороннего анализа системы оплаты труда сделан вывод о необходимости ее совершенствования.
В ходе разработки мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда учитывались следующие принципы:
необходимо выявлять материальные и нематериальные потребности сотрудников и учитывать их при разработке системы оплаты труда;
целесообразно учитывать как внешнюю, так и внутреннюю экономическую среду организации;
необходимо ориентироваться на цели текущего этапа развития организации;
необходимо добиваться прозрачности системы оплаты труда, информировать сотрудников о целях и возможных последствиях введения новой системы оплаты труда;
повышение уровня оплаты должно быть экономически оправданным и вводиться только с учетом бюджета предприятия.
Для усиления стимулирующей роли заработной платы целесообразно соблюдение следующих принципов:
зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых работ с целью обеспечения заинтересованности наемных работников в результатах своей работы;
внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника;
исключение уравнительности в оплате работников;
при создании системы оплаты работников предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.
Всем перечисленным требованиям отвечает система управления по целям (МВО), а также система грейдов, которые могут быть рекомендованы для внедрения в торговых организациях для систематизации процесса управления за счет определения целей и формирования их общего видения. Применение данных систем дает возможность провести оценку эффективности деятельности, ориентирует работников на конечный результат труда.
На основе данного анализа в рамках данного дипломного проекта предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда:
1. Расчет базового оклада на основе методики грейдинга, которая должна быть направлена на объективную оценку труда работников, их привлечение и удержание в компании «Практик». Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет увязать оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.
Система грейдов дает следующие преимущества компании «Практик»:
помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;
повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;
упорядочивает дисбаланс зарплаты в компании – когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки; в то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для компании;
позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;
позволяет отслеживать уровни и отделы, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;
позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в компании «Практик» со среднерыночными;
решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;
оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.
2. Создание прозрачной и объективной методики расчета премий для установления непосредственной зависимости оплаты труда руководителей отделов и торгового персонала от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами компании «Практик».
При грамотном построении полноценной системы управления по целям в организации, при своевременной ее корректировке в случае необходимости, система оплаты труда становится динамичной, гибкой, позволяет руководству оперативно вносить коррективы (в цели, KPI, веса) при изменении стратегических целей и стратегии компании, оставляя прежним механизм премирования, и в то же время добиваясь достижения тех целей и задач, которые стоят в настоящий момент.
Сотрудники же получают таким образом возможность справедливого премирования, учитывающую их индивидуальный и общий вклад в достижение целей (компании, отдела, личных целей), а значит возможность получения справедливой оплаты за свой труд.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Труд-Центр, 2010.
Аллимарина Е.А., Брязгин Ю.В. Экономические основы трудовых отношений – М.: Экономика, 2008. – 334 с.
Бабынина Л. Компенсационная политика: от неопределенности к системе // [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/statya-kompensatsionnaya-politika-ot-neopredelennosti-k-sisteme
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. – 2008. – № 4. – С. 28-31.
Беляев А.Н.Современные формы и системы оплаты труда – М.: Дело и сервис, 2010. – 272 с.
Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. – 2010. – № 2. – С.46-50
Ветлужских Е.Н. Как создать эффективную систему мотивации и оплаты труда// [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.rb-edu.ru/library/interview/interview_150.html
Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. – 2010. – № 4. – С.75-79.
Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. – 2010. – № 5. – С. 33-36.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов. 5-е изд., доп. М.:Норма. 2008. – 416 с.
Гончарук В.А. Практика материального стимулирования // Управление персоналом. 2010. – № 6. – С. 54-59.
Горбулин В.Д., Кирсанова В.М. Понятие и системы оплаты труда // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/ponyatie-i-sistemy-oplaty-truda
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2010. – № 1. – С. 69-74.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 464 с.
Зайкин А.Д., Ремилов К.С. Экономико-правовое регулирование труда и заработной платы. – М.: НОРМА, 2011. – 116 с.
Иванова Г.Г. Об оплате труда и предоставлении гарантий и компенсаций работникам// Налоговый вестник. – 2011. – № 7. – C. 56-59.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. – 3-е изд. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2010. – 288 с.
Комиссионная форма оплаты труда // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=728
Костин Л. Занятость, зарплата и инфляция // Человек и труд. – 2011. – № 2. – С.42-49.
Лапин А. Формирование системы оплаты труда // Проблемы теории и практики управления. – 2010. – № 5. – С. 85-91.
Масленникова Л.А. Системы оплаты труда: как сделать выбор // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.rnk.ru/journal/archives/2006/6/buhgalterija/vyplaty-i-raschety
Мейксин М.С., Пошерстник Н.В. Заработная плата в современных условиях. – М.: Герда, 2008 – 112 с.
Милкович Д., Ньюман Д. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Перевод с англ. – М.: «Вершина», 2008. – 760 с.
Оплата труда, ее сущность и определяющая роль в системе вознаграждения. Формы и методы оплаты труда // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda
Папернюк А. Модель оплаты труда: от компенсационной стратегии к практике партнерства // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1091
Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». – 2008. – № 5. – С. 49-65
Системы оплаты труда. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. – 212 с. (Серия «Классика Harvard Business Review»)
Слипачук С. Система грейдов: методика определения должностных окладов. // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/node
Сомов Л. Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы // Управление персоналом 2010, № 14 // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.rhr.ru/index/sovet/8321,0.html
Фролова А. Экономика предприятия: конспект лекцийТаганрог: ТРТУ, 2010 // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m170/6_4.htm
Черешин В. Грейдинг и управление персоналом // Бизнес-ключ. – 2011 – № 10. – С.31-38
Чурюмов Б.С. Как меняется доминанта мотивации в зависимости от обстоятельств // Управление персоналом. – 2010. – № 1. – С. 86-88.
Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2008. – № 12. – С. 28-31.
Экономика труда и социально-трудовые отношения. Под ред. Г.Г. Меликьяна и Р.П. Колосовой. М.: МГУ, 2008. – 448 с.
Яковлева Т. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб: Питер, 2010 – 224 с.










ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение А
Анкета на выявление знаний по технике продаж

Уважаемые коллеги!

В 2012 г. запланировано проведение обучающего тренинга по технике продаж. Кто-то из вас уже принимал участие в подобного рода мероприятиях, кто-то будет участвовать в тренинге впервые. Разработка и проведение тренинга по технике продаж – дело ответственное и требующее тщательной подготовки как со стороны тренера, так и со стороны участников. Для того чтобы запланированный тренинг был для всех вас эффективным, максимально информативным и полезным, при его разработке очень важно учесть тот опыт и знания, которые имеются у каждого из вас на настоящий момент. Имеющиеся у новых работников пробелы в знаниях – тоже очень важный фактор, который необходимо будет учесть при разработке плана тренинга. Цель проведения этого исследования – учесть все индивидуальные особенности, имеющийся опыт, знания (или недостаток опыта/знаний) для того, чтобы тренинг был адресным. От того, насколько независимо и откровенно вы ответите на вопросы, будет во многом зависеть качество разрабатываемого тренинга, а, следовательно, и его конечный результат.

Вам необходимо ответить на предлагаемые вопросы. НЕ СОВЕТУЙТЕСЬ С КОЛЛЕГАМИ. ОТВЕЧАЙТЕ НА ВОПРОСЫ ТАК, КАК ДУМАЕТЕ ВЫ. ЭТО НЕ ПРОВЕРКА ВАШИХ ЗНАНИЙ. ЭТО ВОЗМОЖНОСТЬ МАКСИМАЛЬНО ИНДИВИДУАЛИЗИРОВАТЬ ТРЕНИНГ, ВЫЯВИВ ИМЕЮЩИЕСЯ ПРОБЛЕМЫ.

1.До поступления на работу в компанию «Практик» работали ли Вы в продажах?
Да _____ Нет_____

2.Если да, какой стаж работы в продажах Вы имеете? В компании «Практик»_________В других организациях_________

3.С какими группами товаров Вы работали?_______________________________________________________________

4.Проходили ли Вы какие либо обучающие программы по продажам? Да____ Нет______

5.Если да, укажите, пожалуйста, приблизительную дату проведения обучающего мероприятия (год, месяц), его тему, краткое содержание (Вам рассказывали о чем?), где и кем проводилось мероприятие?

Где проводилось? Кем проводилось? Приблизительная дата проведения Основная тема Краткое содержание
(в 2-х - 3-х предложения)
6.Понравилось ли Вам обучающее мероприятие? Да____ Нет___ Не могу сказать с уверенностью_____

7.Какую полезную для себя информацию Вы почерпнули на этом мероприятии? Какими навыками овладели?______________________________________________________________________________________________

8.Насколько для Вас лично обучающее мероприятие оказалось полезным?_____________________________________________________________________________________________

9.Что Вы применяли/применяете до сих пор в своей работе из того, чему научились на этом мероприятии? ________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________

10.Насколько Вы считаете себя профессиональным специалистом по продажам? Оцените себя по 10-ти балльной шкале (10- максимальное значение, 1 – минимальное). Поставьте «галочку» напротив своей оценки.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11.Как Вы считаете, необходимы ли Вам дополнительные знания для совершенствования своих профессиональных качеств?

а) Да, точно необходимы ________
б) Нет, я достаточно хорошо разбираюсь
в своем деле _______ в) Мне достаточно того, что я знаю и умею _______
г) Может быть какие-то новые сведения и не помешали бы______ Иное____________________________________________________________________________________________________
12.Какие темы, на Ваш взгляд, должны быть затронуты на тренинге обязательно?____________________________
_______________________________________________________________________________________________________

13. Ваши пожелания (относительно планирующегося тренинга)______________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________


СПАСИБО ЗА УДЕЛЕННОЕ ВНИМАНИЕ!


Приложение Б
Расчет премиальной части оплаты труда продавца-консультанта

№ % вознаграждения 0% 10% 30% 40% Факт Премия, руб. Цели KPI Вес, %/ Премия Недопустимый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства
82
13776 1 Выполнение общего плана продаж Фактический объем продаж за месяц, в % от плана
20
(4000 руб.)
< = 60
61-94
95-99
100
100
10000 2 Выполнение личного плана продаж Фактический объем продаж за месяц, в % от плана
50
(10000 руб.)
< = 60
61-94
95-99
100
76
3600 3 Улучшение качества продаж Результаты за месяц по чек-листу, % 20
(4000 руб.)
< = 60
61-74
75-89
90-100
0
2000 4 Соблюдение трудовой дисциплины, ПВТР Количество дисциплинарных нарушений
10
(2000 руб.)
>= 3

2
1
0
70
1200 ИТОГО 16800


Приложение В


Продавец-консультант: _____________________________ ЧЕК-ЛИСТ Дата : «_____»____________________________2011 г Общий итог (в баллах из 46 ) _________________________ Торговый зал Общий итог (в %) ____________________________

1 (нет) 2 (да) ТОРГОВЫЙ ЗАЛ 1 Продукция расставлена рационально. Упаковочный материал, посторонние предметы отсутствуют. Вход в торговый зал свободен (не загроможден). ПРОДУКЦИЯ 2 Пыль, грязь на продукции отсутствует. Ценники имеются на всех товарных единицах, расположены правильно. РАБОЧЕЕ МЕСТО ПРОДАВЦА 3 На рабочем столе отсутствует мусор, посуда, предметы личной гигиены (расческа, носовые платки и пр.), косметика, парфюмерия, книги и журналы нерабочей тематики, рекламная и печатная продукция конкурирующих компаний. ПРОДАВЕЦ. ВНЕШНИЙ ВИД. ПОВЕДЕНИЕ В ТОРГОВОМ ЗАЛЕ 4 Аккуратный внешний вид. Волосы аккуратно подстрижены и причесаны/уложены. Украшения отсутствуют совсем или присутствуют в разумном количестве. Парфюмерия с резким запахом не используется. 5 Продавец одет в фирменную рубашку/рубашку делового стиля однотонная светлых тонов или близкую по расцветке к фирменной. Брюки делового стиля, черные или темно-серые. /Деловой костюм/пиджак. На поясе брюк отсутствуют аксессуары, как то: сотовый телефон, зажигалка, цепочка для ключей и т.п. Фирменный бейдж расположен на месте, имя продавца хорошо читается. 6 Продавец не принимает пищу, напитки в торговом зале, не жует жевательную резинку.
В присутствии покупателей не разговаривает с коллегами на нерабочие темы. 7 При появлении покупателя продавец встает, приветствует его в течение первых 10-20 секунд 8 В присутствии покупателей продавец не использует «закрытых» поз, не держит руки в карманах. 9 Не пользуется городским телефоном в неслужебных целях более 5 минут. Не разговаривает по мобильному телефону в присутствии покупателей. Сотовый телефон настроен на тихий режим приема звонков. ОБСЛУЖИВАНИЕ ПОКУПАТЕЛЕЙ, ПРИМЕНЕНИЕ «ТЕХНИКИ ПРОДАЖ» 10 При разговоре с покупателем у продавца наблюдается приветливое выражение лица, улыбка, дружелюбный тон разговора. 11 Своевременно определяет «сигнал» покупателя к началу общения 12 Начинает общение с покупателем не позднее 3-х минут пребывания его в торговом зале, либо по требованию покупателя. 13 Не использует при разговоре с покупателем «запрещенные» слова и выражения, вопросы: «Я могу Вам чем-то помочь?», «Чем я могу Вам помочь?», «Вам что-то подсказать?»; обращение «мужчина, женщина и т.п.»; указание на стоимость товара «Эта душевая кабинка слишком дорогая. Возьмите что-то подешевле»; вопрос: «На какую сумму вы рассчитываете?» 14 Начинает беседу с утвердительной фразы, привлекающей внимание (интерес) к заинтересовавшему покупателя товару/ открытого либо альтернативного вопроса. 15 Квалифицированно задает вопросы для выяснения потребности покупателя 16 Презентует покупателю 2-3 модели, максимально соответствующие потребности покупателя. По возможности корректно презентует покупателю «продвигаемый» товар. 17 Демонстрирует знание товара, давая грамотную консультацию. 18 Говорит простым языком, преобразуя характеристики товара в преимущества для покупателя. 19 Использует «Технику вовлечения покупателя». 20 Позитивно реагирует на сомнения покупателя, работает с возражениями. 21 Делает презентацию сопутствующих/дополнительных товаров. Делает презентацию дополнительных услуг. Рекламирует акции и специальные программы компании 22 Не ведет позиционную борьбу с покупателем, избегает конфликтных ситуаций 23 Благодарит покупателя за покупку./ В случае отказа от покупки приглашает покупателя к повторному посещению магазина, вручает рекламную продукцию (визитка, каталог).
КОММЕНТАРИИ:



Подпись, Ф.И.О. проверяющего ________________/___________________



Приложение Г
Сводная таблица результатов мониторинга по Чек-листам

№
п/п 1-я неделя 2-я неделя 3-я неделя 4-я неделя Среднеме-сячный
результат
(%) Дата

ФИО 4.06 6.06 8.06 11.06 13.06 15.06 18.06 20.06 22.06 25.06 27.06 29.06 1 NNN 56 48 60 89 70 75 61 72 84 85 93 71 72 2 PPP 46 41 39 42 55 48 57 62 61 59 63 65 53 3 SSS 75 82 89 64 87 74 55 43 86 41 84 68 71 4 MMM 98 89 91 95 99 89 89 92 95 95 95 100 94 5 LLL 42 38 54 48 56 68 38 64 71 46 42 40 51 6 KKK 23 35 38 39 41 32 28 25 21 23 34 60 33 7 DDD 71 93 85 56 48 60 84 61 72 70 89 75 72 8 FFF 100 89 100 95 98 90 100 98 98 100 95 92 96 9 RRR 62 67 63 62 69 68 71 62 68 70 68 68 67 10 XXX 46 41 39 42 55 48 57 62 61 59 63 65 53

Мониторинг по чек-листу проводится не менее 3-х раз в неделю по каждому продавцу-консультанту торгового зала. Результаты по каждому работнику заносятся в сводную таблицу. В конце месяца подсчитывается среднемесячный результат по каждому продавцу-консультанту, который и вносится в индивидуальную таблицу расчета премиальной части заработной платы.


Приложение Д
Уведомление о нарушении трудовой дисциплины

«____»_______________2012 г.


Кому (Ф.И.О. сотрудника)_______________________________________________________
Подразделение___________________________________Должность____________________


ОПИСАНИЕ НАРУШЕНИЯ

Дата________________ Время______________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Руководитель ___________________________________/______________________________________
(Ф.И.О.) (должность)



ОБЪЯСНЕНИЕ СОТРУДНИКА

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Подпись сотрудника_______________________ «____»_______________2012 г.




Уважаемый (ая)________________________________________________________________
Общее число нарушений дисциплины, включая настоящее (за текущий месяц) составляет:

 1  2  3  4  5

Выводы/рекомендации ________________________________________________________


Руководитель ________________________________/_________________________________
(Ф.И.О.) (должность)

С уведомлением о дисциплинарном взыскании ознакомлен
Подпись сотрудника __________/__________________ «____» _________________2012 г.
(подпись) (Ф.И.О.)














Приложение Е

KPI у зам. руководителя отдела продаж

№ % вознаграждения 0% 10% 30% 40% Факт Премия, руб. Цели KPI Вес, % Недопустимый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства 85 16660 1 Максимизация использования имеющихся активов Поток свободных денежных средств 45
< = 70
71-85
86-99
100 96 9200 2 Внедрение новых технологий продаж Увеличить производительность труда 25
< = 70
71-85
86-99
100 79 4300 3 Повышение прибыли Сократить издержки 30
< = 70
71-85
86-99
100 91 6100 ИТОГО 19600





Приложение Ж

KPI у зав. магазином

№ % вознаграждения 0% 10% 30% 40% Факт Премия, руб. Цели KPI Вес, % Недопустимый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства 85 16660 1 Максимизация использования имеющихся активов Поток свободных денежных средств 45
< = 70
71-85
86-99
100 96 9200 2 Внедрение новых технологий продаж Увеличить производительность труда 25
< = 70
71-85
86-99
100 79 4300 3 Повышение прибыли Сократить издержки 30
< = 70
71-85
86-99
100 91 6100 ИТОГО 19600





Приложение Е

KPI у руководителя отдела продаж

№ % вознаграждения 0% 10% 30% 40% Факт Премия, руб. Цели KPI Вес% Недопустимый уровень Низ
кий уро
вень Плано
вый уровень Уровень лидерст
ва
91
24479 1 Выход на региональные рынки Увеличить долю рынка 40%
< = 80
81-89
90-99
100
92
14800 2 Повышение производительности труда Увеличить объем продаж 35%
< = 80
81-89
90-99
100
95
6900 3 Увеличение прибыли Рост маржинальной прибыли 25%
< = 80
81-89
90-99
100
87
5200 ИТОГО 26900




















4



Генеральный директор

Исполнительный директор

Секретарь

Руководи
тель отдела закупок

Руководи
тель отдела продаж

Руководи
тель отдела персонала

Главный
бухгалтер

Инспектор по кадрам


Менеджеры по продажам

Маркетолог

Бухгалтер

Менеджер по персоналу

Зав.
магазином

Товаровед

Зав.
складом

Продавцы-консультан
ты

Завхоз

Логистик

Водители-грузчики


Уборщицы