Управленческий цчет в торговле

Для того, чтобы сотрудники не теряли времени, ожидая решения руководства, лучше всего сделать собрание на котором эти вопросы сразу же обсуждались и работник имел представление как ему следует поступать и какие меры следует принять первоначально. Также руководству следует избегать постановки перед работником задач, которые могут быть неправильно поняты. То есть задачи нужно ставить четко, чтобы работники понимали, что должно быть итогом их деятельности. Руководитель должен сам четко представлять, для чего нужно принимать определенные решения, каков должен быть результат.
Очень выгодно использовать релевантный подход в управлении, когда руководитель может оценить возможные варианты решения проблем. Бухгалтер должен обеспечить руководителя всей необходимой информацией. Должны предоставляться фактические данные, хотя они сами по себе не являются релевантными, они не будут полезны при выработке решения и могут вообще не рассматриваться при обсуждении альтернатив. Прошлые данные о затратах тем не менее необходимы, как основная база для прогнозирования величины и поведения будущих затрат.
Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах информации позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения.
Также для принятия управленческих решений необходимо знать какие цели преследует организация, и каким видит конечный результат. Для решения этих проблем целесообразно составление планов – действий, которые должны быть выполнены в будущем. Планирование включает в себя разработку бюджетов по структурным подразделениям или функциональным сферам организации. Для такой организации как ОАО «Молочник» наиболее выгодно составлять бюджеты на один, следующий год. Создание финансовых планов поможет спрогнозировать и разработать предполагаемые финансовые операции которые необходимо совершить для достижения конечной цели. Подготовку бюджета необходимо начинать с ясно сформулированного его названия или заголовка и указания периода времени, для которого он составляется.
В конце периода выясняется насколько выполнен план, где были допущены ошибки. Что нужно в следующий раз учесть, чтобы добиться желаемого результата. Для данного предприятия необходимо составлять бюджет продаж. Прогноз объема продаж является отправной точкой и наиболее критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж должен составляться на основе данных, согласованных с высшим руководством. Этот план должен быть реальным. Должна иметься реальная возможность достичь запланированного уровня. Так как ОАО «Молочник» производством собственной продукции не занимается, а основной деятельностью является перепродажа, то также необходимо спланировать бюджет по закупкам товаров. В котором должно быть определено сроки закупки, виды и количество товаров, которые необходимо приобрести. Так как организации необходимы средства не только для ведения своей деятельности, но и для удовлетворения собственных нужд, необходимо составить бюджет административных расходов, который представлял бы собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с основной деятельностью организации.
Для того, чтобы планировать операции на предприятии необходимо планировать движение денежных. Бюджет денежных средств состоит из двух частей – ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о порядке сбора средств по счетам к получению.
При подготовке бюджета денежных средств необходимо концентрироваться на времени фактических поступлений или платежей средств, а не на времени совершения хозяйственных операций, что является обязательным принципом составления хозяйственных операций, что является обязательным принципом составления финансовой отчетности. На основании прошлого опыта и суждении руководства о текущей ситуации определяется ожидаемый порядок поступления денежных средств от продажи в кредит, предусматривающий возможно и не поступление денег или создание резерва по сомнительным долгам.
Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего или наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств, означало бы, что средства не были использованы с наибольшей возможной эффективностью. Низкий уровень стал бы указывать на то, что предприятие не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Поэтому необходимо тщательное планирование денежных средств.

3.2 Автоматизированная система бюджетирования (АСБ) и внутрихозяйственной отчетности
Роль и место АСБ в общей схеме управления достаточно полно характеризуются функциями, которые она поддерживает. Прежде всего это полный цикл управления, включающий в себя процессы планирования, оперативного контроля, учёта в формате бюджетов и анализ бюджетных отклонений. На рисунке приведена функциональная модель полного бюджетного цикла. Под функцией планирования в бюджетировании понимается процесс получения бюджетной информации на будущие периоды, представленной с определённой степенью вероятности. Функция контроля необходима для отслеживания исполнения утверждённых планов и предупреждения нарушений бюджетной дисциплины на основе данных о предполагаемых хозяйственных операциях непосредственно перед их совершением. Учёт традиционно заключается в отслеживании исполнения утверждённых планов на основе данных о совершённых хозяйственных операциях. На стадии анализа осуществляется сравнение бюджетной информации и интерпретация полученных отклонений (в том числе анализ план/план, план/контроль, план/факт).
Выполнять данные функции могут как отдельные модули бюджетирования в рамках интегрированной КИС, так и специализированные программные продукты, разработанные специально для бюджетирования. Однако на практике АСБ либо ограниченно поддерживает основные этапы, полностью реализуя поддержку одного из них, либо какие-то из этапов бюджетного цикла не поддерживаются вообще. С точки зрения функциональной ориентации АСБ можно выделить системы следующих типов:
АСБ, ориентированные на управленческий учёт (в основном это те бюджетные системы, которые выросли из российских систем бухгалтерского учёта) (“У”);
план-ориентированные АСБ, т. е. системы, предназначенные для разработки планов и анализа выполнения планов (“П”);
АСБ, ориентированные на контроль исполнения бюджетов, где задачи бюджетирования тесно связаны с функциями документооборота, контролем исполнения лимитов и ограничений на использование бюджетных средств (“К”);
АСБ, ориентированные на проведение многомерного OLAP-анализа бюджетных данных (“А”).
Сведения о функциональной специализации для выбранных систем даны в табл. 3.2.
Таблица 3.2
Функциональная специализация систем бюджетирования
№п/п Программный продукт Функциональная специализация 1 Инталев: Корпоративные финансы 2004 У 2 Инталев 2005 v. 8.0 К, У 3 BusinessBuilder PlanDesigner П,А 4 ERA:Budgeting (Active Planner) П 5 Oracle Financial Analyzer П,А 6 Hyperion Pillar А 7 Adaytum e.Planning П 8 Comshare MPC П,А 9 КИС: Бюджетирование. NET П 10 Финансовый органайзер «Красный Директор» П
При постановке бюджетирования решаются следующие важные задачи:
составление платежного календаря;
определение финансовых результатов;
планирование движения денежных средств;
планирование доходов и расходов;
поддержка процесса коллективного планирования, документооборота.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы об организации управленческого учета и финансовом состоянии ОАО «Молочник»:
1.Управленческий учет – это не только подсистема бухгалтерского учета, но и способ организации планирования, контроля и анализа работы предприятия в целях принятия необходимых управленческих решений.
2.Для сохранения устойчивости необходимо, чтобы движение денежных потоков давало, по крайней мере, возможность рассчитаться с поставщиками, кредиторами и государством. Другими словами, необходимо поддерживать платежеспособность, ликвидность и кредитоспособность. Тем не менее следует учитывать, что перечисленные требования — это лишь минимум, который предъявляется к торговому предприятию, ведь подлинный смысл работы субъектов в условиях рынка — не предотвращение банкротства, а получение прибыли.
3. В ОАО «Молочник» имеется уставной капитал в размере 1194 руб., добавочный капитал – 878 513 руб. и резервный капитал – 15 229 руб.; нераспределённая прибыль (непокрытый убыток) – на начало 2008 года (2173) тыс.руб., на конец года – (4403) тыс.руб.; займы и кредиты на начало 2008 года – 4949 тыс.руб., на конец года – 6593 тыс.руб.; кредиторская задолженность на начало 2008 года – 1350 тыс.руб., на конец года – 3787 тыс. руб. Процент к уплате по кредитам составляет 35,6%.
Чистая прибыль ежегодно растет: по сравнению с уровнем 2006 года она возросла на 246,7%.
4. Рентабельность основной деятельности организации снижается. Эту тенденцию также можно объяснить значительным увеличением коммерческих расходов при реализации продукции, что приводит к росту полной себестоимости, и как следствие снижению рентабельности, даже, несмотря на увеличение прибыли.
5. В организации ОАО «Молочник», судя по анализу, произведенному в данной работе, наблюдается стабильное финансовое состояние, при котором не нарушается платежный баланс, и сохраняется возможность восстановления равновесия платежных средств и платежных обязательств за счет привлечения временно свободных источников средств в оборот предприятия (резервного фонда, фонда накопления потребления), кредитов банка на временное пополнение оборотных средств.
Таким образом, управленческий учет в ОАО «Молочник» в целом ведется эффективно. По усовершенствованию управленческого учета в разделе 3 были даны предложения и рекомендации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Федеральный закон от 21 ноября 1996г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (в редакции от 03.11.2007г.)
План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций утвержденный приказом МФ РФ от 31 октября 2000 г. №94н (в редакции от 18.09.2007 ) и инструкция по его применению.
Богаченко В.М. Бухгалтерский учёт: Учебное пособие, изд. 2-е, доп. и перераб. – Ростов н/Д: Феникс, 2006
Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник. М.: ЮНИТИ, 2002. – 319с.
Ковалев В.В. Финансы, Учебник 2-е изд., перераб. и доп./под ред. В.В. Ковалева – М.: ООО «ТК Велби», 2003 – 512с.
Кондраков Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: Учебник - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 448 с.
Палий В.Ф. Современный бухгалтерский учет. - М., 2003.-310с.
Тренев Н.Н. Управление финансами: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика,2004.
Тумасян Р.З. Бухгалтерский учет: учебно-практическое пособие, 4-е изд. - М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. - 751 с.
Финансы: Учебник/ В.М. Родионова, Ю.А. Вавилов, Л.И. Гончаренко и др.; Под ред. В.М. Родионовой. – М.: Финансы и статистика, 2004.
Шишкин А.К., Микрюков ,В.А., Дышкант И.Д. Учет, анализ, аудит на предприятии:Учебн.пособие для вузов.– М.:Аудит,ЮНИТИ,2007.–496 с.
www sibupk.su
www buh.ru
www nalog.consultant.ru








2

60