Разработка рекомендаций по повышению инвестиционной привлекательности ОАО "Камаз".

Система BSC предназначена для того, чтобы дать ответы на четыре наиважнейших вопроса (рис. 5):
- Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров? (финансовый аспект)
- Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии? (аспект клиентов)
- Организация и оптимизация каких внутренних бизнес-процессов может обеспечить компании исключительные конкурентные преимущества? (аспект бизнес-процессов)
- Каким образом можно достичь дальнейшего улучшения положения компании? (аспект развития и обучения)

Рисунок 5 - Сбалансированная система показателей - BSC

Итак, в рамках концепции BSC рассматривается четыре аспекта деятельности компании. Для каждого из аспектов деятельности руководство компании выбирает несколько показателей. Например, для финансового аспекта деятельности компании могут использоваться следующие показатели:
- Доход
- Прибыль
- Показатели рентабельности
- Показатели ликвидности
Для аспекта клиентов, вероятно, можно принять такие показатели как:
- Доля рынка, контролируемая компанией
- Рост объема продаж за счет уже имеющихся клиентов
- Рост объема продаж за счет привлеченных клиентов
- Прирост количества клиентов
- Количество клиентов, перешедших к конкурентам
- Количество клиентов, перешедших от конкурентов
Аспект бизнес-процессов может быть представлен показателями:
- Процент забракованной продукции
- Точность выполнения производственного графика
- Количество рекламаций пользователей
- Время производственного цикла
- Повышение производительности труда сотрудников
Самый сложный для выбора показателей аспект развития и обучения можно планировать и измерять с помощью таких, к примеру, показателей:
- Повышение степени удовлетворенности сотрудников работой
- Показатель текучести кадров
- Количество проектов, инициированных на основе рациональных предложений сотрудников
- Процент сотрудников, повысивших свою квалификацию за рассматриваемый период
- Доля новых продуктов в номенклатуре продукции компании
После того, как определены показатели по каждому из аспектов карты BSC, для каждого из показателей устанавливается целевое значение и определяется методика измерения. Например, для показателя «Прибыль» целевое значение может быть установлено так: «Увеличить объем чистой прибыли в 2004 году на 25 % по сравнению с показателем 2003 года». Для показателя «Доля новых продуктов в номенклатуре продукции компании» целевое значение, к примеру, может выглядеть так: «Доля новых продуктов в номенклатуре продукции компании должна составлять не менее 30 % ежегодно».
После выполнения этих шагов, осталось разработать мероприятия по достижению запланированных значений целевых показателей, и контролировать эти значения.
Основным отличием BSC от tableau de bord является наличие в BSC четырех перспектив, которые являются как бы каркасом всей системы показателей. Кроме того, современные tableau de bord не содержат показателей обучения.
В научной литературе можно найти множество моделей, подобных модели Д. Каплана и Р. Нортона, например:
- Модель стратегических карт Л. Мейселя;
- Пирамида деятельности компании;
- ЕР2М. [38]
Несомненно, проблема выбора того или иного показателя или системы показателей для оценки эффективности функционирования компании является сложной для руководителей.
Для компаний, руководство которых ранее использовало только финансовые показатели эффективности предприятия, такие как величина дохода на одного сотрудника, можно рекомендовать разработать дополнительно по одному показателю для каждого из оставшихся аспектов BSC.
Для компаний, стремящихся быть лидерами своей отрасли, открытых для внешнего окружения и имеющих финансовые ресурсы для масштабного проекта, можно рекомендовать приступить с помощью консультантов к разработке полномасштабной системы BSC. При этом, для акционерных обществ наиболее интересной будет идея включения в аспект финансов карты BSC одного из показателей стоимости компании, например рыночной добавленной стоимости (MVA) или экономической добавленной стоимости (EVA).
При этом желательно провести подробный анализ существующих концепций, оценить их сильные и слабые стороны, и после этого разворачивать серьезный, но экономически привлекательный проект.
Внедрение стоимостной модели управления бизнесом становится все более популярным. В рамках этой концепции основной целью компании является максимизация ее стоимости. Считается, что именно этот критерий наиболее точно отражает эффективность бизнеса.
Показатель EVA определяется как разница между скорректированной величиной чистой прибыли и стоимостью использованного для ее получения инвестированного капитала компании (собственных и заемных средств):
EVA = NOPAT(adj) – WACC x CE(adj), (18)
Где NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) – чистая операционная прибыль после уплаты налогов, скорректированная на величину изменений эквивалентов собственного капитала; WACC (Weighted Average Cost of Capital) – средневзвешеная стоимость капитала; CE (Capital Employed) – сумма инвестированного капитала с учетом эквивалентов собственного капитала. Этот показатель представляется собой сумму всех активов, относящихся к оперативному управлению объекта оценки, за вычетом краткосрочных операционных обязательств (коммерческих кредитов, задолженностей перед бюджетом и т. п.). Как уже было сказано, объектом оценки может быть как вся компании, так и отдельные ее подразделения. При расчете показателя СЕ важно не забыть активы, которые совместно используются несколькими бизнес-подразделениями (неделимые активы). Их нужно учесть в объеме, пропорциональном степени использования объектом оценки; (adj) – Adjustments ( Equity Equivalents) - поправка, учитывающая изменение эквивалентов собственного капитала.
Несмотря на кажущуюся простоту представленной расчетной модели, при определении показателя EVA возникают проблемы корректной оценки и учета эквивалентов собственного капитала (Equity Equivalents). Авторы оригинальной методики расчета EVA предлагают около 160 поправок, позволяющих более полно учитывать стоимость используемых нематериальных активов. В частности, таким поправками могут быть раздельный учет резервов по «плохим» долгам, учет отложенных налогов, учет рисков, связанных с вложением в ценные бумаги, инвестиционные риски, «социальный» имидж компании и проч. Это важно, поскольку в ряде случаев данные активы могут значительно повлиять на рыночную оценку бизнеса.
Показатель EVA может использоваться как для инвестиционной оценки компании в целом, так и для оценки эффективности ее отдельных аналитических объектов: направлений бизнеса, инвестиционных проектов или структурных бизнес-подразделений (SBU). В частности, при реализации модели EVA можно использовать существующую в компании классификацию центров финансовой ответственности.
При расчете показателя EVA для структурного подразделения (или для конкретного проекта) необходимо не только определить используемые им доли активов, но и корректно рассчитать себестоимость. Ее формируют прямые и косвенные затраты, связанные с конкретным объектом учета (структурным подразделением, продуктом или направлением бизнеса). Причем прямые затраты (Operating Direct Cost) учесть достаточно просто, а с расчетом косвенных расходов (Overheads) могут возникнуть определенные трудности. Как правило, они вызваны методикой распределения накладных расходов по центрам ответственности. Чтобы разрешить эти проблемы, можно использовать существующие в компании модели бюджетирования, в принципе работы которых заложена подобная логика. Если это невозможно, то потребуется создать новые расчетные модели. Одной из них является пооперационный метод калькуляции себестоимости – ABC (Activity Based Costing) .
Использование модели EVA в качестве инструмента оценки эффективности управления бизнесом и базы для формирования управленческих бонус-планов помогает добиться более четкого понимания менеджерами ключевых факторов, за счет которых компания создает стоимость. Так, в соответствии с формулой 18, можно установить, что EVA увеличивается, если при неизменном значении двух других параметров, происходит:
- рост NOPAT, который обеспечивается за счет повышения эффективности операционных решений (по управлению издержками, ускорению оборачиваемости капитала);
- снижение WACC, обеспечиваемое за счет повышения эффективности финансовых решений относительно структуры капитала;
- увеличение IC (расширение бизнеса) при условии, что дополнительный капитал инвестируется в проекты, рентабельность которых превышает затраты на привлечение капитала;
- снижение IС (продажа, ликвидация бизнес-сегментов) при условии, что рентабельность капитала, задействованного в данных проектах, не покрывает затраты на его привлечение.
Таким образом, использование показателя EVA в процессах планирования, контроля и анализа результатов деятельности предприятия позволяет концентрировать внимание менеджеров на всем спектре решений операционного, финансового и инвестиционного характера, помогая им лучше понять, какие действия приводят к созданию добавленной стоимости, а какие - ее уничтожают. Помимо этого внедрение системы мотивации на основе EVA приводит к росту стоимости бизнеса и как следствие – ростй инвестиционной привлекательности компании.
В качестве мероприятий по повышению инвестиционной привлекательности предприятия предлагается в дополнение к существующим ключевым показателям эффективности показатель, основанный на критерии EVA.
Системы стимулирования менеджеров на основе критерия EVA стали появляться в практике корпоративного управления с конца 1980-х годов, сначала - в США, позднее - в Европе.
За это время бонус-план на основе критерия EVA уже успел претерпеть определенную эволюцию развития. В первоначальном виде EVA бонус-план определял размер вознаграждения менеджера в виде процентной доли от полученной величины EVA в оцениваемом периоде. Однако данная модель была несовершенна. Во-первых, она давала серьезные сбои в компаниях с отрицательной текущей величиной EVA. Во-вторых, предоставление менеджерам доли EVA компании приводило к очень неэффективному компромиссу между предоставлением сильных стимулов и приемлемой стоимостью данных стимулов с точки зрения акционеров. Высокая доля EVA обеспечивала сильную мотивацию управляющих, однако сопровождалась чрезмерными издержками оплаты труда менеджеров. Низкая доля EVA позволяла снизить издержки, но одновременно приводила к ослаблению заинтересованности управляющих в результатах работы. И, в-третьих, положительная величина EVA не всегда свидетельствует о том, что акционеры компании получают требуемый уровень доходности от своих инвестиций, оцененных по их рыночной стоимости. Вследствие этого, менеджеры могли получать значительные вознаграждения, даже если уровень эффективности работы компании (оцененный по ее рыночной стоимости) в рассматриваемом периоде был ниже среднерыночной нормы доходности для инвестиций с аналогичным уровнем риска.
Следующим шагом развития EVA бонус-плана стало появление «XY — плана», в котором размер вознаграждения менеджера определялся следующим образом:
Бонус = x (%) x EVA + у (%) x ∆EVA (19)
где x, y – коэффициенты чувствительности
∆EVA – изменение EVA за отчетный период
Как правило, компании, использующие такую систему мотивации, придают больший вес именно изменению показателя EVA, так как именно динамика этого показателя, а не его абсолютное значение в большей степени интересует фондовый рынок и акционеров компании.
Данная модель была более эффективной, и некоторыми американскими и европейскими компаниями она применяется до настоящего времени (например, в США - корпорациями «Cilcorp» и «Crane»). Однако в «XY - плане» указанные проблемы полностью так и не были устранены.
В рамках настоящей работы разрабатывается модель стимулирования, в которой основным элементом является целевое (ожидаемое) изменение EVA, устанавливаемое на предстоящий период, в зависимости от величины которого и фактически полученных результатов определяются размеры вознаграждений менеджеров. При разработке модели используются рекомендации консалтинговой фирмы «Stern Stewart & Со.» и практический опыт нескольких компаний США («Coca-Cola», «Briggs & Stratton», «Furon», «Manitowoc», «SPX») по внедрению EVA бонус-планов в системы оплаты труда менеджеров .
Базовая формула предлагаемой модели стимулирования менеджеров выглядит следующим образом:
Бонус = целевой бонус + у х (∆EVA факт - ∆EVA цел) (20)
где: целевой бонус - вознаграждение за достижение ожидаемого инвесторами уровня EVA;
∆EVAфакт - фактическое изменение EVA за оцениваемый период;
∆ЕУАцел - целевое (ожидаемое инвесторами) изменение EVA за оцениваемый период;
у - фиксированная доля отклонения фактического уровня EVA от целевого уровня, предназначенная для стимулирования менеджеров.
Основная идея предлагаемой модели состоит в следующем. Менеджеры компании получают плановое вознаграждение (целевые бонусы) в случае, если в оцениваемом периоде компания добивается уровня EVA, уже заложенного в цене на акции данной компании по состоянию на начало периода. Другими словами, менеджеры имеют право на целевой бонус, если они оправдывают ожидания инвесторов относительно уровня эффективности деятельности компании. Если достигнутый в оцениваемом периоде уровень EVA превышает ожидаемый, часть дополнительных доходов акционеров в заранее определенной пропорции идет на выплату более высоких вознаграждений менеджерам компании, причем размеры повышенных бонусов не ограничиваются. В обратном случае, если компания в оцениваемом периоде не обеспечила уровень эффективности, требуемый инвесторами, менеджеры разделяют ответственность с акционерами, принимая на себя часть их потерь, вызванных тем, что реальная доходность акций компании меньше среднерыночной нормы доходности инвестиционных инструментов с аналогичным уровнем риска. Бонусы менеджеров опускаются ниже целевого уровня. Таким образом, обеспечивается более четкая связь модели выплаты вознаграждений менеджерам с изменением благосостояния акционеров.
Графическая интерпретация предлагаемой модели стимулирования менеджеров представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Графическая интерпретация модели стимулирования менеджмента на основе критерия EVA

Как следует из формулы 20, EVA бонус-план имеет 3 ключевых параметра:
1. Целевой бонус. Устанавливается на уровне вознаграждения менеджеров аналогичных компаний.
2. Целевое (ожидаемое) изменение EVA. Устанавливается на уровне, обеспечивающем инвесторам компании доходность от вложенного капитала, оцененного по рыночной стоимости, на уровне альтернативных издержек его использования в инвестиционных проектах с аналогичным уровнем риска.
3. Интервал EVA. Используется для определения величины снижения EVA с целевого уровня до уровня, при котором совокупный доход инвесторов становится равным нулю, и, следовательно, приводит к нулю бонусы менеджеров.
Предоставление менеджерам мощных стимулов для повышения эффективности их работы может быть реализовано разными способами. Одним из вариантов является применение схемы, подразумевающей высокую долю участия менеджеров в распределении стоимости, создаваемой компанией сверх ожидаемого инвесторами уровня. Однако данная схема одновременно делегирует управляющим высокую степень ответственности за возможное снижение эффективности работы компании. Вероятность получения менеджерами по итогам работы нулевых бонусов, а соответственно, и риск увольнений, возрастают.
В качестве иного варианта повышения интенсивности стимулирования может быть предложено увеличение размеров целевых бонусов. Однако, если сохранить базовый уровень оплаты труда управляющих на прежнем (конкурентном) уровне, необходимо снизить их фиксированные оклады. Как и в первом случае, данная схема генерирует значительный риск увольнений при снижении эффективности работы компании.
Альтернативным вариантом является повышение размеров целевых бонусов без изменения окладов управляющих. Данный подход обеспечивает достаточную мотивацию и снижает риск увольнений, но вместе с этим приводит к нежелательному росту стоимости применяемой схемы вознаграждений с точки зрения акционеров.
Таким образом, возможны различные варианты построения схемы стимулирования управленческого персонала на основе EVA бонус-плана в рамках конкретной фирмы. При этом необходимо учитывать целый ряд факторов: уровень систематического риска денежного потока компании; менталитет менеджеров в зависимости от их возрастной категории, уровня управления, личной предрасположенности к риску; культурные различия в разных странах и регионах; наличие иных форм финансовой и нефинансовой мотивации.
Дополнительной процедурой корректировки EVA бонус-плана является введение системы отсроченных вознаграждений, или бонус-банка. Его сущность заключается в отсрочке выплаты части управленческих вознаграждений в периоды, когда эффективность работы компании высока, и осуществлении дополнительных выплат менеджерам (за счет накопленных в бонус-банке резервов) в периоды, когда уровень эффективности работы компании опускается ниже уровня, ожидаемого инвесторами.
Указанная система выплат обладает рядом преимуществ. Во-первых, использование бонус-банка позволяет осуществлять более равномерные выплаты вознаграждения менеджерам, вследствие чего снижается риск потенциальных увольнений среди управленческого персонала при кратковременном снижении эффективности деятельности предприятия под воздействием неблагоприятных макроэкономических (отраслевых) факторов.
Вторым достоинством бонус-банка является усиление долгосрочной заинтересованности менеджеров в эффективной работе предприятия. Отсутствие отсроченной составляющей вознаграждения может способствовать оппортунистическому поведению управляющих, стремящихся максимизировать текущие прибыли компании, а, соответственно, и личные доходы, в ущерб долгосрочному развитию бизнеса. Использование системы отсроченных выплат дает дополнительные стимулы для поддержания эффективности работы компании, по крайней мере, на целевом уровне. Снижение эффективности деятельности ниже целевого уровня приводит к уменьшению резервов, аккумулированных в бонус-банке в предыдущие годы. Таким образом, менеджерам становится невыгодным искусственное завышение финансового результата компании в текущем году за счет игнорирования долгосрочных целей.
По нашему мнению, использование предложенной модели стимулирования на основе критерия EVA в качестве инструмента мотивации управленческого персонала позволяет усилить заинтересованность управляющих в эффективном выполнении своей основной задачи - максимальном приращении благосостояния собственников компании. При этом данная модель обладает достаточной гибкостью, позволяя модифицировать схему выплат менеджерам вознаграждений с учетом специфики достижения баланса, определяемой условиями конкретной компании, между задачами обеспечения достаточного стимулирующего эффекта, лимитирования уровня риска для менеджеров и ограничения издержек для акционеров.
Однако не следует забывать, что разработка модели стимулирования менеджеров на основе критерия EVA является частью процесса формирования комплексной системы управления предприятием на основе стоимостного подхода. Успех рассмотренной системы мотивации невозможен без согласованных действий по формированию стоимостного мышления у менеджеров и реальной перестройке управленческих процессов внутри компании в соответствии со стоимостными принципами.
3.2 Анализ эффективности предложенных мероприятий
Рассмотрим существующую систему стимулирования менеджеров отдела подаж ОАО «КАМАЗ».
Базовый размер премии для менеджеров отдела составляет 15000 руб., для руководителя отдела – 25000 руб.

Таблица 11 - Премии по результатам итоговой результативности, руб. / человека
Период Размер премии Менеджеры Руководитель отдела 1 2 3 1-й квартал 18750 31250 2-й квартал 18000 30000 3-й квартал 14250 23750 4-й квартал 18750 31250 Итого за год 69750 11650
На первоначальных этапах внедрения системы мотивации на основе премирования показатели работы отдела были на высоком уровне. Однако, в последующие периоды времени, показатели эффективности отдела стали падать. На рис. 7 представлена динамика выплаты отделу продаж и динамика экономической добавленной стоимости ОАО «КАМАЗ».

Рисунок 7 - Показатели выплаты премии отделу продаж и экономической добавленной стоимости ОАО «КАМАЗ»
Как видно из графика, существующая система мотивации является не самой эффективной. Начиная с 2007 года мы наблюдаем падение экономической добавленной стоимости на фоне роста размера премиальных выплат.
Рассмотрим эффективность предлагаемой нами новой системы мотивации, основанной на применении показателя EVA.
Произведем расчет премиальных выплат на основе EVA, по формулам, приведённым в разделе 3.1 (Таблица 12). При этом весовые коэффициенты являются подборными значениями. В нашем варианте подбор производится таким образом, чтобы получить значение премии в 2005-2006 годах близко к значению полученному традиционным способом премирования.

Таблица 12 - Расчет премиальных выплат на основе EVA
Период EVA Размер премии Менеджеры Руководитель отдела 2005 год 12,568 46502 51529 2006 год 12,574 46524 51553 2007 год 12,895 47712 52870 2008 год 8,745 32357 35855 2009 год 9,112 33714 37359 2010 год 10,256 37947 42050
Итак, из расчета видно, что размер премиальных выплат на основе показателя EVA несколько ниже показателей премиальных выплат на основе существующей системы, а также повторяет динамику экономической добавленной стоимости (рис. 8).
Таким образом, работники отдела продаж напрямую будут заинтересованы в повышении экономической добавленной стоимости предприятия.
Тем не менее, внедрение только данной системы премирования по мнению автора сопряжено с некоторыми трудностями. Значительное падение размера премиальных выплат может вызвать текучесть кадров в отделе.


Рисунок 8 - Показатели выплаты премии отделу продаж и экономической добавленной стоимости предприятия по результатам EVA

Необходимо внедрить комплексный показатель, учитывающий как существующую систему премирования, так и предлагаемую.
По мнению автора, наиболее эффективной будет система из пяти показателей, которые представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Показатели традиционной системы мотивации
Ключевой показатель эффективности Ед. изм. Формула расчета КПЭ оценки руководителя «Качество работы подразделения» балл Соблюдение сроков и графиков реализации проектов Соблюдение установленных бюджетом объемов размещения средств в проектное финансирование и рекламу % Средний фактический объем размещения / Средний плановый объем размещения Выполнение плана по продажам % Средний фактический объем продаж / Средний плановый объем продаж Доля дебиторской задолженности % Средний фактический размер дебиторской задолженности / Средний плановый размер дебиторской задолженности Значение экономической добавленной стоимости % Размер бонусной части, рассчитанной по системе EVA * весовой коэффициент (=0,5)
Как видно из рис. 9 размер средней годовой премии является некоторым показателем, характеризующим среднее значение между традиционным показателем и размером премии на основе EVA. При разработке новой системы мотивации мы определили весовой коэффициент для показателя EVA таким образом, чтобы в 2005 – 2007 годах значение премиальных выплат по новой системе совпадало со значением премиальных выплат по традиционной системе. Метом подбора был выбран весовой коэффициент = 0,5.



Рисунок 9 - Показатели выплаты премии отделу продаж по результатам проектных мероприятий

Проведем исследование методом корреляции.
С применением функции Регрессия пакета Excel проведем оценку тесноты связи экономической добавленной стоимости и размера премиальных в случае традиционной системы премирования.

ВЫВОД ИТОГОВ Регрессионная статистика Множественный R 0,294385936 R-квадрат 0,086663079 Нормированный R-квадрат -0,141671151 Стандартная ошибка 2,011855403 Наблюдения 6 Дисперсионный анализ   df SS MS F Значимость F Регрессия 1 1,536231 1,536231 0,379545 0,571177 Остаток 4 16,19025 4,047562 Итого 5 17,72648         Коэффициенты Стандартная ошибка t-статистика P-Значение Нижние 95% Верхние 95% Y-пересечение 3,622652491 12,04343 0,300799 0,778555 -29,8153 37,06058 Размер средней годовой премии, руб. 0,000150921 0,000245 0,616072 0,571177 -0,00053 0,000831
И в случае разработанной системы премирования:

ВЫВОД ИТОГОВ Регрессионная статистика Множественный R 0,593808081 R-квадрат 0,352608038 Нормированный R-квадрат 0,190760047 Стандартная ошибка 1,693810842 Наблюдения 6 Дисперсионный анализ   df SS MS F Значимость F Регрессия 1 6,250499 6,250499 2,178637 0,213979 Остаток 4 11,47598 2,868995 Итого 5 17,72648         Коэффициенты Стандартная ошибка t-статистика P-Значение Нижние 95% Верхние 95% Y-пересечение 18,08581058 4,8334 3,74184 0,020089 4,66614 31,50548 Размер средней годовой премии, руб. -0,000128149 8,68E-05 -1,47602 0,213979 -0,00037 0,000113
Как видно из приведенного анализа, размер экономической добавленной стоимости при традиционной системе премирования только на 8,7% определяется размером премиальных выплат, а в случае новой системы премирования – уже на 35,6%. Таким образом, разработанную систему премирования можно считать более эффективной по сравнению с традиционной.

Заключение
На уровне отдельных предприятий инвестиции, фактически, играют роль финансовой поддержки предприятия, которая препятствует возникновению кризисных ситуаций (износу оборудования, оттоку сотрудников, снижения качества производимой продукции) и делает его конкурентоспособным и прибыльным. В совокупности такие отдельные субъекты экономической жизни страны формируют ее общий уровень благосостояния.
Инвестиции в промышленность позволят провести модернизацию издательств, вывести отрасль из кризиса и повысить конкурентоспособность предприятий.
Инвестиции играют существенную роль в экономике страны. Они определяют уровень модернизации промышленного производства, степень и скорость развития отраслей. Российская промышленость долгое время находилась в состоянии острой нехватки финансирования, что привело к ее упадку, падению производительности и отставанию от ведущих мировых держав. Именно поэтому сейчас так остро стоит вопрос о привлечении инвестиций в реальный сектор российской экономики. Однако, характер инвестиций предполагает их окупаемость и как следствие инвестиционную привлекательность финансируемых предприятий. Инвестору важно знать, что он не просто вернет вложенные средства, но и получит доход. Оценка и анализ инвестиционной привлекательности предприятия, с одной стороны, - это основа для разработки его инвестиционной политики, а с другой, - возможность обнаружить недостатки в деятельности, предусмотреть мероприятия по их ликвидации и улучшить возможности привлечения инвестиционных ресурсов. А это, в свою очередь, дает возможность инвесторам определиться в своем решении об инвестировании в данный сектор экономики. Низкая инвестиционная привлекательность российских предприятия снижает интерес инвесторов и усложняет ситуацию с привлечением финансирования.
Выходом из сложившегося положения может стать внедрение прогрессивных форм оценки бизнеса и внедрения систем мотивации, основанных на этой оценке.
Наиболее эффективной моделью оценки эффективности деятельности компаний является стоимостная оценка бизнеса, которая увеличивает роль финансовых механизмов в деятельности организации по сравнению с учетной моделью, которая была ориентирована в большей степени на результаты экономической деятельности самой компании и меньшее значение придавала финансовым механизмам рыночной экономики.
Проведенный анализ показал, что предприятие ОАО «КАМАЗ» обладает высоким имущественным потенциалом. Также финансовое положение компании характеризуется довольно высоким уровнем ликвидности и платежеспособности. Однако есть проблемы с внутрифирменной эффективностью: поскольку статья «запасы» в данном виде деятельности не так актуальна, обращает на себя внимание дебиторская задолженность, доля которой очень высока в активах компании. Оборачиваемость средств в расчетах свидетельствует о проблемах предприятия в плане платежной дисциплине и правил работы с контрагентами.
Согласно показателям финансовой устойчивости состояние компании ОАО «КАМАЗ» можно охарактеризовать как финансово устойчивое только лишь за счет высокой доли собственных средств в источниках финансирования. Оставшаяся часть пассивов состоит в основном из краткосрочных обязательств, что не совсем верно для предприятия такой отрасли. Также предприятие демонстрирует снижение показателей рентабельности и рыночной привлекательности, кроме показателя чистой рентабельности продаж, что свидетельствует о снижении эффективности деятельности. Можно предположить, что существенную роль в ухудшении финансового положения ОАО «КАМАЗ» сыграл финансовый кризис, разразившийся во второй половине 2008 года.
Таким образом, исходя из вышесказанного и принимая в качестве шкалы оценки подход «плохое/среднее/хорошее» финансовое состояние, финансовое положение компании ОАО «КАМАЗ» заслуживает оценку «среднее» как предприятие с большим имущественным и финансовым потенциалом, но текущими проблемами в управлении относительно эффективности деятельности и источников ее финансирования.
В третьей главе работы автором была предложена оценка эффективности финансовой деятельности компании на основе более современной стоимостной оценки. Показатель EVA может использоваться как для инвестиционной оценки компании в целом, так и для оценки эффективности ее отдельных аналитических объектов: направлений бизнеса, инвестиционных проектов или структурных бизнес-подразделений (SBU). Использование модели EVA в качестве инструмента оценки эффективности управления бизнесом и базы для формирования управленческих бонус-планов помогает добиться более четкого понимания менеджерами ключевых факторов, за счет которых компания создает стоимость. В качестве мероприятий по повышению инвестиционной привлекательности предприятия предлагается в дополнение к существующим ключевым показателям эффективности показатель, основанный на критерии EVA. В ходе исследования было выяснено, что размер экономической добавленной стоимости при традиционной системе премирования только на 8,7% определяется размером премиальных выплат, а в случае новой системы премирования – уже на 35,6%. Таким образом, разработанную систему премирования можно считать более эффективной по сравнению с традиционной.
.
Список используемой литературы
Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 30.11.1994 N 51-ФЗ с изменениями 2008 г. [Электронный документ]. – Электрон. дан. – [М.], 2008-2009.- Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/gkrf1/
Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. №39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» (ред. от 2 января 2000г.). [Электронный документ]. – Электрон. дан. – [М.], 2008-2009. - Режим доступа: http://www.consultant.ru
Указ Президента РФ от 17 сентября 1994 г. №1928 «О частных инвестициях в Российской Федерации» (с изм. и доп. от 20 января , 16 апреля 1996 года). [Электронный документ]. – Электрон. дан. – [М.], 2008-2009. - Режим доступа: http://www.consultant.ru/
7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя / под ред. В.В. Кондратьева. – 7 изд., перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2008. – 976 с.
Бланк И. А. Финансовый менеджмент. − Киев: ЭЛЬГА, 2001. – 489 с.
Боди З. Финансы: Учебное пособие. Пер. с англ. – Киев: Вильямс, 2008. – 584 с.
Богатин Ю.В., Швандер В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций. М.: Финансы, ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 356 с.
Большаков С.В. Основы управления финансами: Учебное пособие. – М.: ФБК-Пресс, 2008. – 365 с.
Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами: Пер. с англ./Гл. ред. серии Я. В. Соколов. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 800 с.
Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. М.: Изд-во Дело, 2008. – 189 с.
Грачева М.В. Риск-анализ инвестиционного проекта. М.: ЮНИТИ, 2006. – 215с.
Данилин В.И. Финансовый менеджмент. Задачи, тесты, ситуации. – М.: Проспект, 2008. – 360 с.
Игошин Н.В. Инвестиции. Организация управления и финансирования. М.: Финансы, 2006. – 267с.
Йескомб. Э.Р. Принципы проектного финансирования. СПб.: Вершина, 2008. – 488с.
Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. М.: Финансы и статистика,2006. – 389с.
Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 560 с.
Колтынюк Б.А. Инвестиционные проекты. Учебник. М.:Издательство Михайлова В.А.,2008. – 415с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Справочное пособие / Под редакцией И.И. Мазура.- М.: Высшая школа, 2009. – 527с.
Марголин А.М., Быстряков А.Я. Экономическая оценка инвестиций. М.: Издательство ТАНДЕМ, Экмос, 2007. – 278с.
Маховикова Г.А., Кантор В.Е. Инвестиционный процесс на предприятии. СПб: Питер,2007. – 378с.
Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов,. 2-я ред. Утверждено Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Государственным комитетом РФ по строительной, архитектурной и жилищной политике от 21 июня 1999 г. М.: Экономика, 2008. – 267с.
Сергеев И.В., Веретенникова И.И., Яновский В.В. Организация и финансирование инвестиций. М.: Финансы и статистика, 2009. – 356с.
Стешин А.И. Оценка коммерческой состоятельности инвестиционного проекта. М.: Изд-во: Статус-Кво 97, 2007. – 356с.
Сергеев И.В., Веретенникова И.И., Яновский В.В. Организация и финансирование инвестиций. М.: Финансы и статистика, 2009. – 356с.
Швандар В.А., Базилевич А.И. Управление инвестиционными проектами: Учеб.пособие для вузов.- М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 345с.
Экономическая оценка инвестиционных проектов / сост. С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская. – 3-е изд.; перераб. и доп. – М.: ЮНТИТ-ДАНА. 2010. - 311 с.
Кретинин А. Инвестиционная привлекательность региона. // Финансист. 2009. №6. - С.17-19
Крылов Э.И. Россия: перспективы инвестиций. // Финансист. 2010. №2. - С.18-23
Минаев Н. М. Методы прогнозирования и оценки банкротства предприятий, организаций // Консультант директора, 2008. № 14. – С. 9.
Рассказов С.В., Рассказова А.Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании, «Финансовый менеджмент», №3, 2002. – С.27-29
Синадский В. Расчет ставки дисконтирования, «Финансовый директор», No 4 (апрель) 2003. – С.17-18
Степанов Д.В. Value-Based Management и показатели стоимости, «Финансовый менеджмент», №3, 2008. – С.31-33
Данные официального сайта «Российский статистический ежегодник»: http://www.gks.ru
Материалы официального сайта ОАО «Камаз» – [Электронный документ]. Режим доступа: http://kamaz.net
Материалы официального сайта издательства «Российская газета» – [Электронный документ]. Режим доступа: http://www.rg.ru/
Материалы официального сайта информационного агентства «Труд». – [Электронный документ]. Режим доступа: http://www.trud.ru/
Финансирование и кредитование малого бизнеса в России: правовые аспекты. [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – [М.,2009]. - Режим доступа: http://for-expert.ru/finansirovanie_malogo_bisnesa/12.shtml
EVA – райская модель мотивации. - [электронный ресурс] - http://devbusiness.ru/development/finances/EVA_vdmsti.htm
David Young and Stephen F.O'Byrne - EVA and Value Based Management
Приложения








2