Маркетинг и менеджмент

Этот повторный анализ определил бы характеристики кофе, которые респонденты сочли бы важными или очень важными, и благодаря которым они оценили бы пакетики кофе выше, чем тот кофе, который они пили регулярно.
Итак, описанное исследование выглядит вполне убедительным, так как оно могло бы помочь получить исчерпывающую информацию о потребностях и вкусах потребителей, определить наиболее важные сегменты рынка и спрогнозировать развитие бизнеса в будущем на несколько лет.
Теперь мы проанализируем другой пример.

ООО Лаборатории Да-Роше
Однажды чиновники Лабораторий Да-Роше собрались, чтобы обсудить продажи компании и планы по рекламе с целью внедрить новый продукт, Dapper-Diaper. Центральной темой собрания была выработка стратегии маркетинга нового продукта, который был незадолго до этого одобрен Управлением по контролю за продуктами и лекарствами (FDA). Они были особенно заинтересованы в возможных методах продвижения продукта ив каналах распределения, которые можно было использовать для распространения Dapper-Diaper.
Dapper-Diaper, новый антибиотический продукт для детей, представлял собой водный раствор антибиотика неомицинсульфата, который дозировался в аэрозольном баллончике в 10 унций. Неомицин предотвращал распространение запаха у животных, он убивает бактерии, вызывающие разложение мочевины и, таким образом, предотвращает проникновение аммиака в подгузники. Лаборатории Да-Роше убедили врачей провести первоначальное тестирование нового продукта и результаты оказались весьма обнадеживающими.
Но как эффективность продукта, так и отсутствие вредный побочных эффектов должно было быть подтверждено комитетом врачей FDA, и только тогда можно было приступать к его маркетингу. Для того, чтобы получить требуемый сертификат FDA, нужно было пройти три основных этапа. Во-первых, было предпринято исследование всей имеющейся литературы для выяснения, какие проблемы могут возникнуть в ходе эксперимента. Далее следовали эксперименты на животных (на токсичность). Третий тест в испытаниях включал клинические испытания на младенцах, в которых использовалось плацебо (продукт за вычетом активного ингредиента). Наконец, примерно через полтора года разрешение FDA было получено и Да-Роше могли немедленно приступить к производству.
Вскоре новый продукт находился на рынке, и осуществлялась форсированная попытка навязать продукт каждой аптеке в Мичигане. Эта цель была реализована через посылку бесплатного пробного баллончика Dapper-Diaper каждому более или менее заметному аптекарю в Мичигане. Это позволило Да-Роше провозгласить, что их продукт можно найти в любой приличной мичиганской аптеке. В то же время, они познакомили всех аптекарей в Мичигане со своим продуктом. Через два месяца брокерам удалось достичь распространения продукта в 80% магазинов в Восточном Мичигане, но распространение в западных областях шло гораздо медленнее. Использование розничной цены позволило компании продвигать продукт должным образом, поскольку эта цена была почти в шесть раз меньше цены продаваемых товаров, которая являлась обычной для фармацевтической промышленности.
Специалисты из Да-Роше распланировали рекламную кампанию для потребителей до начала распространения товара. Первоначальная стратегия предполагала персональные продажи через разъяснителей. Они должны были посещать представителей всех медицинских специальностей и объяснять им выгодность нового продукта, как его надо использовать и где его можно достать. Кроме того, они оставляли врачу небольшие бесплатные пробы, так что он мог рекламировать продукт пациенту, а также дать пациенту 10-дневный запас Dapper-Diaper. Использование разъяснителей было избрано из методов рекламной кампании в качестве первичной рекламной деятельности, так как специалисты из Да-Роше считали, что если продукт рекомендуют врачи, женщины несомненно будут использовать Dapper-Diaper и рассказывать о нем друзьям. Кроме того, при ограниченности средств, отпущенных на рекламу, было необходимо, чтобы распространение предшествовало рекламе, дабы она не оказалась тщетной. Специалисты из Да-Роше считали, что если бы реклама действовала тогда, когда распространение только начиналось, она оказалась бы тщетной в силу того, что продукт был бы еще недоступен.
Специалисты надеялись, что Dapper-Diaper станет почти «родовым» названием, поскольку он должен был быть первым на рынке, и, похоже, должен был оставаться таковым как минимум в течение года. Затем специалисты из Да-Роше планировали внедрить параллельные продукты, например, детскую присыпку и бумажные подгузники, которые способствовали бы утверждение компании на рынке как производителя более сложной линии детских продуктов и, возможно, ускорили бы превращение брендового названия Dapper-Diaper в почти родовое понятие. Итак, компания вновь столкнулась с важными проблемами, такими же, как при внедрении Dapper-Diaper.
Когда, наконец, компания получила разрешение FDA на новую маркетинговую кампанию по продвижению Dapper-Diaper, специалисты из Да-Роше начали рассматривать несколько альтернативных путей для маркетинга. Во-первых, они могли следовать точно такой же стратегии, включающей как разъяснителей, так и рекламу среди потребителей через аптеки, супермаркеты и магазины товаров по сниженным ценам. Второй альтернативой было принятие маркетингового подхода, обычно используемого при внедрении патентованных лекарств. Таким образом, компания могла использовать аккредитованные издания, которые не требовали высокой платы за ознакомление людей с продуктом. Одновременно разъяснители могли быть использованы для поощрения врачей к рекомендации продукта. Специалисты из Да-Роше также вступили в контакт с производителем одежды. Эта компания продавала ночные пижамы для детей очень высокого качества. Производитель должен был распространять Dapper-Diaper вместе с собственными товарами.
Специалисты из Да-Роше также рассматривали следующую альтернативу. Брокер по косметическим товарам – самый известный в стране – предложил Да-Роше, что если они могут дать ему миллион долларов на рекламу, он может гарантировать им продажи товаров под маркой компании в три миллиона долларов.
Итак, мы обсудили путь, который проходит компания при внедрении нового продукта на рынок.

Магазины Macy’s
В последнее время, Нью-Йоркское отделение Macy и компании и главный магазин в Нью-Йорке в частности вызывали значительную озабоченность. Корпорация, под управлением которой находилось 76 универсальных магазинов, 7 центров по очистке мебели и 27 автомобильных центров в десяти штатах, в прошлом году имела продажи 1 660 684 000 долларов. Кроме того, она являлась арендодателем для нескольких других универмагов и сотен специальных магазинов. Продажи были организованы по шести географическим областям: магазины Macy's в Нью-Йорке, Lasalle’s (Огайо), Davison’s (Джорджия), Bamberger’s (Нью Джерси), Macy’s в Миссури - Канзасе, and Macy’s в Калифорнии. Каждое отделение имеет свою историю.
В 1858 г. Роланд Маси основал магазин на Шестой Авеню шириной в 11 футов. За полтора века своей истории компания сталкивалась сл многими неудачами и удачами, пока, наконец, она не развилась в одну из крупнейших компаний Соединенных Штатов.
В последние годы многие универмаги в Соединенных Штатах претерпели значительные изменения, которые заключались в сужении ассортимента товаров и снижении цен внутри каждой единицы ассортимента. Некоторые основные универмаги были закрыты. Некоторые магазины полностью отказались от продажи товаров по сниженным ценам. Другим изменением, которое претерпели многие универмаги было сокращение товаров с небольшими наценками, особенно крупногабаритных. Например, основная бытовая техника, матрасы, пружинные матрасы обычно продавались с наценкой от 22 до 25 %, а предметы одежды и аппаратура продавались с наценкой от 30 до 44 %. Более того, предметы одежды и аппаратура давали возможность того, чтобы покупатели постоянно приходили в данный магазин. Кроме того, на фоне уменьшения численности населения и при том, что некоторые сети универмагов пытались удержать свое место на рынке, компании – владельцы универмагов были обречены на поражение в конкуренции, развернувшейся на всей территории Соединенных Штатов.
Опытные менеджеры и специалисты считали, что главный магазин Macy's имеет три важных преимущества. Во-первых, он имел большой объем продаж. Во-вторых, он предусматривал существование пробного рынка, который функционировал перед приобретением товара для отделений компании. В-третьих, расположение магазина, к которому примыкали магазины одежды и место для оптовой торговли, позволяли покупателям компании соответствовать веяниям моды. Кроме того, компания несомненно имела некоторую эмоциональную привязанность к магазину.
Главный магазин находился в конкурентных отношениях со многими другими универмагами, принадлежавшими другим компаниям. Согласно самой последней статистике розничной торговли, предоставленной Бюро переписей, в районе Манхэттена был 21 универмаг. Во всем Нью-Йорк Сити было 56 универмагов, тогда как в городской черте Нью-Йорка было 105 универмагов, а на северо-востоке Нью-Джерси – 264.
Кроме других универмагов, главный магазин Macy's находился в конкурентных отношениях с несколькими тысячами специальных магазинов. Многие из основных отделений магазина имели широкий ассортимент и большой запас специальных товаров, что не является характерным для многих компаний, владеющих универмагами. Отсюда следует, что, например, книжное отделение Macy's находилось в конкурентных отношениях с 255-ю книжными магазинами в Манхэттене, 405-ю в Нью-Йорк Сити, 483-мя в самом Нью-Йорке, 645-ю в Нью-Джерси.
Итак, на данном примере мы можем увидеть условия существования большой компании на Американском рынке.






20