Разрешение конфликтов и конфликтных ситуаций с учетом их целей.

В сфере нелинейного стратегического менеджмента вопросами информационного обеспечения ведает система стратегической коммерческой разведки и встроенная в нее система раннего оповещения о действиях или деятельности наиболее значимых и «опасных» рыночных оппонентов.
Разработанная немцами методика «Kriegsspiel» – военной игры – позволяла составлять сценарии развития военных действий и наглядно проигрывать ход их реализации, действуя как за свои войска, так и за войска противника – конечно, до известного предела. В бизнесе наибольшее распространение получил еще один прием метода «Kriegsspiel», позволяющий намного повысить эффективность собственной деятельности. Просчитав наиболее вероятные реакции оппонента и зная заранее, как он скорее всего поступит в той или иной ситуации, возможно внести коррективы в свои изначальные действия с целью сглаживания остроты развития событий и достижения превосходства с учетом прогноза ситуации в будущем. В ряде случаев подобными просчитанными действиями возможно вообще не «растревожить» свое рыночное окружение, достигая своих стратегических целей и выпадая из поля его зрения. Если же оппоненты начинают реагировать в подобных условиях, то они фактически действуют в предопределенных заранее рамках, как правило, не всегда для них выгодных.
С помощью метода «Kriegsspiel» сценариев развития событий оппонент оперирует в рамках заданных условий и, осуществляя те или иные действия, сам оповещает о том, по какому сценарию на самом деле развивается ситуация. Это позволяет применить определенные ранее стратегии и тактические шаги. В результате предприниматель будет готов заранее нейтрализовать контрмеры оппонента и в полной мере использовать открывающиеся возможности. Тем не менее, гораздо чаще бизнесмены, как в России, так и за рубежом, не в полной мере осознают существующие вокруг них риски, угрозы и возможности, не говоря уже о заранее спланированных и целенаправленных действиях, которые часто остаются вне поля их зрения. Доказательством этого является широкомасштабное исследование середины 90-х годов, проведенное на западноевропейском и североамериканском рынках специализированными консалтинговыми агентствами и посвященное реакции бизнеса на те или иные изменения внешней среды.
В результате исследования были установлены следующие закономерности:
- во-первых, все исследуемые категории коммерческих организаций в меньшей степени реагировали на новые открывающиеся возможности. При этом значительный процент предприятий малого и среднего бизнеса все же использовали эти возможности спустя 4 – 6 месяцев после благоприятных изменений внешних условий. Предприятия крупного бизнеса либо не реагировали вовсе, либо это происходило по прошествии 12 – 16 месяцев после благоприятных изменений внешних условий;
- во-вторых, при наступлении неблагоприятных изменений, ведущих к прямым убыткам или иным неблагоприятным обстоятельствам, бизнес-структуры реагировали в более сжатые сроки. Малый и средний бизнес реагировал в среднем по прошествии 2 – 5 месяцев после активизации угрожающих изменений внешней среды. Предприятия крупного бизнеса предпринимали меры защитного характера спустя 11 – 14 месяцев либо не предпринимали их вообще, неся убытки и дополнительные расходы.
Функции по выявлению рисков, угроз и возможностей в равной степени относятся и к классическому стратегическому менеджменту, и к нелинейному стратегическому менеджменту, разведывательное обеспечение которого направлено на первоочередное решение именно этих задач. Непринятие в расчет ответных недружественных действий конкурента является риском, способным значительно осложнить деятельность бизнес-структуры, стремящейся к достижению лидерства. В качестве примера здесь может служить исследование причин значительного падения финансовых показателей компании Philip Morris.
Компания Philip Morris владела одной из знаменитых торговых марок сигарет – Marlboro, и в 1992 году только в США их было продано 124 млрд. пачек. Прибыли от этой торговой марки исчислялись миллиардами, но кое-где Marlboro уступала рынок более дешевым маркам сигарет. Топ-менеджмент компании Philip Morris решил увеличить рыночную долю сигарет Marlboro, и для этого было принято решение о снижении цены в среднем на 20 % за пачку. На первый взгляд, принятие такого решения было вполне обоснованным, поскольку незадолго до этого были предприняты маркетинговые исследования. Они подтвердили верность принятого курса, правда, исследования проводились только в нескольких торговых точках штата Орегон, где сигареты Marlboro смогли отобрать четыре пункта у более дешевых марок сигарет. Дальнейшие исследования руководство компании Philip Morris посчитало излишними, поскольку пребывало в уверенности, что остальные конкуренты не обратят на ценовую атаку Philip Morris должного внимания или же будут не в состоянии предпринять эффективные ответные меры, т.е. ситуация будет той же, что и в штате Орегон. Будучи уверенным в успешности предстоящих действий, топ-менеджмент компании Philip Morris отринул все сомнения и варианты негативного развития событий. Положение осложнило и то обстоятельство, что руководством компании не были просчитаны вероятные риски и возможные потери в случае оказания конкурентами противодействия, а также меры ответного характера на действия оппонентов.
Ответ конкурентов не заставил себя ждать. Крупные игроки табачной отрасли также резко понизили цены на свою продукцию, и прибыли катастрофически упали для всех. В результате доход компании Philip Morris сократился на 1 млрд. долларов, что повлекло падение курса котировок ее акций сразу на 23% и общее снижение рыночной стоимости компании на 13,4 млрд. долларов. Впервые за 25 лет своей деятельности компания Philip Morris не только понесла тяжелый финансовый урон, но и не смогла поправить свое положение, поскольку топ-менеджмент был не готов к такому развитию событий, которые полностью его деморализовали. Не имея заранее подготовленных решений по исправлению ситуации и не найдя их в ходе неожиданного для нее поворота событий, компания объявила о вынужденном увольнении 14 тысяч сотрудников, составлявших 8% от всех занятых, и закрыла 40 фабрик. Учитывая столь неэффективное управление компанией и неспособность топ-менеджмента к руководству в сложных ситуациях, которые можно было предвидеть заранее, совет директоров компании Philip Morris принял решение об увольнении ее ведущих менеджеров, допустивших просчеты в управлении.
В качестве еще одного примера конфликтной ситуации рассмотрим конфронтацию между двумя западными продуктами «Mars» и «Nuts». Во второй половине 90-х годов ХХ века на российский рынок, среди прочих продуктов, вышел западный брендовый продукт – шоколадный батончик «Mars». Осуществляя конкуренцию с аналогичной западной продукцией, этот продукт завоевал свою нишу и своих потребителей, достигнув определенного уровня продаж и поддерживая данный уровень маркетинговыми и рекламными акциями.
Новый продукт, во многом аналогичный батончику «Mars», – шоколадный батончик «Nuts» начал свое шествие по российскому рынку уже в XXI веке, когда рынок данной продукции был уже в должной мере освоен и поделен между другими аналогичными продуктами. Однако топ-менеджмент компании, продвигавшей «Nuts» на российском рынке, решил совершить прорыв – расширить свою рыночную долю, привлечь новых клиентов и увеличить продажи, которые на тот период составляли не более 5% от уровня продаж шоколадного батончика «Mars».
Главный упор был сделан на тщательный отбор целевой аудитории потребителей данного продукта, которую собирались привлечь конгруэнтной и креативной рекламой продвигаемого продукта, а также форсированием усилий по формированию спроса и стимулированию сбыта.
Реклама шоколадного батончика «Mars» была ориентирована на самые разные возрастные группы потребителей. Продукт рекламировался как доступное средство быстрого утоления голода в различных бытовых ситуациях. Реклама шоколадного батончика «Nuts» кардинально отличалась по смыслу, содержанию и целевой аудитории. Во-первых, она была нацелена исключительно на молодежь, показывая, что потребление нового продукта модно, продвинуто и «круто». Во-вторых, реклама утверждала, что вместо банального утоления голода батончик «Nuts» «заряжает мозги», позволяя в разных бытовых ситуациях действовать более эффективно. Наконец, реклама содержала не только молодежный сленг, но и была более юмористична по форме представления, нежели реклама батончика «Mars».
Результаты усилий PR и рекламной раскрутки нового продукта с учетом интересов и ожиданий целевой аудитории потребителей продукта не заставили себя долго ждать. По результатам 2004 года уровень продаж шоколадного батончика «Nuts» составил 60% от уровня продаж аналогичного батончика «Mars». Такой результат был достигнут без каких-либо акций, направленных непосредственно против конкурентов и главного оппонента «Mars» и без обострения конкурентной ситуации недружественными действиями. Освоение рынка прошло практически незамеченным для других его участников, кстати, весьма уверенных в своем превосходстве и устойчивости рыночной позиции.
Осуществляя незаметное «просачивание» в освоенную оппонентом сферу деятельности или сегмент рынка, можно значительно повысить эффективность собственной деятельности, подкрепляя свои бизнес-ходы нелинейными воздействиями, ограничивающими деятельность и нормальную деловую практику оппонента. Например, реклама «Nuts» размещалась в тех же рекламных носителях и примерно в то же эфирное время, что и реклама «Mars», – этим достигался своеобразный синергетический эффект. Во-первых, сокращалось время воздействия рекламы «Mars» на свою аудиторию за каждый показ рекламы. Во-вторых, из целевой аудитории продукта «Mars» «выбивался» наиболее потребительски-активный сегмент потребителей и клиентов. В-третьих, за каждый показ в рекламном блоке аудитории предлагалась альтернатива – утолить голод, т.е. употребить в пищу продукт, содержащий высокий процент жиров и углеводов (сахар, сливки, какао, шоколад и т.п.), или же «зарядить мозги», не акцентируя внимания на побочных эффектах. Наконец, альтернатива предлагалась в доступной молодежи сленговой и юмористичной форме. Используя слабости в рекламе оппонента и точно рассчитав психологические запросы и потребности своей целевой аудитории, а также учитывая общее содержание рекламных блоков, как правило, всегда включающих рекламу о вреде ожирения, потребления сахара и пользе различных диет, что также воздействовало на подсознание потребителей, менеджеры «Nuts» смогли обойти «Mars» в интеллектуальном поединке. Косвенное ограничение деловой практики конкурента в области рекламы способствовало эффективному и успешному решению задач по расширению объемов продаж и увеличению рыночной доли продукта «Nuts».
Одержать победу без сражения и достичь поставленных стратегических целей незаметно для других участников рынка в их же сегменте деятельности – задача вполне посильная для предпринимателя, готового к интеллектуальному поединку с оппонентом. Метод «просачивания», позволяющий добиваться победы без сражения, может задействовать весь арсенал нелинейных методов, обеспечивая предпринимателям успех в уже освоенных оппонентами рыночных сегментах, оставаясь вне поля их зрения и не вызывая нежелательных ответных недружественных действий с их стороны. Достижение намеченных стратегических целей в бизнесе с учетом интересов рыночного окружения и с соблюдением принципов, не допускающих возникновения конфликтов, позволяет бизнесмену успешно конкурировать в своем сегменте рынка и осваивать новые рынки сбыта своей продукции даже в условиях агрессивного конкурентного влияния. В случае же обострения конкурентной ситуации на рынке и при недружественных действиях со стороны оппонентов методы нелинейного стратегического менеджмента предоставляют предпринимателю дополнительные шансы для эффективного отражения опасности.
Следовательно, можно сделать вывод, что для предотвращения организационных конфликтов, руководителям отечественных и зарубежных компаний необходимо в стратегических планах развития обязательно предусматривать не только методы предотвращения конфликтов, но и методы ликвидации негативных последствий конфликтов.
Заключение

После тщательного рассмотрения понятия «организационный конфликт» и его особенностей в различных организациях, можно сделать вывод о том, что данный фактор оказывает непосредственное влияние на все сферы деятельности организации. Итогом данной работы являются следующие выполненные задачи.
Во-первых, были описаны теоретические основы организационных конфликтов. Определено, что конфликт – это, прежде всего, столкновение интересов нескольких сторон. Конфликты не только возможны, но могут быть желательны, так как помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют выявить большее число альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в организации более эффективным. В настоящее время не создано единой классификации конфликтов и наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб. По данному критерию различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой конфликты. При этом значимую роль играют еще два вида конфликтов – внутриорганизационные и ролевые конфликты. При этом, для эффективного управления конфликтами необходимо применение методов разрешения конфликтных ситуаций. В качестве основных методов можно выделить такие методы как уклонение, уход от конфликта, принуждение, разрешение конфликта силой, сглаживание конфликта, компромисс, сотрудничество.
Во-вторых, были проанализированы конфликты в крупных национальных организациях. Выявлено, что национальные особенности накладывают определенный отпечаток на процедуру разрешения корпоративных споров, однако в каждом из рассмотренных случаев важно правовое разрешение корпоративных споров и использование законных методов разрешения конфликтов. Был сделан вывод, что для предотвращения организационных конфликтов, руководителям отечественных и зарубежных компаний необходимо в стратегических планах развития обязательно предусматривать не только методы предотвращения конфликтов, но и методы ликвидации негативных последствий корпоративных конфликтов.
Таким образом, главная цель работы, которая заключалась в анализе особенностей конфликтов и конфликтных ситуаций с учетом их целей, была достигнута.
Список использованных источников

Богатырева Н. Конфликтогены или как вести себя в конфликте / Н. Богатырева // Управление персоналом. – 2008. – № 20.
Большаков А.С. Менеджмент / А.С. Большаков. – СПб.: Питер, 2000. – 160 с.
Воронкова Е. Процедурные кодексы Консультативной службы примирения и арбитража Великобритании / Е. Воронкова // Управление персоналом. – 2007. – № 5.
Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2007. – 192 с.
Лемке Г. Искусство конкуренции. Конфронтации в бизнесе / Г. Лемке // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 2.
Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – 702 с.
Основы менеджмента / под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.
Психология и этика делового общения / под ред. В.Н. Лавриненко. – М.: Юнити-Дана, 2005. – 415 с.
Соловьев А.В. Конфликт в организации: увольнение за участие в ложной забастовке или за прогул / А.В. Соловьев // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. – № 4.
Соловьев А.В. Политико-административное управление процессами разрешения коллективных конфликтов / А.В. Соловьев // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 5.
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.
Дорофеева Л.И. Менеджмент. – М.: Эксмо, 2007. – С. 151.
Психология и этика делового общения / под ред. В.Н. Лавриненко. – М.: Юнити-Дана, 2005. – С. 138.
Большаков А.С. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2000. – С. 43.
Основы менеджмента / под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2005. – С. 188.
Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – С. 517.
Богатырева Н. Конфликтогены или как вести себя в конфликте // Управление персоналом. – 2008. – № 20.
Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – С. 520.
Дорофеева Л.И. Менеджмент. – М.: Эксмо, 2007. – С. 151-152.
Соловьев А.В. Конфликт в организации: увольнение за участие в ложной забастовке или за прогул // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. – № 4.
Дорофеева Л.И. Менеджмент. – М.: Эксмо, 2007. – С. 152-153.
Основы менеджмента / под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2005. – С. 190.
Большаков А.С. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2000. – С. 44.
Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – С. 530.
Основы менеджмента / под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2005. – С. 198.
Большаков А.С. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2000. – С. 45.
Соловьев А.В. Политико-административное управление процессами разрешения коллективных конфликтов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 5.
Соловьев А.В. Политико-административное управление процессами разрешения коллективных конфликтов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 5.
Воронкова Е. Процедурные кодексы Консультативной службы примирения и арбитража Великобритании // Управление персоналом. – 2007. – № 5.
Воронкова Е. Процедурные кодексы Консультативной службы примирения и арбитража Великобритании // Управление персоналом. – 2007. – № 5.
Воронкова Е. Процедурные кодексы Консультативной службы примирения и арбитража Великобритании // Управление персоналом. – 2007. – № 5.
Лемке Г. Искусство конкуренции. Конфронтации в бизнесе // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 2.
Лемке Г. Искусство конкуренции. Конфронтации в бизнесе // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 2.
Лемке Г. Искусство конкуренции. Конфронтации в бизнесе // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 2.















37