Формирование маркетинговой стратегии деятельности предприятия ресторанного бизнеса

Интент-анализ позволяет проследить степень важность различных СМИ в проведении информационной политики компании ООО «Евразия Холдинг», а именно степень:
- лояльности;
- значимости;
- привлеченности;
- а также выделить целевые аудитории различных СМИ.
Стоимостной анализ позволяет определить эффективность продвижения различных характеристик компании ООО «Евразия Холдинг», в том числе:
- потенциальную стоимость упоминаний;
- охват аудитории публикациями;
- стоимость и эффективность отдельных характеристик имиджа и репутации.
Организация PR-кампаний во многом определяет формирование позитивного стратегии развития компании.
Для того, чтобы определить вектор направления развития рекламной кампании ООО «Евразия Холдинг» нужно учитывать следующие принципы, разработанными С.Адамсом:
1. Использовать национальную и эмоциональную символику.
2. Применять легко запоминающиеся слоганы.
3. Опережать оппонента в интерпретации событий.
4. Постоянно воздействовать на общественное мнение по любым доступным коммуникативным каналам.
Успешное проведение любых акций и PR-кампаний по формированию корпоративной культуры, невозможно без реальных изменений внутри собственно корпоративных отношений, (структурных, экономических, пропагандистских и пр.), обеспечивающих реальное улучшение работы внутри корпорации, связанной с улучшением качества товаров и услуг для своих потребителей. Для этого необходимы:
- разработка соответствующих PR- и рекламных кампаний с учетом возможностей корпорации и потребностей общества;
- концептуальный подход к разработке коммуникаций на всех уровнях проведения кампании;
- системно-комплексный и ситуационный подход при формировании корпоративной культуры;
- учет социокультурных особенностей российских организаций и фирм;
- обобщение отечественного и зарубежного опыта;
- разработка и внедрение улучшающих инноваций в соответствии с требованиями рынка и общества.
Учитывая все выше сказанное, основные задачи PR-кампании компании ООО «Евразия Холдинг» можно структурировать следующим образом:
1. «Позиционирование» - эта задача состоит в информировании, создании и поддержании понятного целевым аудиториям и общественности образа компании ООО «Евразия Холдинг». По сути, эта задача состоит в создании системы позитивных стереотипов у внутренней и внешней общественности относительно корпорации, что делает её осведомленной о наиболее существенных, отличительных качествах и функциях данной корпорации от других.
2. «Возвышение имиджа» - эта задача состоит в том, чтобы изменить установившиеся, возможно, негативные стереотипы представлений общественности о компании ООО «Евразия Холдинг».
3. «Отстройка от конкурентов» - суть этой задачи состоит в позиционировании компании ООО «Евразия Холдинг» на фоне конкурентов. Для этого при разработке PR-обращений должно быть уделено особое внимание отличительным качествам и преимуществам компании ООО «Евразия Холдинг» и стереотипам представлений целевых аудиторий.
4. «Контрреклама» - восстановление случайно сниженного имиджа компании ООО «Евразия Холдинг», восстановление «кредита доверия» в результате чрезвычайных ситуаций, негативных публикаций и СМИ, и др.
Решение данных PR-задач позволит позиционировать компанию ООО «Евразия Холдинг» по нескольким уровням восприятия его потенциальными целевыми группами и широкой общественностью.
1-й уровень - люди узнают о некоторых основных характеристиках компании ООО «Евразия Холдинг», отдельных видах её деятельности, по сравнению с прошлыми, устаревшими знаниями и представлениями;
2-й уровень - люди осведомлены о характерных чертах и функциях компании ООО «Евразия Холдинг». Она становится «понятной» с точки зрения возможного удовлетворения потребностей людей в определенного вида товарах и услугах. Это становится привычным для мира чувств, тем разговоров и т.д.;
3-й уровень - люди знают об особенностях, преимуществах компании ООО «Евразия Холдинг» и выгодах, которые можно получить, воспользовавшись её услугами.
4-й уровень - люди не могут обойтись без услуг компании ООО «Евразия Холдинг», её влияния на развитие общества, они хотят устанавливать коммуникации повторно или постоянно.
При этом важно помнить, что любая корпоративная реклама направлена не только на клиентов, но, прежде всего на самих сотрудников. Повышая уверенность в высоком статусе их компании это увеличивает не только производительность, но и помогает привлечь дополнительных рекламных агентов - самих сотрудников.
Основываясь на полученных результатах, можно утверждать, что для создания позитивной внутренней оценки, облика компании ООО «Евразия Холдинг» необходимо выполнение следующих рекомендаций:
- постоянно поддерживать хороший психологический климат в коллективе, что во многом зависит от умения руководителя, способствовать не только профессиональному, но и личностному общению среди сотрудников отдельных подразделений, осуществлять всевозможные акции совместного проведения нерабочего времени, создавать среду здоровой, а не враждебной конкуренции между сотрудниками, взаимоуважения, взаимопомощи, взаимодоверия и т.п.; кроме того, руководители должны избегать конфликтных столкновений с сотрудниками. В условиях конфронтации очень быстро исчезают как уважение, так и моральный настрой коллектива;
- способствовать повышению квалификации работников, демонстрировать потребность в высококвалифицированных кадрах, стимулируя тем самым работников на профессиональные достижения, предъявлять высокие требования при приеме на работу, что дает сотрудникам чувство особой ценности рабочего места, высокие стандарты увеличивают привлекательность компании в глазах кандидатов на вакантные места. Компания, которая использует политику последовательного продвижения своих сотрудников и ценит их заслуги, получает преданного, высокомотивированного, продуктивного работника и низкую текучесть кадров, что предопределяет высокую производительность труда и финансовые успехи;
- информировать и привлекать работников, акционеров, других субъектов внутренней среды к инновационным проектам, давать возможность творческой и профессиональной реализации людей. Потребность сотрудников в творчестве и возможность внести личный вклад в дело компании тесно связаны с чувством собственной значимости для компании, осознанием доверия к ним со стороны руководства, что повышает их моральный настрой, стремление привнести свою лепту в общее дело. Инновационная работа, в свою очередь, не только положительно влияет на внешний имидж компании, но и на внутренний, определяя ее как компанию, обращенную в будущее, ориентированную на развитие и поиск новых решений производственных, организационных или управленческих задач;
- давать систематические сведения о последних достижениях компании ООО «Евразия Холдинг» и ее успехах, делать акцент на способностях и особенностях фирмы и ее работников, на специфических производственных навыках и «ноу-хау» в технологии, на разъяснении будущих проектов и целях компании и т.д.;
- информировать работников об истории создания компании ООО «Евразия Холдинг», стандартах, нормах поведения в коллективе, этике и этикете, посредством разъяснения данных элементов корпоративной культуры в соответствующих инструкциях, внутреннем уставе.
- деловой этикет - важнейшая сторона морали профессионального поведения. Принадлежность к компании с высокими стандартами внешнего вида и поведения поднимает моральный настрой сотрудников и дает им чувство большей самооценки, повышая их личностный имидж, как элемент внутреннего имиджа компании;
- оценивать результаты деятельности, своих сотрудников и поощрять их работу. Нельзя забывать о психологической потребности в ощущении ценности трудовых и моральных затрат каждым отдельным сотрудником и о том, что недооценка итогов работы сотрудников снижает трудовую мотивацию, влечет за собой моральную неудовлетворенность, апатию в отношении работы, является благоприятной почвой возникновения конфликтов среди работников и руководства. Внимание к сотрудникам возвращается преданностью работников компании, удовлетворению, получаемому от своей работы, а стало быть, и повышению в их глазах имиджа и престижа компании. Никто не может принести большую пользу имиджу компании, чем сотрудники, которые гордятся ею, своей работой в ней.
Основным и необходимым механизмом осуществления упомянутых принципов является двусторонняя связь между отдельными субъектами внутренней среды и коммуникационная работа в организации, которая требует серьезных затрат. Экономия на ней может вести к несоизмеримым потерям из-за неясного, несформированного и неуправляемого в соответствии с целями, миссией и задачами имиджа организации, негативного психологического климата, недостатка во взаимном уважении, доверии между служащими и руководством. Попытки руководства преподнести свою точку зрения работникам, не проявляя интереса к их позиции, как правило, не приносит успеха, рано или поздно вызывает сопротивление и отторжение сотрудниками, исполняющими в данном случае лишь роль механических исполнителей.
Таким образом, формирование стратегии развития компании ООО «Евразия Холдинг» может быть представлен следующей последовательностью шагов:
1. Анализ маркетинговой среды компании ООО «Евразия Холдинг» и выделение целевых (наиболее важных для ее деятельности) групп общественности.
2. Формирование набора наиболее существенных имиджеобразующий факторов для каждой из целевых групп общественности.
3. Разработка желаемого образа компании ООО «Евразия Холдинг» (с точки зрения установленных стратегических целей) для каждой целевой группы общественности.
4. Оценка состояния имиджа компании ООО «Евразия Холдинг» в каждой из целевых групп общественности.
5. Разработка и реализация плана мероприятий по формированию позитивного имиджа компании ООО «Евразия Холдинг» в сознании целевых групп.
6. Контроль достигаемых результатов и коррекция (при необходимости) плана.
План реализации проекта по совершенствованию стратегии развития компании ООО «Евразия Холдинг» состоит из четырех основных частей: создания фундамента, внешнего имиджа, внутреннего имиджа и неосязаемого имиджа. Каждая из частей направлена на достижение трех главных задач:
1. Достижение высокого уровня компетенции и эффективная работа с покупателем.
2. Поддержание имиджа успешной компании, который заставляет покупателя поверить в вас.
3. Установление эмоциональной связи с покупателем и обществом.
Основные этапы выполнения плана совершенствования стратегии развития компании ООО «Евразия Холдинг» представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3
Основные этапы выполнения плана совершенствования
стратегии развития компании ООО «Евразия Холдинг»

Наименование программы Компоненты программы Результат Аудит имиджа компании 1. Анализ объективного состояния деловой репутации и имиджа компании.
2. Анализ позиционирования и рекламной концепции компании.
3. Аудит целевых и потенциальных пот-ребителей продуктов компании (струк-тура потребителей, портрет потребите-ля, ценности потребителя).
4. Аудит общества (настроение общест-ва и её основные проблемы и ценности).
5. Рейтинг популярности и доверия в СМИ. - Определение реального состояния имиджа и репутации компании на рынке.
- Определение портрета потенциальных потребителей.
- Определение ценностей и потребностей в определенном образе компании у общества.
- Выработка / корректировка позиционирования и реклам-ной концепции компании. Выработка
PR-стратегии 1. Определение целевой аудитории (портрет потребителя) и диагностика механизмов эффективного воздействия.
2. Концептуальная разработка стратегии корпоративного имиджа.
3. Подбор эффективных каналов и методик PR.
4. Конструирование личного имиджа руководителя.
5. Постановка PR-целей и задач компании.
6. Разработка стратегии позиционирова-ния компании на рынке.
7. Разработка миссии организации.
8. Мониторинг результатов (выполняет-ся после проведения PR-мероприятий). - Благоприятное восприятие компании окружающими.
- Преемственность целей при выборе стратегии и тактики компании.
- Повышение конкурентоспо-собности на рынке.
- Отчет с рекомендациями по проведению PR-кампании.
- Бюджет кампании.
- График проведения PR-мероприятий. Создание корпоративной культуры компании 1. Аудит внутрикорпоративной культу-ры и выявление ценностей компании.
2. Разработка стратегии внутрикорпора-тивных коммуникаций.
3. «Горячая линия» для персонала.
4. Годовые собрания акционеров.
5. Разработка, печать и распространение корпоративных изданий и публикаций.
6. Тренинг топ-менеджеров на представительскую функцию.
7. Организация и проведение акции по поддержанию корпоративной культуры (годовщины, юбилеи, «круглые» даты и т.д.). - Анализ реального состояния корпоративной культуры компании.
- Анализ восприятия сотрудников своей компании.
- Анализ особенностей мотивации сотрудников.
- Практические рекомендации по созданию корпоративных ценностей.
- Сплоченность внутри компании.
- Благоприятный психологи-ческий климат в компании. Создание кор-поративных ценностей 1. Дизайн интерьера.
2. Внешний образ сотрудников компании.  -
Продолжение таблицы 3.3

Наименование программы Компоненты программы Результат 3. Разработка корпоративного кодекса этики и поведения.
4. Мотивация персонала. Разработка концепции рекламной кампании 1. Анализ рекламного рынка, определе-ние оптимальной программы рекламной кампании, мониторинг СМИ, медиапла-нирование.
2. Психология рекламы конкретного проекта.
3. Планирование бюджета рекламной кампании.
4. Мониторинг результатов (выполняет-ся после проведения запланированных мероприятий). - После проведенных исследо-ваний составляется отчет, со-держащий конкретные рекоме-ндации по проведению опти-мальной рекламной кампании.
- Бюджет кампании.
- Прогноз финансовой отдачи от проекта.
- График проведения реклам-ных мероприятий. Разработка фирменного стиля 1. Создание уникального слогана и легенды.
2. Создание товарного знака, марки, фирменного персонажа, оригинального названия.
3. Разработка фирменного стиля (логотип, текстовый знак, товарный знак, сувенирная продукция).
4. Дизайн рекламных проектов (наруж-ная реклама, реклама в СМИ, полигра-фия).
5. Создание гимна компании и «звуковой ремарки». - Компания будет выделяться среди конкурентов.
- Компания будет обладать уникальным фирменным стилем.
- Все сотрудники компании будут гордиться своей принадлежностью к компании. Антикри-зисный PR 1. Анализ кризисной ситуации.
2. Анализ антикризисной устойчивости репутации брэнда.
3. Анализ состояния внешних факторов, воздействующих на процесс антикри-зисного управления репутацией.
4. Разработка и поэтапная реализация антикризисных программ.
5. Организация специальных PR-акций.
6. Сопровождение в репутационно-кризисных ситуациях (в том числе при внезапном возникновении кризиса и эскалации событий, а также в условиях дефицита качественной информации).
7. Перенастройка информационного поля.
8. Проведение репутационных тренин-гов по возможным кризисным сценари-ям. - Разработанный документ по информационной безопасности имиджа компании.
- Нейтрализация и устранение угрозы имиджу компании.
- Разработка репутационных антикризисных стратегий компании.
Продолжение таблицы 3.3

Наименование программы Компоненты программы Результат 9. Разработка программ реагирования на кризис (продукт/услуга - производство - репутация руководителя - имидж корпорации - природные катаклизмы - стихийные бедствия).
10. Создание оперативного штаба для взаимодействия со СМИ, властными структурами и пр. целевыми группами.
11. Организация брифингов, пресс-конференций, круглых столов, пресс-ланчей, эксклюзивных интервью и других мероприятий для СМИ.
12. Создание пакета информационных кризисных материалов («красная папка»).
13. Отслеживание информационных потоков, способствующих падению имиджа брэнда.
В сложившихся условиях руководство компании ООО «Евразия Холдинг» делает акценты на следующих элементах своего имиджа как бизнес–организации:
- продукт – качество, цена, сервис;
- эффективность управления – профессионализм менеджеров, корпо-ративная культура, взаимоотношения с властными структурами;
- технический (творческий) потенциал – использование прогрессивных технологий;
- экономический потенциал – конкурентоспособность, возможность инвестирования, развитие производства;
- социальная значимость – забота об окружающей среде, создание рабочих мест, благотворительность;
- взаимоотношения с сотрудниками – зарплата, прозрачность в отношениях, социальные гарантии сотрудникам.
Основными каналами формирования стратегии развития компании ООО «Евразия Холдинг» на сегодняшнем этапе являются печатная продукция, местные печатные издания, личные контакты с клиентами и партнерами по бизнесу, и также внутрикопоративные каналы коммуникации.
Компания ООО «Евразия Холдинг» рассматривает средства массовой информации не просто как каналы трансляции информации о себе, а как отдельную и значимую аудиторию.
Отдел по общим вопросам компании ООО «Евразия Холдинг», который отвечает за связи с общественностью, разработал стратегию появления нового имиджа в прессе. Компания ООО «Евразия Холдинг» стремиться позиционировать себя как организация, заинтересованная в жизни города Санкт-Петербурга.
Постоянную связь с клиентами ООО «Евразия Холдинг» поддерживает посредством рассылки материалов о компании, поздравлений к праздникам, подарков, уведомлений о создании новых направлений, списка новых услуг и др. Этот канал очень важен для растущей компании ООО «Евразия Холдинг» и не требует больших затрат, позволяя при этом постоянно поддерживать благоприятный имидж во внешней среде.
В целях формирования позитивного стратегии развития компании ООО «Евразия Холдинг», способствующего успеху компании, рекомендуются следующие мероприятия, представленные в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Мероприятия по формированию маркетинговой стратегии компании ООО «Евразия Холдинг»

Наименова-ние группы восприятия Рекомендуемые мероприятия по формированию маркетинговой стратегии 1. Потре-бители - проведение рекламной кампании в регионах с целью формирования позитивного имиджа (увеличения известности) торговой марки компании;- подача рекламной информации должна вестись с учетом представления потребителей о качестве продукции;- создание и развитие системы доставки;- размещение в рекламной продукции информации о заявленной миссии и стратегических целях компании (отражающих интересы потребителей), подчеркивающей общественный статус потребителей, а также информации о разнообразии, экологичности продукции.
Продолжение таблицы 3.4

Наименова-ние группы восприятия Рекомендуемые мероприятия по формированию маркетинговой стратегии 2. Общест-венность - проведение рекламной кампании в периодической региональной печати с публикацией информации о миссии и стратегических целях компании (с учетом интересов общественности), деловой репутации компании и его руководителя, участии компании в различных социальных программах;- публикация интервью руководителя с целью формирования его позитивного имиджа в глазах общественности. 3. Госсрук-туры - формирование неформальных отношений с представителями власти через участие в политической жизни, поддержку политических и общественных движений, участие в решении региональных проблем экологии, занятости, здравоохранения. 4. Партнеры - обеспечение возможности ознакомления партнеров с миссией и стратегическими целями компании;- формирование высокой деловой репутации компании путем обеспечения строгого выполнения договорных обязательств. 5. Персонал - внедрение в сознание сотрудников четких представлений о миссии и стратегических целях компании путем отражения их содержания внутри офисных помещений, упоминания на различных собраниях и совещаниях;  5. Персонал - внедрение системы обучения персонала, направленной на повышение его профессионального и культурного уровня;- внедрение системы информирования персонала о задачах, решаемых предприятием с целью повышения уровня информационной открытости руководства;
- разработка и внедрение системы оценки работы персонала на основании принятых критериев с учетом мер материального и морального стимулирова-ния;- внедрение системы социальных гарантий сотрудникам.
В 2009 году «Евразия Холдинг» планирует открытие еще нескольких ресторанов и суши-баров в центре города и за его пределами, проведение разнообразных промо-акций и организацию нескольких мероприятий городского значения.
Далее определим прогнозную сумму выручки от продаж на 2009 год. Для этого воспользуемся экономико-статистическим методом. Первое, что необходимо рассчитать, это темп изменения исследуемого показателя, который можно определить по формуле средней геометрической:
, (3.1)
где Тр(с) – среднегодовой темп изменения, %;
n – число лет в периоде;
Рn – выручка от продажи товаров последнего года в ряду динамики в сопоставимых ценах (к базисному году);
Р1 – выручка от продажи товаров базисного года.
Найдем сумму выручки от продажи товаров в сопоставимых ценах за 2007 и 2008 годы.

Таблица 3.5
Сумма выручки от реализации ООО «Евразия Холдинг»


Годы Выручка от продаж в действующих ценах, тыс. руб. Темп
изменения,
% Индекс цен, цепной Выручка от продаж в сопоставимых ценах, тыс. руб. 2006 4126,23 100 1 4126,23 2007 5181,84 125,58 1,68 3084,43 2008 6086,6 117,46 1,3 4682,0
Таким образом, в анализируемом случае темп изменения выручки от реализации товаров будет равен:
.
Выручку от продажи планируемого года можно определить по следующей формуле:
Рn = Рт ( Кр ( Jц, (3.2)
где Рт – выручка от реализации товаров последнего года в ряду динамики в действующих ценах;
Кр – коэффициент, учитывающий рост выручки от продаж товаров в плановом году (Кр = Тр(с)/100);
Jц – индекс цен планируемого года.
В нашем случае индекс цен планируемого года равен 1,3, выручка от продажи товаров в 2008 году в действующих ценах составила 6086,6 тыс. руб., следовательно планируемый товарооборот Рn, тыс. руб., будет равен:
Рn = 6086,6 ( 1,07 ( 1,3 = 8466,46.
Таким образом, выручка от продаж на 2009 год планирует повыситься по сравнению с предыдущими годами, что обеспечит эффективную работу ООО «Евразия Холдинг».
Экономические показатели эффективности проекта по совершенствованию маркетинговой стратегии компании ООО «Евразия Холдинг» представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6
Экономические показатели эффективности проекта

Показатели Ед. изме-рения До прове-дения мероп-риятий После прове-дения мероп-риятий Абс. откл.,
(+, -) Темп роста,
% 1. Выручка от продажи товаров Тыс. руб. 6086,6 8466,46 2379,86 139,1 2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг Тыс. руб. 4443,22 5538,91 1095,69 124,66 3. Валовая прибыль Тыс. руб. 1643,38 2927,55 1284,17 178,14 Уровень валовой прибыли (к выручке от продажи товаров без НДС) % 26,99 34,58 7,58 128,12 4. Прибыль (убыток) от продаж Тыс. руб. 389,74 1673,91 1284,17 429,49 Рентабельность продаж % 6,4 19,77 13,37 308,92 5. Доходы от участия в деятельности других предприятий Тыс. руб. - - 0 100 7. Проценты к получению Тыс. руб. - - 0 100 8. Проценты к уплате Тыс. руб. - - 0 100 9. Прочие операционные доходы Тыс. руб. 118,6 118,6 0 100 10. Прочие операционные расходы Тыс. руб. 109,7 109,7 0 100 11. Внереализационные доходы Тыс. руб. 4,12 4,12 0 100 12. Внереализационные расходы Тыс. руб. 0,62 0,62 0 100 13. Прибыль (убыток) до налогообложения Тыс. руб. 402,14 1686,31 1284,17 419,33 14. Рентабельность предприятия % 6,61 19,92 13,31 301,46 15. Налог на прибыль и другие аналогичные платежи Тыс. руб. 140,75 590,21 449,46 419,33 16. Чистая прибыль Тыс. руб. 261,39 1096,10 834,71 415,14 17. Рентабельность конечной деятельности % 4,30 12,95 8,65 301,46
Поскольку прибыль предприятия является оценкой конечных показателей внутренней деятельности предприятия, проанализируем основные показатели деятельности ООО «Евразия Холдинг» за 2008-2009 гг. с учетом реализации предложенных мероприятий.
Из таблицы 3.6 видно, что выручка от продажи товаров в 2009 году после проведения всех мероприятий по оптимизации маркетинговой стратегии ООО «Евразия Холдинг» планирует увеличиться на 39,1%, что на 2379,86 тыс. руб. больше 2008 года. Анализ себестоимости показал, что за анализируемый период она выросла на 24,66% и составила 5538,91 тыс. руб.
Валовая прибыль в 2009 г. составит 2927.55 тыс. руб., что на 78,14% или 1284,17 тыс. руб. больше 2008 года. Чистая прибыль в 2009 году должна составить 1096,1 тыс. рублей, что на 315,14% больше 2008 года, в результате чего повысилась рентабельность конечной деятельности предприятия на 8,65%, что положительно характеризует результаты конечной деятельности ООО «Евразия Холдинг», и значит свидетельствует в пользу эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию маркетинговой стратегии предприятия ООО «Евразия Холдинг».




ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Компания ООО «Евразия Холдинг» основана в 2001 г. В настоящее время компания включает 30 ресторанов и суши-баров, в том числе крупнейшую в Санкт-Петербурге сеть японских ресторанов и суши-баров «Евразия», а также рестораны «Viktor», «V-illa», «Pizzicato» и «Караульный домик». В холдинг также входят первая в Петербурге централизованная служба доставки японских блюд «V-sushi association», отдел корпоративного обслуживания и подготовки банкетов, а также центр отдыха «Евразия SPA». Кроме того в холдинг входит телекоммуникационная компания и несколько торговых предприятий.
Анализируя доли ресторанного рынка Санкт-Петербурга, которые имеют конкуренты и их ассортимент, можно выделить четыре группы:
- предприятия «fast food»;
- кофейни;
- рестораны среднего ценового уровня;
- рестораны «высокой кухни».
Проведя сравнение стратегических групп конкурентов в сфере ресторанного бизнеса Санкт-Петербурга по основным образующим факторам видно, что конкуренты широко используют в своей деятельности средства рекламы и методы стимулирования сбыта, все предприятия принимают безналичный расчеты покупателей.
Самыми серьезными конкурентами являются рестораны «высокой кухни». На втором месте находятся рестораны среднего ценового уровня. При этом кофейни и рестораны среднего ценового уровня являются конкурентами только в уровне цен, так как не располагают ни достаточным ассортиментом продукции, ни уровнем обслуживания. Рассматриваемые конкуренты предлагают достаточно высокий уровень обслуживания и имеют выгодное расположение. В целом можно отметить, что уровень конкуренции в ресторанном бизнесе является достаточно высоким.
Учитывая конкурентную позицию ресторанов «высокой кухни» и стадию жизненного цикла отрасли, в которой они действует, возможными стратегиями дальнейшего функционирования данных предприятий будут: минимальное или избирательное реинвестирование, рост доли рынка с увеличением объема продаж, поиск и защита рыночной ниши.
Для ресторанов «высокой кухни» главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача – это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат.
Анализируя конкурентоспособность продукции предприятий ресторанного бизнеса можно сделать следующие выводы. В настоящее время ассортимент большинства продукции находится в стадии зрелости. При этом вся продукция имеет достаточно высокое качество и постоянно обновляемый ассортимент.
Таким образом, конкуренты достаточно сильны и крепко держат свои позиции на рынке, поэтому предприятию ресторанного бизнеса необходимо учитывать все изменения, которые предпринимают соперники в конкурентной борьбе на рынке.
Основными конкурентами компании ООО «Евразия Холдинг» являются: суши-бар «Оригами», «Фуджияма», «Якитория», «Две палочки», «Ки-До», «Васаби». Конкуренты компании ООО «Евразия Холдинг» широко используют в своей деятельности средства рекламы и методы стимулирования сбыта, принимают безналичный расчёты покупателей. Рассматриваемые компании предлагают достаточно высокий уровень обслуживания и имеют выгодное расположение. Конкуренты компании ООО «Евразия Холдинг» достаточно сильны и крепко держат свои позиции на рынке.
Учитывая конкурентную позицию компании ООО «Евразия Холдинг» и стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно действует, возможными стратегиями дальнейшего функционирования компании ООО «Евразия Холдинг» будут: избирательное реинвестирование, рост доли рынка с увеличением объема продаж, поиск и защита рыночной ниши.
Основная проблема анализируемой культуры компании ООО «Евразия Холдинг» является – большая зависимость от решений центрального источника власти. С учетом потребности современных предприятий быстро реагировать на все изменения во внешнем и внутреннем окружении, данная особенность культуры власти при недостаточной активности и внимательности центра власти компании ООО «Евразия Холдинг» может отрицательно сказаться на деятельности организации.
Еще одной проблемой является размер компании ООО «Евразия Холдинг». Компании ООО «Евразия Холдинг» с существующей культурой организации будет трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль.
Таким образом, учитывая все выше сказанное, можно сделать вывод, что нестабильность и трудности российской экономики последних десяти лет, оказали большое влияние на формирование в данной организации культуры власти, со всеми свойственными ей достоинствами и недостатками.
Методика оценки стратегии развития компании ООО «Евразия Холдинг», построенная в предположении, что имидж, как инструмент воздействия на внешнее окружение, необходимо приближать к позитивному, увеличивая тем самым рыночную силу нашего компании. Таким образом, параметры, характеризующие состояние стратегии развития компании ООО «Евразия Холдинг» следующие: имидж компании у потребителей, бизнес – имидж компании, имидж для госструктур, социальный имидж компании, внутренний имидж компании.
Оценка стратегии развития проводилась посредствам экспертного опроса представителей соответствующих групп восприятия и сотрудников компании. Методы экспертного оценивания в данном случае, как и для широкого круга других неформализуемых проблем в различных сферах человеческой деятельности, представляются эффективным и единственным средством их решения.
План реализации проекта по совершенствованию стратегии развития компании ООО «Евразия Холдинг» состоит из четырех основных частей: создания фундамента, внешнего имиджа, внутреннего имиджа и неосязаемого имиджа. Каждая из частей направлена на достижение трех главных задач:
1. Достижение высокого уровня компетенции и эффективная работа с покупателем.
2. Поддержание имиджа успешной компании, который заставляет покупателя поверить в вас.
3. Установление эмоциональной связи с покупателем и обществом.
Результат от внедрения стратегии развития заключается в том, чтобы получить лидирующую на рынке суши-баров компанию ООО «Евразия Холдинг», положительный корпоративный имидж которой полностью сформирован, все элементы имиджа согласованы и внедрены, что увеличивает доверие к компании ООО «Евразия Холдинг» со стороны клиентов и партнеров и постоянно увеличивает ее доход.
Поскольку прибыль предприятия является оценкой конечных показателей внутренней деятельности предприятия, проанализируем основные показатели деятельности ООО «Евразия Холдинг» за 2008-2009 гг. с учетом реализации предложенных мероприятий.
Выручка от продажи товаров в 2009 году после проведения всех мероприятий по оптимизации маркетинговой стратегии ООО «Евразия Холдинг» планирует увеличиться на 39,1%, что на 2379,86 тыс. руб. больше 2008 года. Анализ себестоимости показал, что за анализируемый период она выросла на 24,66% и составила 5538,91 тыс. руб.
Валовая прибыль в 2009 г. составит 2927.55 тыс. руб., что на 78,14% или 1284,17 тыс. руб. больше 2008 года. Чистая прибыль в 2009 году должна составить 1096,1 тыс. рублей, что на 315,14% больше 2008 года, в результате чего повысилась рентабельность конечной деятельности предприятия на 8,65%, что положительно характеризует результаты конечной деятельности ООО «Евразия Холдинг», и значит свидетельствует в пользу эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию маркетинговой стратегии предприятия ООО «Евразия Холдинг».



СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Азоев Г.Л. Анализ деятельности конкурентов: Учебное пособие. – М.: ГАУ, 2007. – 75 с.
Амблер Т. Практический маркетинг / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2006. – 394 с.
Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. – М.: Инфра-М, 2006. – 46 с.
Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Пер. с англ.. – М.: Инфра-М, 2007. – 803 с.
Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. – М.: Финстатикформ, 2007. – 103 с.
Багиев Г.Л. Маркетинг: Учебник для вузов. – М.: Экономика, 2009. – 702 с.
Багиев Г.Л. Основы современного маркетинга: Учебное пособие /. – СПб.: Питер, 2008. – 248 с.
Бассовский Л.Е. Маркетинг: курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 218 с.
Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 320 с.
Бронникова Т.С. Маркетинг: Учебник. – М.: Инфра-М, 2008. - 325 с.
Вацлав Д. Инструментарий для формирования стратегии предприятия // Управление предприятием, 2006. – №1. – С. 17.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб., доп. – М.: : Экономистъ, 2008. – 670 с.
Годин А.М. Маркетинг: Учебно-методическое пособие. – М.: Дашков и К, 2006. – 211 с.
Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2008. – 410 с.
Ресторанный и туристический бизнес / Под. ред. А.Д. Чудновского. – М.: ЭКМОС, 2008. – 352 с.
Джоббер Д. Принципы и практика маркетинга: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 679 с.
Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга: Учебное пособие для вузов. – М.: Инфра-М, 2008. – 284 с.
Дэй Дж. Стратегический маркетинг: Как завоевать и удержать лидерские позиции в эпоху глобальной конкуренции. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. – 368 с.
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2008. – 216.
Ковалев А.И. Маркетинг на предприятии: Учебник. – Тула: ТППО, 2007. – 92 с.
Ковалев А.И. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. – 255 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ.. – М.: Росинтэр, 2006. – 698 с.
Кристофер Э.-Т. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном: Пер. с англ. – М.: РосКонсульт, 2009. – 272 с.
Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: Учебное пособие. – М.: Финстатинформ, 2006. – 181 с.
Крылова Г.Д. Маркетинг: теория и 86 ситуаций: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 519 с.
Лайс Г. Маркетинг: Учебное пособие: Пер. с нем. - М.: Экономика и статистика, 2007. – 376 с.
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг: Пер с фр. / Ж.-Ж. Ламбен. – Спб.: Питер, 2006. – 589 с.
Литл Дж.Ф. Основы маркетинга: Чего же хотят ваши потребители. Надежный способ это выяснить. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 400 с.
Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: Питер, 2006. – 272 с.
Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 560 с.
Маркетинг: Учебник / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: Тандем, 2007. – 319 с.
Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред. В.А. Алексунина. – 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2008. – 716 с.
Мори А. Маркетинговый анализ деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: ГАУ, 2007. – 76 с.
Морозов Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2007. – 156 с.
Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры: Учебник. – М.: Банки и биржи, 2006. – 207 с.
Муратов И.М., Шведова И.А. Система маркетинга и ее внедрение на предприятии // Маркетинг в России и за рубежом, 2007. - № 6. – С. 17-19.
О’Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход: Пер. с англ. / Дж. О’Шонесси. – СПб.: Питер, 2006. – 864 с.
Отт Р. Создавая спрос: Эффективные советы и рекомендации по маркетингу ваших товаров и услуг: Пер. с англ. – М.: Филинь, 2006. – 320 с.
Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. – М.: ИМПЭ, 2007. – 398 с.
Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ деятельности фирмы: Практические рекомендации. Методические основы. Порядок проведения. – М.: Ось-89, 2007. – 80 с.
Секерин В.Д. Маркетинг: Учебно-практическое пособие. – М.: Бизнес-школа, 2008. – 350 с.
Современный маркетинг / Под ред. В.Е. Хруцкого. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 256 с.
Соловьев Б.А. Маркетинг: Учебное пособие. – М.: РЭА, 2007. – 170 с.
Сорокина А.В. Организация обслуживания в ресторанном бизнесе: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2007. – 304 с.
Уокер Дж.Р. Введение в гостеприимство: Учебник / Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 463 с.
Фатхудинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. – М.: Бизнес-школа, 2006. – 636 с.
Федько В.П. Основы маркетинга: Учебное пособие. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 512 с.
Харламов В.А. Стратегическое планирование развития предприятий. - СПб.: Питер, 2007. – 268 с.
Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг: Пер. с англ. – М.: Экономика, 2007. – 335 с.
Эргентон-Томас К. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном: Пер. с англ. – М.: РосКонсульт, 2009. – 272 с.
Эткинсон Дж. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры: Учебное пособие: Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 471 с.





2










Доля на рынке



Ценовое лидерство или хорошо дифференцированная стратегия

Плохо сконцентриро-ванная стратегия или дифференцированная стратегия при отсут-ствии ценового лидерства

Сконцентрированная стратегия
























Проникновение на рынок


Разработка
товара


Развитие рынка


Диверсификация