стратегии поведения личности в организационно-управленческом конфликте.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».
IV. Метод сглаживания. Используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма.
Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе.
Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а общие черты – акцентируются: “Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку”.
Вероятный результат использования этого метода предполагает наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».
V. Метод скрытых действий. Применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.
Причины такого выбора:
• стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;
• нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;
• невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам;
• отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся сторон (слабая сторона подвергается повышенному риску).
Используемая техника: как джентльменские, так и далекие от них формы воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех).
Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш».
Негативные последствия метода:
• скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям;
• акты саботажа;
• распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству;
• возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.
VI. Метод «быстрого решения». Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.
Данный метод используется:
• при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств;
• когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой “объективной” информации;
• когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших вариантов соглашений;
• когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений;
• при расчете, что быстрое решение резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.
Наиболее вероятный результат применения метода: ближе к модели “выигрыш- выигрыш”, но для этого необходимо взаимное согласие сторон.
Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.
VII. Метод компромисса.
Компромисс – вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.
В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов.
Суть метода: управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.
Применяется в случаях:
• когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости;
• когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;
• достижения временных соглашений по комплексным проблемам;
• достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени;
• выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;
• когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: “дай-возьми”;
• если обе стороны имеют достаточно времени;
• ограниченности ресурсов;
• нежелательности исхода “выигрыш-проигрыш”.
Технология метода:
• переговоры;
• каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу;
• поиск приемлемых решений.
Ограничения для применения метода компромисса:
• нереалистичность первично занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения);
• принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным;
• в случае оспаривания участниками принятых обязательств.
Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.
Достоинства метода:
• возможность решения спорных вопросов для обеих сторон;
• фокусирование внимания на взаимных интересах;
• использование объективного критерия в ходе переговоров;
• ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон;
• разработка взаимовыгодных решений.
VIII. Метод сотрудничества - соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации.
Применяется в случаях:
• выработки интегративного решения, когда “корзины” проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса;
• когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте;
• выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе;
• выработки соглашения на основе принципа консенсуса;
• когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон;
• соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества.
Специфические действия конфликтующих сторон:
• ориентация на разрешение проблемы;
• акцент не на различия, а на разделяемые обеими сторонами идеи и информацию;
• поиск интегрируемых решений;
• выявление ситуаций, когда обе стороны должны выиграть;
• подход к конфликту как к вызову.
Методика решения конфликта через решение проблемы, предложенная Аланом Фили, заключается в следующем:
1. определите проблему в категориях целей, а не решений;
2. когда проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;
3. сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
4. создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
5. во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
Ограничения в применении метода: необязательность сторон, неблагоприятные временные условия.
Результат применения метода: “выигрыш-выигрыш” для обеих сторон.
IX. Метод силы - стремление одной стороны навязать другой свое решение.
Применяется в следующих ситуациях:
• когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;
• в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);
• в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;
• против социальных групп с деструктивным поведением.
Вероятные модели поведения:
• навязывание стратегий типа “выигрыш-проигрыш”;
• использование конкуренции;
• использование власти путем принуждения;
• требование подчинения.
Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество над работниками.
Результат применения метода: “выигрыш-проигрыш”.






Заключение


Источником любого конфликта, в том числе и связанного с управлением, являются противоречия, которые при определенных условиях переходят в конфликт. Каждому виду и типу конфликта присущи свои противоречия, объективность которых обусловлена структурой и содержанием социального взаимодействия, его спецификой и условиями, в которых оно происходит.
Противоречия в сфере управленческих отношений весьма многообразны и определяются некоторыми особенностями этих отношений. Среди множества управленческих противоречий, на наш взгляд, важно выделить основное, которое обусловливает другие противоречия, и так или иначе «присутствует» в них. Таким противоречием является противоречие между установленной системой групповых норм и административных правил в управленческой системе с одной стороны, и потребностью всех субъектов управления иметь высокие статусы и выполнять такие роли, которые обеспечивали бы им свободу деятельности и реальную возможность для самовыражения — с другой.
Основным противоречием в сфере управления является противоречие между бюрократическими правилами системы управления и потребностью к свободе действий и самовыражению субъектов управления.
Это основное противоречие позволяет выделить ряд других: противоречия карьеры; противоречия подбора и расстановки кадров; противоречия делегирования полномочий; противоречия, связанные с нарушением функций объектов управления и т. п.
Разрешение управленческих конфликтов в большинстве случаев зависит от высшего руководителя. Здесь часто срабатывает принцип «тот прав, у кого больше прав». Но при этом важно знать, что существенную роль в обеспечении объективности принимаемых решений по управленческим конфликтам играют демократические механизмы (общественность, средства массовой информации и др.) и правовые гаранты (суды, прокуратура и др.).
Более 85% конфликтов в системе управления тем не менее разрешаются внеюридическими методами. Что касается стратегий поведения в организационно-управленческом конфликте, то в упрощенном варианте они сводятся к трем типам:
1) уходу от конфликта;
2) подавлению конфликта;
3) управлению конфликтом.
Список литературы


Вершинин М.С. Конфликтология: Конспект лекций. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2001.
Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. – М. Феникс, 2000.
Гришина Н.В. Психология конфликта. – Спб: Питер, 2007.
Давлетчина C.Б. Конфликтология. Учебное пособие по элективному курсу для студентов заочной формы обучения. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005.
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. 3-е издание. – Спб: Питер, 2009.
Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. – М.: Экономика, 2000.
Марков Г.Н. Справочник по конфликтологии, общению, менеджменту. – СПб: Альфа, 2000.
Мириманова М.С. Конфликтология. М.: Академия, 2003.
Уткин Э.А. Конфликтология. – М.: ЭКСМОС, 2002.
Цыбульская М.В., Яхонтова E.C. Конфликтология. – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003.
Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. – М. Феникс, 2000. – с. 35.
Гришина Н.В. Психология конфликта. – Спб: Питер, 2007. – с. 28.

Марков Г.Н. Справочник по конфликтологии, общению, менеджменту. – СПб: Альфа, 2000. – с. 62.
Там же. – с. 63.
Уткин Э.А. Конфликтология. – М.: ЭКСМОС, 2002. – с. 54.

Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. – М.: Экономика, 2000. – с. 83.

Мириманова М.С. Конфликтология. М.: Академия, 2003. – с. 40.

Мириманова М.С. Конфликтология. М.: Академия, 2003. – с. 46.
Марков Г.Н. Справочник по конфликтологии, общению, менеджменту. – СПб: Альфа, 2000. – с. 61.

Вершинин М.С. Конфликтология: Конспект лекций. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2001. – с. 54.

Цыбульская М.В., Яхонтова E.C. Конфликтология. – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. – с. 79.

Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. 3-е издание. – Спб: Питер, 2009. – с. 214.
Гришина Н.В. Психология конфликта. – Спб: Питер, 2007. – с. 98.

Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. – М.: Экономика, 2000. – с. 57.
Давлетчина C.Б. Конфликтология. Учебное пособие по элективному курсу для студентов заочной формы обучения. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. – с. 73.

Цыбульская М.В., Яхонтова E.C. Конфликтология. – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003.

Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. 3-е издание. – Спб: Питер, 2009. – с. 102.

Цыбульская М.В., Яхонтова E.C. Конфликтология. – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. – с. 45.

Цыбульская М.В., Яхонтова E.C. Конфликтология. – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. – с. 46.

Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. – М. Феникс, 2000. – с. 80.

Цыбульская М.В., Яхонтова E.C. Конфликтология. – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. – с. 47-48.


Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. 3-е издание. – Спб: Питер, 2009. – с. 136.

Мириманова М.С. Конфликтология. М.: Академия, 2003. – с. 41.





2