Управление цепью поставок

При малых материальных запасах ошибки в поставках маловероятны, особенно если предприятие функционирует в режиме "точно в срок". Компании, оказывающие транспортные услуги, такие как Ryder, начали передавать третьим сторонам элементы логистики — от внесения изменений в перемещение товаров из точки А в точку В до управления всем или частью всего комплекса погрузочно-разгрузочных и транспортных работ, и в течение трех лет существенно сократили персонал соответствующих служб. Логистические компании имеют теперь комплексный компьютерный метод слежения, который снижает риск при транспортировании и повышает престиж фирмы, что было бы невозможно, если бы данная функция выполнялась самой фирмой. Провайдеры по логистике (третья сторона), используя обмен электронными данными и спутниковые системы, намечают курс фрахта, чтобы точно сообщить клиентам местонахождение их водителей и срок доставки. В среде "точно в срок", где окно поставки может составлять всего лишь 30 минут, такая технология стала решающей.
Компания Federal Express обладает одной из самых современных систем, способной отслеживать объекты, посылаемые ее службами. Через Internet система доступна всем потребителям. Она сообщает точное текущее местоположение каждого объекта, перевозимого компанией. Система располагает информацией о точном времени отгрузки каждого контейнера, перемещения его между звеньями сети и срок доставки. Компания Federal Express объединила свою следящую систему с информационными системами многих своих клиентов. С этой системой можно познакомиться по адресу http://www.fedex.com, выбрав опцию "tracking" (перевозки) на открывшейся Web- странице.
Еще одним примером использования новаторского аутсорсинга является компания Hewlett-Packard, которая передала товарный склад сырья в Ванкувере, штат Вашингтон, компании Roadway Logistics4. 140 служащих этой фирмы обеспечивают круглосуточную работу склада семь дней в неделю, координируя поставку деталей на товарный склад и управляя их хранением. 250 служащих компании Hewlett-Packard были переведены на другие работы, что позволило компании сэкономить 10% затрат на складских расходах.
Одним из недостатков аутсорсинга, часто его сопровождающим, является увольнение служащих. Даже если поставщик услуг (третья сторона) принимает на работу бывших работников фирмы, им зачастую платят меньшую зарплату и они имеют меньше привилегий. Аутсорсинг часто воспринимается многими профсоюзами как попытка расторгнуть профсоюзные соглашения. Объединенный профсоюз автомобильных рабочих активно пытался помешать производителям автомобилей провести быстрый аутсорсинг. В табл.1 приведены главные причины использования аутсорсинга и связанные с этим риски.

Таблица 1
Причины использования аутсорсинга и связанные с этим риски

Причины введения аутсорсинга Риски, связанные с аутсорсингом
Снижение затрат Потеря контроля Уменьшение количества работающих Более высокие барьеры на входе в отрасль Концентрация на основной деятельности Незащищенность от рисков поставщиков:
финансовая нестабильность, задержки
выполнения или невыполнение договорных
обязательств, отсутствие обещанных элементов,
необязательность, низкое качество Приобретение и расширение дополнительных
знаний или технологий Незапланированные выплаты или
дополнительные расходы Минимизация запасов, обработки материалов и
других затрат, которые не увеличивают
добавочной стоимости Трудность количественного определения
экономии Сокращение цикла разработки и производства Конверсионные затраты Повышение производительности Ограничения поставок Реакция на позитивные сообщения средств
массовой информации Усиление контроля высшим звеном управления Вероятность привязки к устаревшей технологии Необходимость обеспечения маневренности в
соответствии с меняющимися экономическими
требованиями
Заключение
Исследования показывают, что в настоящее время закупки имеют сравнительно небольшую долю в аутсорсинге, используемом многими организациями. Однако по определению снабжение также следовало бы отнести к аутсорсингу. Первоначально аутсорсинг, появившийся в 90-х годах, был направлен, главным образом, на услуги, а поставки обычно не сильно связаны с сервисом, поэтому логично, что снабжение не играло большой роли в принятии решения по использованию аутсорсинга. Действительно, в таких случаях, как аутсорсинг информационных систем, который в последние годы растет быстрыми темпами, снабжение не имело никакого значения. Изменится в будущем такая ситуация или нет, зависит от возможного изменения роли закупок в организации.





Список использованной литературы
1. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. Аникин Б.А. М.: Инфра-М, 2003. — 192 с. 
2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003. - 528 с
3. Производственный и операционный менеджмент, 8-е издание. : Пер. с англ. : М. : Издательский дом "Вильяме", 2004. — 704 с
4. Товароведение продовольственных товаров / В.А. Тимофеева. Учебник. Изд.5-е, доп. и перер. - Ростов н/Д: Феникс 2005. - 416 с. (СПО)
5. Управление закупками и поставками, Линдерс М., Джонсон Ф.//Москва: Юнити, 2007 – 751 стр.





Производственный и операционный менеджмент, 8-е издание. : Пер. с англ. : М. : Издательский дом "Вильяме", 2004. стр. 540-546
Товароведение продовольственных товаров / В.А. Тимофеева. Учебник. Изд.5-е, доп. и перер. - Ростов н/Д: Феникс 2005. стр. 26-27
Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. Аникин Б.А. М.: Инфра-М, 2003 стр. 102-103
Производственный и операционный менеджмент, 8-е издание. : Пер. с англ. : М. : Издательский дом "Вильяме", 2004. стр. 547-549
Управление закупками и поставками, Линдерс М., Джонсон Ф.//Москва: Юнити, 2007 г. стр. 607-608












2



Поставщик 2


Поставщик 3


Покупатель

Поставщик 4


Поставщик 5


Поставщик 6


Поставщик 8


Поставщик 7


Поставщик 9 и т.д.