Организационная структура управления предприятием РГБ(ресторанно-гостиничного бизнеса) и методы ее оптимизации

Франчайзинговая система создания отелей и ресторанов в настоящее время начала развиваться быстрыми темпами. Владелец торгового знака может выдавать лицензии другим фирмам на определенный срок времени, в течение которого хозяин контролирует качество товаров и услуг, продаваемых под его товарным знаком.
Практика продажи предприятиям права на использование своего товарного знака под контролем и под защитой закона дает возможность владельцу существенно расширить масштабы своего бизнеса без значительных единовременных и текущих затрат. На этой основе начали складываться определенные правила ведения дел владельца товарного знака (франчайзера) с предприятиями, которые купили лицензии (франшизы) с поставленной задачей их использования (франчайзи), то есть отношения франчайзинга.
Сущность франчайзинга определяется как форма договорных отношений, при которой товаропроизводитель продукта или услуги, защищенных торговой маркой (обычно это крупная компания, называется "франчайзер"), предоставляет своим малым партнерам («франчайзи") эксклюзивные права по кооперации в области производства и сбыта этих товаров и услуг. Франчайзи выплачивают франчайзеру платежи (роялти) и обязуются соблюдать технологию производства и обслуживающих операций. При этих отношениях:
- франчайзер имеет право собственности на торговую марку, фирменные услуги, идею, технологический процесс, патент, спецоборудование, деловые связи, ноу-хау и так далее;
- для осуществления франчайзинга продается лицензия (франшиза), которая дает право на использование всех вышеперечисленных элементов в процессе производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности;
- в контракт о продаже лицензии включаются права франчайзера на контроль за деятельностью франчайзи, а также обязательства по оказанию квалифицированной помощи партнерам в обучении персонала, подборе помещений, проведении маркетинговых исследований и тому подобное;
- франчайзер получает от франчайзи единовременную оплату лицензии (франшизы) и оплату за необходимое оборудование, а также периодические платежи (роялти) в виде процента от объема продаж (или прибыли) и постоянные взносы в централизованный рекламный фонд.
Эти основные черты присущи каждому из четырех основных видов франчайзинга: товарному, производственному, деловому и конверсионному.
Сущность регионального франчайзинга состоит в следующем. При этом виде франчайзинга франчайзер принимает решение о распространении сферы своей деятельности на какой-либо регион, но в то же пора он учитывает то обстоятельство, что не обладает возможностями для быстрого развития и расширения своей деятельности, например, ограничен размерами капитала или нет достаточно подготовленного персонала. В этих условиях привлекается помощник - основной франчайзи, который, в свою очередь, имеет права и возможности не только в подборе новых франчайзи в своем регионе, но и в обеспечении их первоначального обучения, а также в выполнении других работ и услуг, которые обычно выполняет франчайзер.
Возможно использование и субфранчайзинга, при котором между генеральным франчайзером и субфранчайзером или между субфранчайзером и обычным франчайзи возникают договорные отношения, т.е. развивающий франчайзинг охватывает трехсторонние отношения между франчайзером и лицом, получающим право на развитие бизнеса на определенной местности.
Работать с международной сетью предпринимателям выгодно: они получают узнаваемую марку, систему глобального бронирования, маркетинговую поддержку. При этом ценовую политику хозяин отеля-франчайзи определяет самостоятельно. Но за мировой брэнд приходится платить до 12-14% от оборота.
Новые экономические цели требуют эффективного менеджмента, предполагающего принятие стратегических решений, реализация которых позволяет осуществить внушительный качественный прорыв в сфере развития бизнеса. Это предопределяет необходимость неуклонного совершенствования маркетинга и менеджмента, инноваций, ориентированных на покупателей, предложения дополнительных потребительских услуг, улучшения потребительских функций продукции предприятий малого бизнеса. Качество, дизайн, разумные потребительские функции изделий все больше становятся решающим фактором продаж, что также выдвигает новые задачи перед менеджментом и обуславливает неуклонное повышение его эффективности.


3 . Рекомендации по совершенствованию организационной структуры
предприятия индустрии гостеприимства

Для улучшения структурных организационных преобразований необходимо:
Организационные изменения необходимо проводить одновременно и параллельно на всех структурных (линейных и функциональных) «этажах» - от верхнего уровня (руководящего) организационной структуры до среднего управленческого звена и непосредственных исполнителей, соответствующих вертикальности. Аналогичные перемены должны происходить и в структурных подразделениях горизонтального (функционального) уровня.
Все структурные трансформации взаимосвязаны и любая локальная операция имеет смысл только в контексте других изменений - вертикальных и горизонтальных.
Изменения в структурных подразделениях детерминированы не столько их внутренним саморазвитием, сколько системным статусом, «членством» в общей организационной системе.
Системное изменение возможно при взаимном приспособлении структурно-функциональных элементов, выходящих за рамки обычных производственно-хозяйственных связей. Необходимо активно внедрять специализированные интегрированные системы управления предприятием, как например, SAP АО или систем компании ITT NS&S, которые призваны способствовать повышению рентабельности за счет снижения издержек, рационального распределения и использования производственных, материально-технических и трудовых ресурсов. Она позволяет объединить хозяйственные процессы и управление материальными ресурсами, контроль качества, технического обслуживания и ремонта оборудования с финансовыми и кадровыми возможностями предприятий.
Информационный обмен между всеми пользователями системы должен осуществляться по централизованной схеме через корпоративный центр обработки данных.
Корпоративная сеть обеспечивает обмен информацией пользователей друг с другом электронной почтой с любого рабочего места, а также выход во внешние информационные системы.
Структура сети представляет собой иерархическое дерево связанных локальных сетей структурных подразделений с распределением хранимой информации снизу вверх. Это означает, что все данные должны стекаться на самый верх «информационной пирамиды», а в случае аварийного выхода из строя линий коммуникаций, локальные сети должны уметь работать автономно в отрыве от корпоративного центра обработки данных, полностью выполняя все присущие им функции.
Улучшение качества обслуживания должно затрагивать в первую очередь вопросы технического характера и профессионализма всех звеньев в цепи обслуживания клиентов. За счет замены оборудования и повышения контроля за качеством обслуживания.
Подбор персонала, способного обучаться терпению, доброжелательности, вниманию к гостям – один из важнейших моментов в организации гостеприимства.
Обучение персонала должно входить в планы работы высшего звена иерархической ступени компании индустрии гостеприимства.
Мероприятия, направленные на привлечение дополнительных клиентов и удержание постоянных. К ним можно отнести:
проведение презентаций, симпозиумов, конференций;
организацию новогодних банкетов, специальных культурно - досуговых мероприятий к другим праздникам;
постоянным посетителям выдается (или продается) карточка постоянного клиента, иначе - клубная карта, дающая возможность получения скидок;
организация специальных концертных программ, выступлений популярных музыкальных коллективов и т.п.
Заключение

Основное заключение по данной работе может быть следующим:
Совершенствование организационной структуры может выступать необходимым по разным причинам, основные из которых: неудовлетворительное функционирование предприятия, перегрузка высшего руководства, отсутствие ориентации на перспективу, разногласия по организационным вопросам, рост масштаба деятельности, увеличение разнообразия, изменение технологии управления, влияние технологии производственных процессов, внешняя экономическая обстановка. Каждое из обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.
Организационные перемены носят системный характер и охватывают все уровни управления и функциональные службы. Трансформация происходит как в самой организации, так и на уровне отдельных структур, затрагивает деятельность руководителей среднего звена и непосредственных исполнителей; изменения осуществляются не по последовательной схеме (от одного уровня к другому), а параллельно, одновременно на всех уровнях.
Подбор персонала, способного обучаться терпению, доброжелательности, вниманию к гостям – один из важнейших моментов в преобразовании структурной организации системы гостеприимства.
Обучение и мотивирование персонала на выполнение требований данного отеля необходимо для благополучия отеля.
Недоработка на каждом рабочем месте приводит к тому, что и гостиница в целом постоянно проигрывает в конкурентной борьбе.
В условиях жесткой конкуренции международная система качества ИСО - 9000 нацелена на предотвращение самого брака, а не его последствий. Внедрение системы становится эффективным механизмом, гарантирующим стабильный выпуск высококачественных услуг.

Научно-технический прогресс в отельном бизнесе – это сложный динамический процесс, связанный с формированием новых знаний и идей, технологическим освоением научных технологий и результатов научных исследований. Постоянная работа в этом направлении непременно приводит к удачному бизнесу, отрыву от конкурентов.













Список использованной литературы

ГОСТ Р 50644-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Требования по обеспечению безопасности туристов и экскурсантов»
ГОСТ Р 50645-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц»
ГОСТ Р 50690-2000 «Туристские услуги. Общие требования».
ГОСТ Р 1.0-2004 "Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения".
ГОСТ РФ 15467 - 79 Управление качеством продукции. Основные понятия и определения
Закон РФ № 187- ФЗ «О техническом регулировании».
Закон РФ «О защите прав потребителей».
Закон РФ «О сертификации продукции и услуг».
Закон РФ «О санитарно-эпидемиологической благополучии населения».
Барри Г., Колман Р. 525 способов стать лучшим менеджером / Пер. с англ. С. Кондратенко ( М.: ФАИР-ПРЕСС, 2000. ( 288с.
Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс. К.: Ника-Центр, 2006.
Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. Пер. с англ. - М.: Аспект - Пресс, 1995.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2004 – 528 с.
Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес / Серия «Учебники, учебные пособия». ( Ростов н/Д: Феникс, 2003. ( 352с.
Волков Ю.Ф. Законодательные основы гостиничного сервиса / Серия «Учебники, учебные пособия». ( Ростов н/Д: Феникс, 2003. ( 320с.
Волков Ю.Ф. Технология гостиничного обслуживания /Серия «Учебники, учебные пособия». ( Ростов н/Д: Феникс, 2003. ( 384с.
Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса / Серия «Учебники, учебные пособия». ( Ростов н/Д: Феникс, 2003. ( 384с.
Гостиничный и туристский бизнес // Учебник под ред проф. Чудновского А. Д. Ассоциация авторов и издателей Тандем, изд. Экмос. - М,2000.
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб.пособие.- 2-е изд.- Мн.: Новое знание, 2001.- 216 с.
Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: «Питер», 2003 – 336 с.
Менеджмент (Современный Российский менеджмент) учеб. для студ. вузов/ под ред. Ф.М. Русинова.- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000.-502 с
Менеджмент туризма. Учебник. / Под ред. проф. В.А. Кваргальнова. М.: РМАТ, 1996
Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник - 2-е изд., доп. И перераб.- М.: Экономика, 2003.
Организация и управление гостиничным бизнесом. Учебник под ред. А.Лесника, А. В. Чернышева. - М, 2000.
Переверзев М. П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент М.: ИНФРА–М, 2003 – 288 с.
Эмерсон Г. Современный менеджмент. М.: «НОРМА», 2005 – 434 с.
Юданов А. Ю. Менеджмент. М.: «Инфра-М», 2004 – 316 с.
Ресурсы интернета:
http://job.saleone.ru/article.php?a=1&id_article=883
http://www.dontest.ru/dok1.html;
http://piterhotel.spb.su/?p=58;
http://tur-student.com.ua/publ/servis/standarty
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2004 – С.102-103

Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб.пособие.- 2-е изд.- Мн.: Новое знание, 2001.- С.30.
Филип Котлер, Джон Боуэн, Джеймс Мейкенз. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм.-
М.: Юнити-Дана, 2007 г. С.109

http://job.saleone.ru/article.php?a=1&id_article=883

http://tur-student.com.ua/publ/servis/standarty_obsluzhivanija_ili_ulybka_bez_zadnej_mysli/11-1-0-29












37



Медчасть

Служба информационной поддержки

Отдел продаж,
бронирования,
маркетинга

Бухгалтерия

Кадровая служба

Технический отдел

Спортцентр

Химчистка

Прачечная

Горничные

Бригадир

Связист

Швейцар

Подносчик багажа

Консьержи

Reception

Техническая дирекция (администрация)

Служба приема
и размещения

Гардероб

Служба
стюардинга

Этажный сервис
питания

Бар

Залы ресторана

Цеха кухни

Служба обеспечения питанием

Заместитель генерального директора

Генеральный директор

Догово-ры с заказ-чиком

Техно-логичес-кие доку-менты

Образцы моделей

Стан-дарты предп-риятия

ТУ
на конкрет-ные услуги

Уровень предприятия

ГОСТ Р
по видам
услуг

Классифи-каторы

Основно-полагающие стандарты

Правила,
Законы

Государственный уровень

Исполнители

Линейный руководитель
службы

Линейный руководитель службы


Линейный руководитель
службы


Директор гостиницы

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Функциональный
Руководитель А
Функция планирования
Отдел - плановый

Функциональный
руководитель Б
функция организации
Отдел организационный



И т.д.

Главный менеджер

Исполнители

Исполнители

Главный менеджер

Технический директор

Директор по размещению


СП

СП

СП

Директор
по питанию

СП

Генеральный директор (Президент) компании

Юридическая служба компании

Сектор социологических исследований

СП

Вице-президент
по системам управления
коммерческой
деятельностью

Вице-президент Marriott по системам управления доходами

Президент и Председатель Совета Директоров корпорации
Marriott International
Джон Виллард (Билл)
Марриотт-младший

Вице-президент
по стратегии модернизации
управления доходами и развитию информационных сетей

директор финансового управления

Исполнительный вице-президент
и
директор информацион-ной службы


Старший вице-президент Marriott по продажам


Генеральные менеджеры региональных отелей Marriott


Вице-президент по международным связям с общественностью Marriott International Inc.


Техни-ческие описания


Конструкторские документы

Рецептуры

СП


СП

СП