Планирование деятельности фирмы в современных условиях:сущность,организация,методы.

, на конец года – 1921 млн. руб. Сумма уменьшилась, это говорит о том, что организация сокращает свои «долги». Подробные сведения об этих средствах затем детализируются в строках 621-625 баланса.
По строке 690 вписывается сумма строк 610 "Займы и кредиты", 620 "Кредиторская задолженность", 630 "Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов", 640 "Доходы будущих периодов", 650 "Резервы предстоящих расходов" и 660 "Прочие краткосрочные обязательства" баланса. На начало 2008 года сумма составила 3505 млн. руб., на конец года- 3009 млн. руб.
По строке 700 вписывается сумма строк 490 "Итого по разделу III", 590 "Итого по разделу IV" и 690 "Итого по разделу V". Валюта баланса на начало года составила 3707 млн. руб., на конец года – 3562 млн. руб.
При составлении Отчета о прибылях и убытках за 2008 год, бухгалтер ООО «Парфюм-Стандарт» выполняет следующие правила:
- все данные за 2008 год показываются нарастающим итогом с начала года по 31 декабря 2008 года включительно;
- если какой-либо показатель необходимо вычесть или он имеет отрицательное значение, то его ставят в круглых скобках;
- нельзя зачитывать прибыли и убытки, кроме случаев, когда такой зачет предусмотрен соответствующим Положением по бухгалтерскому учету;
- если величина какого-либо дохода превышает 5 процентов от общей прибыли предприятия, то его нужно указать отдельно. Расходы, приходящиеся на такой доход, также показываются отдельно;
- в графе 3 приводятся годовые обороты по счетам за 2008 год;
- в графе 4 отражаются годовые обороты по счетам за 2007 год.
По строке 010 записываются доходы от обычных видов деятельности предприятия. Это выручка от продажи продукции и товаров, а также поступления, связанные с выполнением работ и оказанием услуг. В Отчете о прибылях и убытках выручка показывается без учета косвенных налогов - НДС, акцизов, налога с продаж, экспортных пошлин. Ведь эти налоги, согласно пункту 3 ПБУ 9/99, не являются доходами. Таким образом, по строке 010 Отчета о прибылях и убытках показана разница между кредитовым оборотом по счету 90 "Продажи" субсчет "Выручка" и дебетовыми оборотами за этот же период по субсчетам "Налог на добавленную стоимость". Так, например, выручка за 2008 год составила 129079 млн. руб., за аналогичный период прошлого года (2007год) – 81644 млн. руб. Это говорит о том, что предприятие стало работать в 2008 году более результативно.
По строке 020 указаны расходы по обычным видам деятельности, выручка от которых отражена по строке 010 Отчета о прибылях и убытках. Заполняя данную строку, бухгалтер руководствуется Положением по бухгалтерскому учету "Расходы организации" (ПБУ 10/99) и отраслевыми инструкциями по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции. То есть по строке 020 Отчета о прибылях и убытках показаны дебетовый оборот по счету 90 "Продажи" субсчет "Себестоимость продаж" в корреспонденции со счетами 20 "Основное производство", 40 "Выпуск продукции (работ, услуг)", 41 "Товары", 43 "Готовая продукция", 45 "Товары отгруженные". В 2008 году себестоимость реализованной продукции составила 127249 млн. руб., в 2007 году – 80464 млн. руб.
По строке 029 приводится величина валовой прибыли предприятия. Она равна разнице между суммами, указанными по строке 010 и по строке 020 формы N 2. В 2008 году валовая прибыль ООО «Парфюм-Стандарт» составила 1830 млн. руб., в 2007 году – 1180 млн. руб.
По строке 030 отражаются расходы, которые связаны со сбытом продукции, а также издержки обращения. В 2008 году коммерческие расходы ООО «Парфюм-Стандарт» составили 1201 млн. руб., в 2007 году – 768 млн. руб..
По строке 040 указаны общехозяйственные расходы. Это:
- зарплата общехозяйственного персонала;
- содержание основных средств управленческого и общехозяйственного назначения;
- оплата аудиторских услуг.
То есть по строке 040 указан дебетовый оборот счета 90 "Продажи" субсчет "Себестоимость продаж" в корреспонденции со счетом 26 "Общехозяйственные расходы". Данные по этой строке в Отчете о прибылях и убытках ООО «Парфюм-Стандарт» отсутствуют.
По строке 050 указан финансовый результат от продажи продукции (товаров, работ, услуг). Его бухгалтер ООО «Парфюм-Стандарт» определяет на основании данных Отчета о прибылях и убытках. Бухгалтер ООО поступает так: строка 050 = строка 010 - строка 020 - строка 030 - строка 040. В 2008 году финансовый результат от реализации в ООО «Парфюм-Стандарт» составил 629 млн. руб., в 2007 году – 412 млн. руб.
По строке 060 отражаются проценты, которые предприятие должно получить:
- по облигациям, депозитам, государственным ценным бумагам;
- от банка за средства, хранящиеся на расчетном счете;
- от других организаций за предоставленные им займы.
За 2007 и 2008 годы данные в Отчете ООО «Парфюм-Стандарт» отсутствуют.
По строке 070 приводятся проценты, которые предприятие должно уплатить по облигациям, акциям, а также кредитам и займам.
В соответствии с пунктом 73 Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации задолженность предприятия по займам и кредитам, не связанным с приобретением имущества, отражается в бухгалтерской отчетности с учетом процентов, причитающихся к уплате.
Начисление процентов производится независимо от времени их фактической уплаты.
По строке 080 показан дебетовый оборот по счету 91 "Прочие доходы и расходы" субсчет "Прочие расходы" субсчет второго порядка "Проценты к уплате".
В 2008 году сумма процентов составила 119 млн. руб., за 2007 год – 142 млн. руб..
По строке 090 данные в Отчете отсутствуют.

По строке 100 показываются доходы, не вошедшие в предыдущие группы. Перечень таких доходов приведен в пункте 7 ПБУ 9/99. К ним относятся:
- доходы от продажи основных средств, нематериальных активов, материалов и других активов организации;
- прибыль, которую организация получила в рамках договора простого товарищества, и вознаграждение за имущество, переданное в общее владение или пользование;
- прибыль, которую предприятие получило при разделе имущества простого товарищества.
По строке 110 "Прочие расходы" указана сумма операционных расходов, которые перечислены в пункте 11 Положения по бухгалтерскому учету "Расходы организаций" (ПБУ 10/99). В частности, это:
- остаточная стоимость проданных активов;
- налоги и сборы, которые уплачиваются за счет финансовых результатов (например, налог на имущество, налог на рекламу).
Также по этой строке показаны расходы, связанные с оплатой услуг, оказываемых кредитными организациями. К этой группе операционных расходов относятся суммы, которые предприятие уплачивает кредитным организациям за:
- расчетно-кассовое обслуживание;
- покупку или продажу иностранной валюты;
- другие услуги.
Данные по этой строке в Отчете о прибылях и убытках ООО «Парфюм-Стандарт» следующие: за 2008 год – 119 млн.руб., за 2007 год – 38 млн. руб..
По строке 120 показана бухгалтерская прибыль (убыток) до налогообложения. В 2008 году бухгалтерская прибыль ООО составила 428 млн. руб., в 2007 году – 283 млн. руб.
По следующей строке 141 бухгалтер ООО «Парфюм-Стандарт» вписывает учтенную в течение 2008 года сумму отложенных налоговых активов. Данные по этой строке в Отчете ООО отсутствуют.
По следующей строке Отчета о прибылях и убытках записана сумма отложенных налоговых обязательств. Определение отложенного налогового обязательства дано в пункте 15 Положения по бухгалтерскому учету "Учет расчетов по налогу на прибыль" (ПБУ 18/02). Согласно этому пункту, под отложенным налоговым обязательством понимается та часть отложенного налога на прибыль, которая должна привести к увеличению налога на прибыль, подлежащего уплате в бюджет в следующем за отчетным или в последующих отчетных периодах. Данные по этой строке в Отчете ООО отсутствуют.
Ниже бухгалтер ООО записывает сумму налога на прибыль. В 2008 году сумма налога составила 103 млн. руб., в 2007 году – 80 млн. руб.
В 2007 году чистая прибыль ООО «Парфюм-Стандарт» составила 203 млн. руб., в 2008 году – 297 млн. руб.
В справке о начислении налогов и сборов дается расшифровка начисленных и уплаченных налогов за исследуемый период. В исследуемом ООО эти строки не заполняются, что является нарушением в методологии составления отчетности.
В процессе функционирования предприятия его активы и обязательства, их структура претерпевают постоянные изменения. Наиболее общие представления об имевших место, качественных изменениях в структуре средств их источников, можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа отчётности – формы № 1, 2. Проведем анализ показателей отчетности ООО «Парфюм-Стандарт» за 2006-2008гг.
Преимущество вертикального анализа по сравнению с горизонтальным, является использование в нём относительных показателей, которые в определённой степени сглаживают негативное влияние инфляционных процессов, которые могут существенно искажать абсолютные показатели финансовой отчётности и тем самым затруднять их сопоставление в динамике. Анализ структуры баланса ООО «Парфюм-Стандарт» за 2006-2008гг представлен в приложении 1-2.
Валюта баланса в 2006 году составила 27400 млн. руб.; в 2007 г. она увеличилась на 24,26% и составила 34047 млн. руб.; в 2008 г. увеличилась на 36,3% и составила 37342 млн. руб. Данный рост объясняется расширением капстроительства, увеличением объема денежных средств, а также приобретением денежных средств, что оценивается положительно.
Наибольший удельный вес в структуре актива баланса занимают оборотные активы. В 2006 г. они составили 3778 млн. руб. или 99,5% валюты баланса; в 2007 г. они уменьшились и составили 3689 млн. руб., или 99,5% валюты баланса; в 2008 г. они также уменьшились и составили 3546 млн. руб. или 99,6% валюты баланса. Данное сокращение объясняется сокращением товарных запасов и увеличением дебиторской задолженности.
В структуре оборотных активов на конец 2008 года наибольший удельный вес занимает дебиторская задолженность. В 2006 г. она составляла 153 млн. руб. или 0,01% валюты баланса; в 2007 г. она увеличилась и составили 1716 млн. руб. или 46,3% валюты баланса; в 2008 г. она немного уменьшилась и составили 1409 млн. руб. или 40,0% валюты баланса. Дебиторская задолженность оценивается отрицательно для предприятия.
Наибольший удельный вес в структуре пассива баланса занимают краткосрочные обязательства. В 2006 г. краткосрочные обязательства в структуре пассива баланса составили 3799 млн. руб. или 100,0% валюты баланса; в 2007 г. они уменьшились и составили 3505 млн. руб. или 94,6% валюты баланса; в 2008 г. они вновь уменьшились и составили 3009 млн. руб. или 84,5% валюты баланса. Данное уменьшение объясняется сокращением платежей поставщикам и подрядчикам. Это положительная тенденция в работе предприятия. Долгосрочные обязательства в 2006 - 2008гг. отсутствовали.
Обобщив рассмотренные показатели, можно сделать следующие выводы:
1. Внеоборотные активы предприятия уменьшились в основном за счет их устаревания, что не могло, не сказаться на ликвидности предприятия.
2. Более ликвидные средства - дебиторская задолженность и денежные средства по удельному весу увеличились в активах предприятия, составив 40,0% и 1,0% соответственно на конец 2008 года. Это подтверждает, что платёжеспособность предприятия за исследуемый период повысилась.
3. При анализе пассивной части баланса обращает на себя внимание увеличение доли собственных средств имуществе предприятия за счет увеличения прибыли организации. Среди привлеченных средств увеличились долги на конец периода перед прочими кредиторами на 180 млн. руб. и снизилась задолженность перед поставщиками и подрядчиками.
Обобщая результаты проведенного выше анализа можно сказать, что в данной организации за исследуемый период произошло сокращение имущественного потенциала. Чтобы говорить об эффективности данного потенциала, необходимо проанализировать данное предприятие на ликвидность и платёжеспособность и выяснить сможет ли предприятие погасить все свои краткосрочные обязательства без нарушений сроков погашения, и имеет ли организация достаточное количество денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения.
Анализ ликвидности баланса ООО «Парфюм-Стандарт» за исследуемый период времени отражен в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Анализ ликвидности баланса ООО «Парфюм-Стандарт» за 2006-2008 г.г.
№ п/п Группировка активов Группировка пассивов Соотношение 2006 год 1 А1 = 50+0 П1 = 2890+0+0 А1 < П1 2 А2 =153+0 П2 =909 А2 < П2 3 А3 =3575+480+58-0 П3 =0 А3 > П3 4 А4 =20 П4 =-1+0-0 А4 > П4 2007 год 1 А1 =37+0 П1 = 2836+0+0 А1 < П1 2 А2 =1716+0 П2 =669 А2 > П2 3 А3 =1678+258+0-0 П3 =0 А3 > П3 4 А4 =18
П4 =202+0-0 А4 < П4 2008 год 1 А1 =51+0 П1 = 1921+0+0 А1 < П1 2 А2 =1409+0 П2 =1088 А2 < П2 3 А3 =1802+284+0-0 П3 =0 А3 > П3 4 А4 =16 П4 =553+0-0 А4 < П4
Данные таблицы 3.1 свидетельствуют о том, что в исследуемом периоде баланс исследуемого предприятия не отвечает требованиям ликвидности. В рамках углублённого анализа в дополнение к абсолютным показателям рассчитаем ряд аналитических показателей - коэффициентов ликвидности.
Таблица 3.2
Анализ платежеспособности ООО «Парфюм-Стандарт» за 2006-2008г.г.

Показатели 2006 год 2007 год 2008 год Изменение 1. Коэффициент текущей ликвидности 1,17 2,16 0,77 -0,4 2. Коэффициент абсолютной ликвидности (срочной) 0,82 1,76 0,63 -0,19 3. Коэффициент критической ликвидности 0,98 2,03 0,72 -0,26
На основании таблицы 3.2 можно сделать следующие выводы об анализе возможности банкротства организации. Коэффициент текущей ликвидности на конец 2008 года составил 0,77 при нормативе не менее 2, что меньше уровня начала периода на 0,4.

Рис. 3.2. Динамика коэффициентов ликвидности ООО «Парфюм-Стандарт» за 2006-2008гг.

В современных условиях хозяйствования вызывает сомнения целесообразность оценки ликвидности предприятий посредством коэффициентов общей и текущей ликвидности. Представляется, что в большинстве случаев более надежной и объективной является оценка ликвидности только по показателю денежных средств.
Очевидно, что коэффициент абсолютной ликвидности к концу периода снизился до 0,63. Это свидетельствует о том, что предприятие не сможет в срочном порядке погасить все свои долговые обязательства. Отраслевые особенности ухудшают и без того низкую платёжеспособность исследуемого хозяйствующего субъекта.

3.4.Анализ планирования деятельности отдела логистики ООО «Парфюм Стандарт»

В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия. Планирование охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятельности — сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.
ООО «Парфюм-Стандарт» как и многие российские «дочки» западных компаний в настоящее время выполняет исключительно представительские функции. В этом случае отдел логистики ООО «Парфюм-Стандарт» не занимается разработкой цепи поставок и обеспечением их бесперебойной работы, нет также необходимости в управлении запасами, в складском хозяйстве, в логистике распределения. Работа отдела логистики ООО «Парфюм-Стандарт» сводится к обеспечению логистической поддержки дистрибьюторов и занимает промежуточное место между самой логистикой и Customer Service.
Однако все больше компаний, практиковавших работу на российском рынке через национальных дистрибьюторов, приходят к пониманию необходимости развития собственной логистики, созданию собственной логистической сети, чтобы контролировать пути движения своей продукции на российском рынке, управлять себестоимостью, самостоятельно осуществлять ввоз товаров в Россию, организовать дистрибуцию через собственные склады.
Содержание внутрифирменного планирования как функции управления ООО «Парфюм-Стандарт» состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Процесс внутрипроизводственного планирования в ООО «Парфюм-Стандарт» включает:
формирование общих целей (стратегии) развития предприятия;
определение конкретных целей и задач предприятия и его отдельных подразделений на определенный период перспективы;
установление путей и средств их достижения;
обоснование потребности в производственных ресурсах и источников их обеспечения;
контроль за достижением поставленных целей и задач посредством сопоставления плановых показателей с фактическими.
Основные элементы планирования на предприятии следующие:
прогнозирование концептуальных перспективных целей и способов их достижения на базе прогнозов развития отдельных отраслей, регионов и экономики страны в целом. Как элемент внутрипроизводственного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии предприятия;
постановка задач планирования на основе прогноза, установление ориентировочных сроков их выполнения и необходимого ресурсного обеспечения;
корректировка плана, заключающаяся в разработке программы, в которой устанавливают конкретные сроки выполнения плановых заданий, производят увязку отдельных этапов реализации программы, поставок, производственных и сбытовых операций;
составление бюджетов, или смет затрат материалов, капитальных вложений, поступлений и расходования наличных денег и др., на основе которых определяют функции каждого подразделения и исполнителей, ответственных за определенные операции;
конкретизация плана — завершающий элемент, включающий конкретные установки по реализации принятых решений в отдельных звеньях предприятия.
Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (10 - 15 лет), среднесрочное (3 - 5 лет), краткосрочное, или текущее (1 - 2 года) и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней). В ООО «Парфюм-Стандарт» осуществляется только текущее и оперативное планирование.
Краткосрочное (текущее) планирование в ООО «Парфюм-Стандарт» осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования в ООО «Парфюм-Стандарт» - разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, по труду, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана.
Основными звеньями текущего плана производства в ООО «Парфюм-Стандарт» являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Например, календарные планы производства составляют в ООО «Парфюм-Стандарт» на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматривают расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Текущее планирование тесно связано с планами различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы либо согласовывают, либо их отдельные элементы являются общими для ООО «Парфюм-Стандарт» и его партнеров.
Реализацию текущих планов осуществляют в ООО «Парфюм-Стандарт» через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год и на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет, или финансовый план предприятия.
Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении. Бюджеты должны соответствовать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Бюджеты в ООО «Парфюм-Стандарт» составляют укрупнено. Общий бюджет предприятия включает все бюджеты по различным направлениям планируемой деятельности.
в ООО «Парфюм-Стандарт» формируют два основных вида бюджетов: бюджеты капитальных затрат и бюджеты текущих операций. Бюджеты капитальных затрат применяют исключительно для контроля и оценки долгосрочных планов, требующих для реализации больших капитальных вложений. Бюджеты текущих операций используют для планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельности и связанных с этим функций.
В условиях кризиса функционирование предприятия быстро меняется, поэтому руководство в ООО «Парфюм-Стандарт» с 2008 года применяет метод непрерывного составления бюджетов. Он предусматривает разработку текущего бюджета (например, на 2009 год) с пересмотром его в конце каждого месяца путем исключения этого месяца и добавления бюджетных оценок на месяц, следующий за окончанием первоначального бюджетного периода.
Не реже одного раза в квартал в ООО «Парфюм-Стандарт» осуществляют анализ и контроль выполнения плановых заданий и бюджетов, проводят их корректировки в разрезе реализуемой продукции, расходов и финансового состояния предприятия. В качестве основы для текущего планирования и различного рода корректировок плана отделы и службы предприятия систематически представляют отчетность:
ежедневную, еженедельную - по реализации продукции, остаткам основных товаров на складе (в натуральном выражении), поступлению товаров, наличию денежных средств на счетах и т.д.;
ежемесячную - по товарам на складах, поступлениям, отгрузке и реализации продукции, дебиторской задолженности, основным видам расходов;
ежеквартальную (иногда ежемесячную) - составление промежуточных балансов и их анализ в сопоставлении с плановыми показателями;
полугодовую и годовую - отчетность перед акционерами и налоговыми органами.
Оперативное планирование в ООО «Парфюм-Стандарт» охватывает период от одного до 10-12 рабочих дней. Оперативные планы, которые чаще всего бывают суточными, состоят обычно из следующих основных элементов:
производственных программ цехов, участков и технологических линий, отражающих реальную загрузку производственных мощностей;
оперативных заданий этим подразделениям;
планов-графиков движения изделий по технологической цепочке.
В оперативных планах ООО «Парфюм-Стандарт» устанавливают загрузку оборудования, последовательность выполнения различных операций технологического цикла и время, отводимое для этого, а также расстановку работающих с учетом имеющихся производственных мощностей, материальных ресурсов и персонала. Все это должно обеспечить оптимальный ход производственных процессов, рациональное использование материальных и трудовых ресурсов, полное и своевременное выполнение плановых заданий, поддержание необходимого ритма работы предприятия.
Для совершенствования плановой работы отдела логистики в ООО «Парфюм-Стандарт» предлагаем следующие мероприятия.
Начать работу над совершенствованием работы отдела нужно с детального описания набора логистических функций. Для этого необходимо проделать работу в двух направлениях. Во-первых, выстроить на бумаге и подробно расписать ту часть цепочки поставок, которая будет находиться в ведении российского отдела логистики ООО «Парфюм-Стандарт». Детализированное описание цепочки поставок позволяет заранее увидеть, какие логистические компетенции потребуются от отдела, где и какие могут возникнуть узкие места, где есть потребность в сильных логистических кадрах, а где можно обойтись без высококвалифицированного персонала.
Вторая часть работы над задачами отдела логистики ООО «Парфюм-Стандарт» заключается в том, чтобы рассмотреть ту часть цепочки поставок, которая лежит в зоне ответственности иностранных коллег. Здесь необходимо выделить моменты, которые задаются (например, размещение заказа) или контролируются (сроки готовности заказа, проверка транспортных документов) российской стороной. Соответственно эти моменты также учитываются при построении органиграммы отдела логистики, так как требуют наличия в штате ответственных сотрудников.
Следующим шагом является определение тех логистических функций, находящихся в компетенции ООО «Парфюм-Стандарт», которые имеет смысл отдать на аутсорсинг. Чаще всего на аутсорсинг отдают транспортную логистику, таможенное оформление и складское хозяйство. Передача логистических функций «на сторону» вовсе не означает, что они уже не находят никакого отражения в органиграмме самого отдела. Как минимум должно оставаться одно контактное лицо (координатор), которое обеспечивает непрерывность информационного потока между компанией и логистическим партнером, следит за надлежащим выполнением договора, а при необходимости занимается поиском нового или дополнительного партнера.
Спецификой построения отдела логистики в ООО «Парфюм-Стандарт» является необходимость соблюдения корпоративных стандартов. Бывает, что штаб-квартирой решается, какие именно функции необходимо передавать на аутсорсинг. Если же право определять, что можно отдать, а что нет, передано руководителю отдела логистики ООО, то здесь возможны ограничения в связи с требованиями, предъявляемыми логистическим партнером в соответствии с корпоративным стандартом. Очень многие западные компании настаивают, например, на том, чтобы их логистические партнеры имели сертификат ISO.
Далее следует определить модель, наиболее подходящую именно для отдела логистики ООО «Парфюм-Стандарт». Предпочтительнее ли для компании, чтобы разделение шло по логистическим функциям, по региональным направлениям (когда один сотрудник ведет группу клиентов в определенном регионе «от и до») либо по группе продуктов и пр. Если решение принимается в пользу смешанного варианта, когда определенные логистические функции для всей компании передаются в руки одного человека (одной группы) для достижения синергетического эффекта, а другие разделяются по региональному признаку и т. д., то выделяют те логистические модели, для которых оптимальна централизация.
Одновременно с этим разрабатывается система оценки эффективности деятельности отдела, система контрольных показателей и критерии, по которым они будут оцениваться. Разработанная система оценки деятельности отдела логистики ООО «Парфюм-Стандарт» позволит также частично определить моменты ответственности персонала.
Завершив этот этап подготовки, получим направления совершенствования деятельности отдела логистики ООО «Парфюм-Стандарт». Готовый эскиз показывает, в каких именно специалистах от логистики возникает потребность (специалист по закупкам, таможенному оформлению). На этом этапе очень важно составить должностные инструкции.
Занимаясь составлением должностных инструкций и обязанностей, полезно мысленно представить прохождение виртуальной партии товара по всей логистической цепочке и спрогнозировать, какие действия от каких сотрудников потребуются на каждом этапе. При этом необходимо рассматривать прохождение партии товара не только в парадигме действий отдела логистики ООО «Парфюм-Стандарт», но и во взаимосвязи с деятельностью других отделов (бухгалтерии, отдела продаж, склада, Customer Service), сотрудничеством с логистическими партнерами, третьими организациями, клиентами, а также госорганами.
Нужно также помнить и о том, что отдел логистики ООО «Парфюм-Стандарт» должен вписаться в логистическую систему, установленную зарубежными партнерами. Все вышеперечисленное облегчает определение списка обязанностей. Прикинув, какие затруднения могут возникнуть на пути нашей партии товара, руководство ООО может решить с какими полномочиями должны обладать сотрудники отдела логистики ООО «Парфюм-Стандарт», чтобы иметь возможность оперативно разрешить возникшие проблемы.
Очертив круг возможных затруднений и приняв во внимание разработанную систему оценки эффективности, руководитель отдела логистики ООО «Парфюм-Стандарт» получает возможность достаточно четко прописать зоны ответственности каждого сотрудника.
Помимо четко прописанных обязанностей, полномочий и зон ответственности, для каждой из групп отдела логистики ООО «Парфюм-Стандарт» в целом и каждого специалиста в частности должностная инструкция должна содержать информацию о том, кто кому подчиняется на дисциплинарном и функциональном уровне, а также определять взаимосвязи с подразделениями штаб-квартиры. Кроме того, уже на этапе составления инструкции определяется порядок замен. Делается это для того, чтобы работа всего отдела не оказалась под угрозой срыва из-за внезапной болезни или ухода в отпуск одного из сотрудников. Прописать систему замен необходимо на нескольких уровнях, то есть не только определить, кто производит замену сотрудника в его отсутствии, но и предусмотреть возможность отсутствия на месте самого заменяющего.
Не стоит ограничиваться только четким прописыванием полномочий и обязанностей в рамках отдела. Набор функций, выполняемых логистами, следует вписать в систему всего ООО, перекинув «информационные мостики» в смежные отделы и подразделения. Для ООО «Парфюм-Стандарт» это особенно актуально, так как деятельность отделов регламентируется не только российским законодательством, но и корпоративным стандартом. Поэтому необходимо определиться с правами и обязанностями различных подразделений компании по отношению друг к другу. Лучше всего сразу закрепить в письменном виде, что отдел логистики вправе ожидать от бухгалтерии, от юридического отдела и какие обязательства он сам несет перед ними. Это касается как информационного потока и распределения обязанностей (кто, например, оформляет ПС в банке), так и документооборота.
Этап подбора персонала можно сравнить с этапом экспертной оценки существующего плана развития отдела логистики ООО «Парфюм-Стандарт». Первоочередным требованием к персоналу является знание языка. Как правило, достаточным условием является английский на хорошем уровне. Тем более что все больше иностранных концернов объявляют английский корпоративным языком и призывают к ведению документооборота именно на нем.
Крупные иностранные косметические корпорации могут сами заниматься закупкой транспортных услуг для обеспечения доставки груза. Тот факт, что язык общения не является родным для всех участников логистического процесса, существенно затрудняет коммуникацию между ними, что может привести к плачевным последствиям. Специалисты по логистике со знанием двух языков являются непозволительной роскошью для любой компании. Тем не менее, стоит позаботиться о том, чтобы в рамках подразделения отдела ООО «Парфюм-Стандарт» был как минимум один специалист, способный изъясняться на языке той страны, где находятся поставщики.
Вторым аспектом, который следует учитывать при подборе персонала, является определенная «дикость» логистического рынка в России. К сожалению, для многих российских компаний является нормой несоблюдение законодательства, требований к ведению документооборота и пр. Наивно полагать, что грешат этим только небольшие отечественные фирмы. Даже реномированные экспедиторские компании могут совершенно спокойно прислать к клиенту транспорт без каких-либо документов, даже без банальной доверенности. Для удешевления перевозки груз может быть отправлен через знакомого перевозчика безо взяких документов вообще, а расплачиваться с ним будут из кармана в карман.
Многие логисты, работающие в российских компаниях, в том числе и связанных с ВЭД, иной раз всерьез полагают, что жить и работать по законам невозможно. Для них в порядке вещей запустить товар по «серой» схеме, «нарисовать» сертификат, выставить счет на одну компанию, а отгрузить товар другой.
Естественно, что с точки зрения законности и правильности документооборота такие действия недопустимы в любой компании, но в случае с иностранной фирмой они недопустимы вдвойне по следующим причинам.
1. Иностранная компания проверяется не только отечественными аудиторскими компаниями и госструктурами. В них существует довольно жесткая система внутреннего аудита. Поэтому то, на что за определенную мзду закроют глаза налоговики и аудиторы, может неожиданно всплыть при внутреннем аудите и обернуться серьезными неприятностями для всех сотрудников компании.
2. Иностранная компания дорожит своей репутацией, и одним из приоритетов ее работы в стране является неукоснительное соблюдение местного законодательства. Никто не хочет наблюдать за падением своих акций по всему миру из-за сертификатов, «нарисованных» где-то в России. Иногда проще распустить весь штат представительства и набрать персонал заново, чем проводить воспитательные беседы.
3. Госорганы также с большим вниманием относятся к деятельности иностранных компаний в России, чем к работе российских. Грубое нарушение законов может привести к тому, что представительство или ее иностранное руководство потеряет аккредитацию.
Проще говоря, не стоит принимать в отдел человека, занимавшегося, допустим, снабжением палаток на Черкизовском рынке. И вовсе не из снобизма, а потому, что у такого специалиста уже сформировалось свое представление о правилах ведения бизнеса, изменить которое даже при наличии большого желания с его стороны будет крайне трудно.
Совершенствование деятельности отдела логистики в ООО «Парфюм-Стандарт», кроме определенных неудобств и сложностей, имеет и ряд преимуществ. Во-первых, начало деятельности отдела логистики уже положено, в компании имеется схема поставки, которую можно взять за основу и внести в нее коррективы с учетом особенностей современной рыночной ситуации. Откорректированная и расписанная по шагам схема поставки покажет, какие подразделения необходимы в отделе логистики ООО «Парфюм-Стандарт», какие функции за ними будут закреплены.
Работая над совершенствованием деятельности отдела логистики ООО «Парфюм-Стандарт», стоит учесть и тот факт, что отдел не является замкнутой системой. На него возлагается задача по достижению компромисса, то есть: координация работы различных департаментов и поиск оптимального для всех подразделений решения той или иной проблемы.
Руководству ООО «Парфюм-Стандарт» необходимо с особым вниманием отнестись к оценке эффективности деятельности отдела логистики. Но помимо сравнений контрольных показателей, следует ориентироваться на общее впечатление от работы, насколько легко дается достижение этих показателей. Является ли каждая поставка авралом или за короткое время сотрудникам удалось довести стандартные логистические операции до автоматизма, насколько форс-мажор выбивает отдел из колеи, как легко работники справляются с нестандартными задачами. Если по всем вышеперечисленным показателям результаты отвечают требованиям, можно перенести акцент на оптимизацию самих логистических процессов, совершенствование цепочки поставок.




ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях жесткой рыночной конкуренции и мирового финансового кризиса любому предприятию необходимо четко осознавать свою стратегию существования и развития. Нужно уметь быстро и правильно реагировать на меняющиеся условия, которые происходят внутри предприятия и во внешней среде. Для этого служит планирование на предприятии, которое проводится с учетом всех факторов, влияющих на работу фирмы.
Цель работы заключалась в том, чтобы рассмотреть сущность, методы и организацию планирования деятельности фирмы на современном этапе.
В соответствии с поставленной целью в работе решены следующие задачи:
рассмотрены теоретические основы планирования деятельности фирмы на современном этапе,
рассмотрена методика организации планирования деятельности фирмы на примере складского хозяйства,
проведен анализ процесса планирования деятельности исследуемого предприятия,
разработаны направления совершенствования деятельности отдела логистики исследуемого предприятия.
Работа написана на данных ООО «Парфюм Стандарт». Созданная в 1995 году, компания «Парфюм Стандарт» является одним из ведущих поставщиков известных брендов парфюмерии и косметики на российском рынке.
В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия. Планирование охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятельности — сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.
ООО «Парфюм-Стандарт» как и многие российские «дочки» западных компаний в настоящее время выполняет исключительно представительские функции. В этом случае отдел логистики ООО «Парфюм-Стандарт» не занимается разработкой цепи поставок и обеспечением их бесперебойной работы, нет также необходимости в управлении запасами, в складском хозяйстве, в логистике распределения. Работа отдела логистики ООО «Парфюм-Стандарт» сводится к обеспечению логистической поддержки дистрибьюторов и занимает промежуточное место между самой логистикой и Customer Service.
Однако все больше компаний, практиковавших работу на российском рынке через национальных дистрибьюторов, приходят к пониманию необходимости развития собственной логистики, созданию собственной логистической сети, чтобы контролировать пути движения своей продукции на российском рынке, управлять себестоимостью, самостоятельно осуществлять ввоз товаров в Россию, организовать дистрибуцию через собственные склады.
Современная логистика - ряд мероприятий, направленных на минимизацию затрат на всем пути движения товара - от закупки сырья до приобретения товара конечным потребителем.
Иначе говоря, в сферу интересов логистики, например, на производственном предприятии может входить все, кроме непосредственно самого процесса производства, то есть закупка, доставка и хранение сырья, материалов или полуфабрикатов, а также хранение и сбыт готовой продукции.
На сегодняшний день специалисты по логистике востребованы в компаниях самых разных сфер деятельности. Логисты нужны производственным и торговым компаниям, компаниям, имеющим сеть филиалов, представительствам иностранных фирм, крупным сетям магазинов, оптовым базам, то есть всем организациям, которые имеют достаточно большой товарооборот, а также компаниям, оказывающим экспедиторские, логистические и складские услуги.
Логисты анализируют все возможные способы взаимодействия структур, задействованных в движении товара, и выбирают самые экономичные и удобные варианты. Так, например, из существующих способов доставки груза (железнодорожный, автомобильный, морской или авиатранспорт) логист выбирает наиболее приемлемый и просчитывает, что выгоднее предприятию: самому заниматься транспортировкой или привлечь к этой работе специализированную фирму. Таким образом, логисты обеспечивают соединение основных функций логистики (грузопереработки, распределения, складирования, транспортировки, управления заказами и закупками) в единый бизнес-процесс, а затем координируют и оптимизируют его с целью снижения издержек.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский кодекс Российской Федерации часть первая от 30 ноября 1994 г. N 51-ФЗ, часть вторая от 26 января 1996 г. N 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. N 146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2006 г. N 230-ФЗ (с изменениями от 8 ноября, 25, 30 декабря 2008 г.)
Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. N 129-ФЗ "О бухгалтерском учете" (с изменениями от 3 ноября 2006 г.)
Положение по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская отчетность организации" ПБУ 4/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 июля 1999 г. N 43н) (с изменениями от 18 сентября 2006 г.)
Приказ Минфина РФ от 22 июля 2003 г. N 67н "О формах бухгалтерской отчетности организаций" (с изменениями от 31 декабря 2004 г., 18 сентября 2006 г.)
Положение ЦБР от 19 марта 2003 г. N 218-П "О порядке и критериях оценки финансового положения юридических лиц - учредителей (участников) кредитных организаций" (с изменениями от 15 декабря 2006 г.)
Приказ Минфина РФ от 22 июля 2003 г. N 67н "О формах бухгалтерской отчетности организаций" (с изменениями от 31 декабря 2004 г., 18 сентября 2006 г.)
Приказ ФСФО РФ от 23 января 2001 г. N 16 "Об утверждении "Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций"
Распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 12 августа 1994 г. N 31-р (с изменениями от 12 сентября 1994 г.)
Алексеева И.В.  Стратегический учет и планирование – основа эффективного функционирования предприятия // Учет и статистика. – 2008, №11. – С. 24-33
Бабич Т.Н. Планирование на предприятии: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005. – 336 с.
Баринов В.А. Бизнес-планирование: учебное пособие. – М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2004. – 272 с.
Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. /Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 640 с.
Болт Г.Д. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Банки и биржи, 2007.
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 392 с.
Васильева Л.С. Финансовый анализ: учебник. – М.: КНОРУС, 2006. – 544 с.
Гаврилова А.Н. Финансы организаций (предприятий): учебник. – М.: КНОРУС, 2007. – 608 с.
Гаджинский А.М. Современный склад. Организации, технологии, управление и логистика: учебно-практическое пособие. – М.: ТК «Велби», Изд-во Проспект, 2005. – 176 с.
Дайан А. Букерель Ф. Академия рынка: маркетинг. - М.: Республика, 2007.
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. – Мн.: Новое знание, 2001. – 635 с.
Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н. Финансовый анализ: учебник. – М.: ТК «Велби», Изд-во «Проспект», 2006. – 624 с.
Карасева И.М. Финансовый менеджмент: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2006. – 335 с.
Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2008. – 448 с.
Кукукина И.Г. Управленческий учет. Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 400 с.
Лапуста М.Г., Поршнев А.Г., Старостин Ю.Л., Скамай Л.Г. Предпринимательство. – М.: ИНФРА-М, 2007.
Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие для вузов. – М.: Изд-во «Экзамен», 2005. – 288 с.
Макаров В.Л.  Плановое начало – важный фактор оптимизации развития экономики // Экономика и общество. – 2007, №11-12. – С. 11-17
Макушева Ю.А. , Ефимычев А.Ю.  Планирование как основа управления промышленным предприятием // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2005, №1. – С. 109-113
Морган Р.Л. Искусство продавать: как стать профессионалом. - М.: Банки и биржи, 2006.
Основы предпринимательской деятельности. Сборник статей. - М.: ЮНИТИ, 2006.
Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 269 с.
Плакунов М.К. Планирование на малых и средних предприятиях средствами Excel. – СПб.: Питер, 2004. – 156 с.
Кочкаров Р.А. Стратегическое планирование и прогнозирование. // Вестник Финансовой академии. – 2006, №4. – С. 97-109
Полякова А.В.  Сущность, основные функции и задачи управленческого учета. // Вестник АГТУ. – 2005, №4. – С. 169-176
Рамперсад Хьюберт К. Общее управление качеством: личностные и организационно-организационные изменения / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 256 с.
Синица Л.М. Организация производства: учебное пособие. – Мн.: УП «ИВЦ Минфина», 2003. – 512 с.
Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 528 с.
Справочник директора предприятия / Под ред. проф. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 912 с.
Титов В.И. Экономика предприятия: учебник. – М.: Эксмо, 2008. – 416 с.
Царев В.В. Внутрифирменное планирование. – СПб.: Питер, 2002. – 496 с.
Черняк В.З., Черняк А.В. Бизнес-планирование: учебно-практическое пособие. – М.: Изд-во «РДЛ», 2003. – 272 с.
Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 608 с.
Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 601 с.
Экономика предприятия: учеб. пособие / Под общ. ред. А.И. Ильина, В.П. Волкова. – М.: Новое знание, 2003. – 677 с.
Экономика предприятия: учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 670 с.



Приложение 1
Анализ структуры актива баланса ООО «Парфюм-Стандарт» за 2006-2008г.г.
№
п/п Показатели 2006год 2007год 2008год Отклонение млн. руб. % млн. руб. % млн. руб. % млн. руб. % 1 Внеоборотные активы 20 0,5 18 0,5 16 0,4 -4 -0,1 1.1. Нематериальные активы - - - - - - 1.2. Основные средства 20 0,5 18 0,5 16 0,4 -4 -0,1 1.3. Незавершенное строительство - - - - - - 1.4. Долгосрочные финансовые вложения - - - - - - 2. Оборотные активы 3778 99,5 3689 99,5 3546 99,6 -232 -0,1 2.1. Запасы 3575 94,1 1678 45,3 1802 50,6 -1773 +43,5 2.2. НДС по приобретенным ценностям 480 0,1 258 7,0 284 8,0 -196 +7,9 2.3. Дебиторская задолженность 153 0,01 1716 46,3 1409 40,0 +1256 +39,99 2.4. Денежные средства 50 0,01 37 0,9 51 1,0 +1 +0,99 3. Валюта баланса 3798 100 3707 100 3562 100 -236 х

Приложение 2
Анализ структуры пассива баланса ООО «Парфюм-Стандарт» за 2006-2008г.г.

№
п/п Показатели 2006год 2007год 2008год Отклонение млн. руб. % млн. руб. % млн. руб. % млн. руб. % 1. Капитал и резервы (-1) -0,3 202 5,4 553 15,5 +554 +15,8 1.1 Уставный капитал 9 0,2 9 0,2 9 0,2 - - 1.2 Добавочный капитал - - - - - - - - 1.3 Нераспределенная прибыль прошлых лет (-10) -0,3 193 0,5 544 15,3 +554 +15,6 2. Долгосрочные обязательства - - - - - - - - 3. Краткосрочные обязательства 3799 100 3505 94,6 3009 84,5 -790 -15,5 3.1. Поставщики и подрядчики 2818 74,2 2655 71,6 1662 46,7 -1156 -27,5 3.2. Задолженность перед персоналом организации 5 0,1 14 0,4 17 0,5 +12 +0,4 3.3. Задолженность перед государственными внебюджетными фондами 1 0,1 3 0,1 2 0,1 +1 - 3.4. Задолженность перед бюджетом 6 0,1 12 0,3 - - -6 -0,1 3.5. Займы и кредиты 909 23,9 669 18,0 1088 30,5 +179 +6,6 3.6. Прочие кредиторы 60 1,5 152 0,4 240 6,7 +180 +5,2 3.7. Доходы будущих периодов - - - - - - - - 4. Валюта баланса 3798 100 3707 100 3562 100 -236 х

Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003.
Макушева Ю.А., Ефимычев А.Ю. Планирование как основа управления промышленным предприятием. // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2005, №1. – С. 109-113
Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов. – М.: Экзамен, 2005. – С. 10
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: Инфра-М, 2003. – С. 17
Акофф Р.Л. Искусство решения проблем/Пер. с англ. – М.: Мир, 1982. – С. 84
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: Инфра-М, 2003. – С. 19
Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С. 250
Титов В.И. Экономика предприятия: Учебник. – М.: Эксмо, 2008. – С. 253
Экономика предприятия: Учебное пособие./ Под общ. ред. А.И. Ильина, В.П. Волкова. – М.: Новое знание, 2003. – С. 152
Титов В.И. Экономика предприятия: учебник. – М.: Эксмо, 2008. – С. 282
Болт Г.Д. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Банки и биржи, 2007.
Дайан А. Букерель Ф. Академия рынка: маркетинг. - М.: Республика, 2007.
Лапуста М.Г., Поршнев А.Г., Старостин Ю.Л., Скамай Л.Г. Предпринимательство. – М.: ИНФРА-М, 2007.
Лапуста М.Г., Поршнев А.Г., Старостин Ю.Л., Скамай Л.Г. Предпринимательство. – М.: ИНФРА-М, 2007.
Лапуста М.Г., Поршнев А.Г., Старостин Ю.Л., Скамай Л.Г. Предпринимательство. – М.: ИНФРА-М, 2007.
Лапуста М.Г., Поршнев А.Г., Старостин Ю.Л., Скамай Л.Г. Предпринимательство. – М.: ИНФРА-М, 2007.
Морган Р.Л. Искусство продавать: как стать профессионалом. - М.: Банки и биржи, 2006.
Основы предпринимательской деятельности. Сборник статей. - М.: ЮНИТИ, 2006.












3





72



Строительные подразделения (управления, участки), УПТК

Главный инженер

Группа-техников (2чел.)

Служба техники безопасности (1 чел.)

Служба механизации (2 чел.)

Заместитель директора по производству

Производственный отдел (2 чел)

Диспетчерская служба (1 чел.)

Группа менеджеров по кадрам (1 чел.)

Группа организации управления (1 чел.)

Заместитель по экономическим вопросам

Плановый отдел (3 чел.)

Группа маркетинга и снабжения (1 чел.)

Бухгалтерия и финансовый отдел (3 чел.)

Строительная лаборатория (1 чел.)

Общее собрание участников

Директор

Секретарь

Рис. 3.1. Организационная структура управления ООО «Парфюм Стандарт»

Отдел организации труда и заработной платы (2 чел.)