Анализ и планированеи валового дохода на предприятиях общественного питания (на примере ресторана г.Екатеринбурга)

Принятие в состав организации других более мелких предприятий или другие формы объединения предприятий или организаций называют слиянием.
Слияние предприятий должно проводиться в определенной последовательности. При этом вначале производят описание структуры сливающихся фирм обычно в виде графиков и схем. Затем анализируют вновь создаваемую объединенную структуру, чтобы выявить дублирующие звенья, например финансовые службы этих фирм, отделы доставки продуктов и т.д. Понятно, что один из дублеров окажется лишним и потребует либо полного сокращения, либо объединения с аналогичной службой при частичном сокращении. Результат рационального сокращения уменьшит затраты и повысит эффективность работы таких служб. Кроме того, возможно взаимное использование машин и оборудования, укрупнение отдельных цехов для общих целей объединяемых предприятий.
Таким образом, подразделения ассоциации смогут использовать оборудование принятых предприятий, а принятые - возможность использования оборудования ассоциации, что, в свою очередь, повысит эффективность использования техники (степень загрузки, сменность, фондоотдачу и др.). Слияние предприятий позволяет им объединять средства для закупки новой техники и технологий общего пользования и увеличивает финансовые возможности каждой из сторон. Такое взаимодействие повысит техническое обеспечение каждого из подразделений слившихся предприятий.
Особое внимание в факторном анализе уделяют выявлению резервов увеличения финансовых результатов и способов их реализации. Важным резервом, определяемым методами сравнительного анализа, является изучение, обобщение и использование опыта работы лучших предприятий. Методом сравнения можно определить, на сколько возрастет доход при повышении уровня валового дохода данной структуры до уровня наилучшего однотипного подразделения предприятий питания (табл. 8).

Таблица 8
Расчет резерва сокращения валового дохода за счет использования лучшего
опыта работы предприятий по обеспечению экономии затрат

Подразделения Товаро- оборот отчетногопериода,тыс.руб. Валовой доход сумма,тыс. руб. уровень, % к товарообороту отклонение по уровню по сравнению с даннымилучшегопредприятия, % резерв увеличения валового дохода, достигаемый за счет использования лучшего опыта (гр. 1 х гр. 4 / 100), тыс. руб. А 1 2 3 4 5 Кафе летнее 2675 1043,25 39 -3,0000 -80,25 Арт-Кафе " 2410 964 40 -2,0000 -48,200 Кафе для детей "Радуга" 2390 1003,8 42 0,0000 0,000 Кафе "Жемчужина" 2195 768,25 35 -7,0000 -153,650 Итого 9670 3779,3 39,0827 - -282,100
Если все однотипные подразделения достигнут уровня валового дохода кафе "Радуга", то размеры их валового дохода в общей сумме возрастут на 282,1 тыс. руб., или на 2,917% к товарообороту (282,1 / 9670 х 100).
Основная проблема ведения бизнеса в период финансового кризиса - отсутствие грамотно составленных планов и прогнозов. Но, даже имея на руках профессионально подготовленный бизнес-план, нельзя рассчитывать на высокий процент его исполнения. Статистические данные, которые обычно используются при подсчете многих ключевых параметров, например спрос на товары и услуги, посещаемость, востребованность, становятся непрогнозируемыми. В оценках велика вероятность ошибки, что приводит к падению спроса, вплоть до остановки деятельности.
Востребованность такого вида деятельности была и продолжает оставаться очень высокой, у компании были заложены высокие показатели доходности, быстрая окупаемость, запас прочности по рентабельности. Однако уже к концу 2008г с началом кризиса возникли проблемы с рентабельностью, произошел отток клиентов. Это произошло, несмотря на описанную выше благоприятную для развития рыночную конъюнктуру.
Однако в кризис поведение клиентов изменилось - посетители стали экономить на всем, на чем можно, в том числе на меню и на мероприятиях для детей. Развлечения начали рассматриваться как дополнительные необязательные траты, которые можно урезать без критических последствий.
Кризис выявил риск уменьшения востребованности и доходности данного бизнеса. Цены были установлены на минимальном уровне, т.е. цена, равная нижней границе диапазона рынка.
По результатам проведенных исследований валового дохода, структуры спроса за предыдущие годы, а также настоящих тенденций спроса менеджеры предприятия представил следующий план валового дохода по ресторану на 2010г

Наименование сырья и продуктов Расход продуктов в розничных ценах, тыс. руб. Торговая надбавка, % Наценка, % Валовой доход от надбавок, млн. руб. Валовой доход от наценок, тыс. руб. Валовой доход всего, тыс. руб. Мясо и мясопродукты 800 10 30 104 240 344 Колбаса и колбасные изделия 430 12 30 59 129 188 Рыба и рыбные продукты 220 10 30 21 66 87 Масло растительное 90 12 30 11 30 41 Масло животное, жиры 327 15 30 38 98 136 Молочная продукция 200 6 30 15 60 75 Другие группы товаров 7433 15 30 1132 2 230 3 362 Итого 9500 1 380 2 853 4 233
Поясним порядок расчета плановых показателей. Для этого повторим, что сумма торговой наценки представляет собой разницу между продажной стоимостью и ценой приобретения товара.
Продажная цена - это рыночная стоимость, по которой предприятие общепита продает товар своим клиентам. Данное правило работает в отношении не только перепродаваемых товаров, но и продуктов, используемых для приготовления блюд, то есть отпускаемых на производство. Способ применение торговой наценки установлен в процентах, в этом случае продажная стоимость получается в результате умножения покупной стоимости товара (продукта) на предусмотренный процент торговой наценки.
Предприятие осуществляет торговлю не только через рестораны, но и через буфеты, бары, а также кулинарии. Закупаемые у поставщиков товары поступают сначала на склад, а уже оттуда отпускаются в ресторан в качестве сырья и товаров, а также в бары (буфеты, кулинарию) в качестве товаров. Кроме того, готовая продукция из ресторана передается на реализацию через бары (буфеты, магазины). При поступлении товаров на склад они приходуются по ценам приобретения с добавлением или без добавления единой наценки.
Размер наценок на продукцию, покупные товары, реализуемые предприятиями общественного питания, определяются с учетом возмещения расходов на продажу, НДС, исчисляемого с выручки (кроме продукции предприятий, освобожденных от уплаты данного налога), и обеспечения рентабельной работы этих предприятий. Другими словами, торговая наценка должна покрывать расходы, возникающие в результате оказания услуг общественного питания, исчисляемый при этом НДС и обеспечивать получение прибыли.
С этой целью предприятие определяет размер единой наценки, обеспечивающего нормальную работу фирмы (то есть достижение цели ведения бизнеса - получение прибыли). Понятно, что этот расчет является условным.
Размер торговой наценки, чтобы получить ожидаемую прибыль должен быть рассчитан по формуле. Формула такова:




НДС с выручки от
Расходы на + оказания услуг + Плановая прибыль
Единая продажу общественного питания
наценка = -------------------------------------------------------------
(в %) Выручка от Расходы НДС с выручки от
оказания услуг - на - оказания услуг - Плановая x 100
общественного продажу общественного прибыль
питания питания


Плановая прибыль зависит от выручки от оказания услуг общепита и плановой рентабельности (в процентах). Все показатели, необходимые для расчета, нужно взять за определенный промежуток времени (месяц, квартал, год).
Так, за основу для расчета плана взята деятельность кафе в III квартале 2009 г. оказало услуги на сумму 408 280 руб., в том числе НДС - 62 280 руб. Расходы на продажу составили 120 000 руб. Прогнозируемый уровень рентабельности - 12% (определен исходя из среднеотраслевого уровня рентабельности с учетом инфляционных процессов).
На основании приведенных данных определяем плановую прибыль, она равна 48 994 руб. (408 280 руб. x 12%). Отсюда размер единой наценки составляет 130% ((120 000 + 62 280 + 48 994) руб. / (408 280 - 120 000 - 62 280 - 48 994) руб. x 100). Следовательно, размер торговой наценки (в процентах) для достижения желаемого результата (прибыли в размере около 49 000 руб. за квартал) не должен быть ниже 30%.
Собственник принял решение отпускать товары по фиксированным ценам, поэтому поступающие от поставщиков сырье и товары приходуются по ценам приобретения. Вначале полученные товары поступают на склад, а затем по мере необходимости отпускаются на производство. При отпуске товаров на склад к их стоимости добавляется торговая наценка в размере 30%.
Как указано выше, при применении торговой наценки, установленной в процентах, стоимость продуктов получается путем умножения этой наценки на покупную стоимость товара.
В свою очередь, валовым доходом признается разность между выручкой от реализации (продажной стоимостью реализованных товаров, готовой продукции) и покупной стоимостью проданных товаров, сырья, использованного для изготовления реализованных блюд, которая, по сути, представляет собой торговую надбавку, относящуюся к реализованным товарам, сырью, использованному для приготовления готовой продукции, или, иначе говоря, реализованную торговую надбавку. Торговая надбавка, относится к реализованным рестораном и кафе блюдам. торговая надбавка добавляется в момент, когда стоимость блюда формируется исходя из цен приобретения сырья методом калькулирования, то есть торговая надбавка добавляется не к стоимости сырья, а к стоимости блюда.
Рассмотрим пример расчета наценки при отпуске товаров в производство и надбавки на блюдо.
Итак, приказом руководителя установлена единая торговая наценка в размере 30%.
Цена отпуска в производство = Покупная стоимость + Торговая наценка
Произведем расчет на примере салата "Летний".
Порядковый номер калькуляции, дата утверждения N 1 от 01.08.2006 N Наименование продукта норма,кг Цена поставщика, руб. коп. Сумма,руб. коп. 1 Картофель молодой 1,6 10-00 16-00 2 Огурцы свежие 2,13 20-00 42-60 3 Помидоры свежие 1,88 50-00 94-00 4 Лук зеленый 1,50 10-00 15-00 5 Фасоль стручковая консервированная 1,33 - - 6 Горошек зеленый консервированный 1,23 60-00 73-80 7 Яйца (шт.) 30 2-90 87-00 8 Сметана 2,4 50-00 120-00 Общая стоимость сырьевого набора на 100 блюд Х Х 448-40


Порядковый номер калькуляции, дата утверждения N 1 от 01.08.2006 N Наименование продукта норма,кг Цена с учетом торговой наценки, руб. коп. Сумма,руб. коп. 1 Картофель молодой 1,6 36-80 58-88 2 Огурцы свежие 2,13 46-00 97-98 3 Помидоры свежие 1,88 115-00 216-20 4 Лук зеленый 1,50 23-00 34-50 5 Фасоль стручковая консервированная 1,33 - - 6 Горошек зеленый консервированный 1,23 138-00 169-74 7 Яйца (шт.) 30 6-67 391-50 8 Сметана 2,4 225-00 200-10 9 Общая стоимость сырьевого набора на 100 блюд
Х Х 2017-80 Цена продажи блюда без торговой надбавки, руб. коп. ( стр. 9/100 ) 20-00 Цена продажи блюда с учетом торговой надбавки, руб. коп. 45-00 Выход одного блюда в готовом виде, г 100
Итак, определив с помощью калькуляции стоимость блюда, ее указывают в меню или прейскуранте. Для правильной политики в части структуры и ассортимента меню менеджеры постоянно собирают статистические данные и периодически их обобщают и анализируют. Это позволяет выполнять заданные показатели.
Дополнительным преимуществом для поддержания популярности ресторана стал улучшенный сайт, где размещены рекламные материалы, а также рекламное продвижение данного сайта в Интернете.
В кризисное время очень сложно сохранять малодоходный бизнес, поэтому предприятие постоянно работает над увеличением валового дохода
и оптимизацией затрат.Заключение
В данной курсовой работе рассмотрены вопросы анализа валового дохода предприятий на примере предприятия ресторанного бизнеса «Золотой Скорпион». На основе изложенных материалов показано, что планирование и финансовый анализ является важнейшим составным элементом процесса управления. Планирование - это осознанное предвидение действий в будущем, моделирование результатов деятельности, поиск благоприятных возможностей, создание условий завтрашнего дня. Финансовое и маркетинговое планирование является частью общего процесса планирования на предприятии, в нем используется информация маркетинговых исследований, организационного, производственного и других планов, при этом планирование маркетинга подчиняется миссии предприятия и его общей стратегии. Планирование всегда ориентировано на данные прошлого, но направлено на определение развития предприятия в перспективе.
Понятие валового дохода является важнейшим для планирования и финансового анализа ресторанного бизнеса и всего бизнеса общественного питания.
Следовательно, планирование маркетинговое и финансовое деятельности организации общественного питания связано с исследованием и анализом валового дохода, а также с экономическим, так и стратегическим анализом. Взаимосвязь происходит посредством использования результатов оперативного и последующего анализа для обоснования решений по регулированию и планированию. Полученная информация трансформируется в базу стратегических данных и планов, являющихся основой формирования маркетинговой политики организации общественного питания.
Смысл планирования довольно точно сформулирован профессором Д. Сандерсом из Техасского университета: "Планировать - значит определять заранее будущий курс действий". Смысл планирования маркетинговой деятельности - в определении решений, которые требуется принять сегодня для обеспечения эффективной деятельности фирмы, ее роста в будущем.
Так, в работе показано, что благодаря правильному стратегическому курсу выбранному предприятием ОАО ТПФ «ЮТ», а также благодаря грамотным корректирующим действиям и продуманной финансовой политике руководства ресторана «Золотой Скорпион», принятым под влиянием кризиса, снижения спроса и платежеспособности населения предприятие благополучно существует в это непростое время и строит большие планы на будущее.
 Список литературы

ПБУ 5/01 "Учет материально-производственных запасов" Утверждено Приказом Минфина России от 09.06.2001 N 44н.
Методика учета сырья, товаров и производства в предприятиях массового питания различных форм собственности. Утверждена Роскомторгом 12.08.1994 N 1-1098/32-2.
Методических рекомендаций по формированию и применению свободных цен и тарифов на продукцию, товары и услуги. Утверждены Минэкономики России 06.12.1995 N СИ-484/7-982 (направлены для использования Письмом Минэкономики России от 20.12.1995 N 7-1026).
Шепеленко Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учебное пособие для студентов экономических факультетов и вузов. 5-е изд., доп. и переработ. - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-на-Дону: Издательский центр «МарТ», 2007.
Дубровский В. Ж., Чайкин Б. И. Экономика и управление предприятием. Екатеринбург, 2008.
Зайцев Н. Л. Экономика организации. - М.: «Экзамен», 2010.
7. Логинов Г.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании // Маркетинг в России и за рубежом. 2004. N 2.
Яшкин В.А. Ситуационный подход в структурной политике предприятия. Барнаул: Изд-во Алтайской Академии экономики и права, 2006.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: "Финпресс", 2008.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика. - М.: Эксмо, 2005.
Булатов А.С. Экономика: Учеб. для вузов. М.: Экономистъ, 2008.
Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005.
Ефимова О. П. Экономика общественного питания. Минск: Новое знанаие, 2007.
Горшков В.Г. О некоторых подходах к решению экономических и организационных проблем предприятий общественного питания: Монография. Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2004.
"Финансовая газета" NN 27, 28, 29, 30, 2009
Предприятия общественного питания: бухгалтерский учет и налогообложение, 2009, N 11
Предприятия общественного питания: бухгалтерский учет и налогообложение, 2009, N 12
Скриба Н. Н. Бизнес-планирование в торговле и общественном питании: методические подходы и практические рекомендации. М., 2008.
Правовая система Консультант Плюс
Ресурсы интернет




Приложение 1

Штатное расписание ресторана «Золотой Скорпион»

Должность Оклад в мес., руб. Количество сотрудников 1 2 3 Администрация генеральный директор 70 000 1 арт-директор 50 000 1 системный администратор (неполный рабочий день) 10 000 1 маркетолог 30 000 1 менеджер по персоналу 20 000 1 финансовый менеджер 25 000 1 бухгалтер 25 000 1 секретарь 15 000 1 менеджер по закупкам 25 000 1 Зал менеджер зала 20 000 1 бар-менеджер 20 000 1 бармен 15 000 2 старший официант 13 000 2 официант 9 000 6 хостесс 10 000 2 аниматор (неполный рабочий день) 10 000 1 гардеробщик 7 000 1 Кухня шеф-повар 40 000 1 су-шеф 30 000 2 шеф-кондитер 30 000 1 повар восточной кухни 20 000 2 повар горячего цеха 20 000 3 повар холодного цеха 18 000 4 кондитер 18 000 1 АХО инженер 25 000 1 техник 15 000 1 электрик 20 000 1 водитель 20 000 1 дворник 15 000 2 уборщица 12 000 2 котломойщица 12 000 2 посудомойщица 12 000 2 Служба безопасности начальник 30 000 1 охранник 20 000 4 Итого 681 000 57

Предприятия общественного питания: бухгалтерский учет и налогообложение, 2009, N 12

Предприятия общественного питания: бухгалтерский учет и налогообложение, 2009, N 12
Яшкин В.А. Ситуационный подход в структурной политике предприятия. Барнаул: Изд-во Алтайской Академии экономики и права, 2006.










2



Директор ресторана «Золотой Скорпион»

Арт-директор

Начальник склада

Грузчик

Кладовщик

Системный администратор

Работники кухни

Менеджер зала

Зам директора по АХО

Менеджер консультант

Заведующий складом

Финансовый менеджер

Главный бухгалтер

Служба безопасности

Секретарь