Финансовые проблемы малого бизнеса (на примере конкретной организации)

При малейшем подозрении о неблагоприятном финансовом состоянии контрагента следует начинать более тщательную работу по сбору информации. Зачастую очень сложно своими усилиями достать необходимые данные о клиенте, как решение этой проблемы существуют услуги факторинговых организаций, которые за определенную плату либо предоставят необходимую информацию из своей базы данных, либо помогут ее собрать. Подобный анализ и работу следует проводить по каждому клиенту вне зависимости от размера заказа.
На основе предварительного анализа о финансовом состоянии клиента менеджер может принять решение о той или иной форме расчета с контрагентом. Если покупатель не вызывает доверия, то следует работать только по предоплате, если же это надежный или постоянный клиент, то ему можно предоставить кредит. Также следует широко использовать различные расчетные инструменты и схемы при решении данного вопроса. К сожалению, в России они пока еще не очень развиты, однако положительное движение в данном направлении уже отмечается. Например, большинство экспортно-импортных контрактов оплачивается посредством аккредитивов. Также при организации расчетов следует продумать систему стимулирующих скидок, таких как скидки за досрочную оплату товара.
Как уже отмечалось, при высоком доверии к клиенту, возможно его кредитование. В данном случае следует тщательно продумать условия кредитования и еще более тщательно зафиксировать их в договоре. Также очень полезно устанавливать кредитные лимиты для каждого покупателя и для всей суммы дебиторской задолженности. Это позволит контролировать объем кредитования на предприятии и не допускать падения ликвидности и чрезмерного отвлечения оборотных средств в безнадежные долги.
Управлять дебиторской задолженностью можно не только на стадии ее возникновения, но и на стадии ее существования. Следует очень тщательно отслеживать все контракты и буквально требовать оплату при наступлении сроков платежа. При неплатеже или подозрении в будущем неплатеже необходимо срочно принимать разумные меры по высвобождению денежных средств. В этом большую помощь могут оказать факторинговые компании, которые могут приобрести у предприятия долги третьих лиц.
Управление денежными средствами также как и управление дебиторской задолженностью требует отдельного внимания. Система эффективного управления денежными средствами подразумевает выделение трех основных процедур, требующих внимание финансового менеджера:
Анализ движения денежных средств. Для контроля деятельности компании и для оценки ее эффективности необходимо иметь представление о том, какие виды деятельности генерируют основной объем денежных поступлений и оттоков. В рамках данного анализа составляется отчет о движении денежных средств одним из двух известных способов: прямым и косвенным. Анализ движения денежных средств позволяет определить сальдо денежного потока в результате текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. В результате анализа менеджер может сделать вывод о том, вышло ли его предприятие на уровень самоокупаемости, самофинансирования или же оно зависит от своих кредиторов. Иллюстрацию данного утверждения можно увидеть в Приложение 7 к диплому.
Прогнозирование денежных потоков. Многие решения финансового характера, например инвестиции и выплата дивидендов, предполагают единовременные оттоки крупных объемов денежных средств, которые должны быть своевременно накоплены. Прогнозирование денежных потоков является обязательным атрибутом бизнес-планирования и взаимоотношений с потенциальным или стратегическим инвестором. Стандартная последовательность процедур методики прогнозирование денежных потоков выглядит следующим образом: прогнозирование денежных поступлений, прогнозирование оттоков денежных средств, расчет чистого денежного потока, определение совокупной потребности в долгосрочном или краткосрочном финансировании.
Управление остатком денежных средств. Смысл последнего блока определяется необходимостью нахождения компромисса между желанием обезопасить себя от ситуации нехватки денежных средств и желанием вложить свободные денежные средства с целью получения дополнительного дохода. В мировой практике разработаны методы оптимизации остатка денежных средств, в основе которых заложены те же идеи, что и в методах оптимизации производственных запасов. Наибольшую известность получили модели Баумоля, Миллера-Орра, Стоуна и имитационное моделирование по методу Монте-Карло. Суть данных моделей состоит в том, чтобы дать рекомендации о коридоре варьирования остатка денежных средств, выход за пределы которого предполагает либо покупку ликвидных ценных бумаг, либо их продажу. Более подробно данные методы не будут рассматриваться в работе, так как это уводит нас в сторону от основной темы.
С целью управления дебиторской задолженностью ООО «Мастер», начиная с 2005 года, были внедрены реестр дебиторов (приведен в приложении 8 к диплому), в котором отражалась вся информация о контрагентах, с которыми заключались когда-либо сделки, и следующая система заключения контракта и установление механизма расчетов с контрагентами (рисунок 16).












Рисунок 16 – Система установления процента предоплаты для контрагента

На представленном рисунке видно, что все покупатели подразделяются на несколько категорий, и каждой категории соответствует определенный процент, который должен уплачиваться контрагентом в качестве авансового платежа. Постоянные клиенты получают возможность платить минимальный авансовый платеж размером в 30%. Однако следует отметить, что, так или иначе, по замыслу консультантов предоплата обязательно должна присутствовать на предприятии, так как это снизит риск недостатка ликвидных активов. Это особенно важно, если учесть тот факт, что ООО «Мастер» в перспективе планирует перейти на консервативную политику управления оборотными активами.
Прогнозирование денежных потоков и управление остатками денежных средств, начиная с 2005 года, на ООО «Мастер» стало проводиться еженедельно, что повысило платежеспособность предприятия и послужило основанием для установления жесткого контроля за денежными средствами. Схему процесса формирования еженедельного платежного календаря можно увидеть в Приложение 9 к диплому. В таблице 5 приведен пример упрощенного платежного календаря ООО «Мастер».
Таблица 5 – Пример платежного календаря, руб.
Наименование статей Понедельник Вторник Среда Четверг Пятница Остаток денежных средств на начало периода 500 000 401 000 33 000 1 693 000 -177 000 ПЛАТЕЖИ Оплата поставщикам 10 000 2 920 000 370 000 50 000 Прямая заработная плата 2 300 000 Постоянные расходы 1 003 000 520 000 Другие текущие расходы 305 000 Налоги и сборы 1 400 000 Инвестиции в основные средства 5 000 000 Погашение задолженности по финансовой деятельности 1 000 000 Прочие расходы 60 000 50 000 35 000 ИТОГО ПЛАТЕЖИ 7 300 000 1 368 000 1 000 000 1 970 000 35 000 ПОСТУПЛЕНИЯ СРЕДСТВ Поступления от реализации 1 001 000 2 560 000 100 000 500 000 Плановые поступления по финансовой деятельности 6 000 000 1 000 000 Прочие 200 000 100 000 ИТОГО ПОСТУПЛЕНИЯ 7 201 000 1 000 000 2 660 000 100 000 500 000 Остаток денежных средств на конец периода 401 000 33 000 1 693 000 -177 000 288 000
Можно заметить, что в один из дней (четверг) формируется отрицательный остаток денежных средств, который должен быть компенсирован. Это является еще одним свидетельством необходимости получения доступа к краткосрочному кредиту. Одним из вариантов решения проблемы краткосрочного финансирования без сокращения затрат в течение дня является заключение долгосрочного договора с банком или другой организацией, готовыми предоставлять краткосрочный кредит или овердрафт, а также финансировать расширение производства. Необходимо отметить, что после всестороннего исследования деятельности организации в переходный период, в начале 2007 года такой договор был подписан, что позволило начать решать проблему неэффективного использования собственного капитала.
Рассмотрим четвертый этап управления оборотными средствами – контроль оборотных средств. Этап контроля становится доступен на предприятии благодаря контрольной функции финансов. Если грамотно построить систему управленческой отчетности, которая будет позволять своевременно получать всю необходимую информацию, то финансовому менеджеру останется только прогнозировать полученные данные и сделать соответствующие выводы. Можно сказать, что данный этап управления оборотным капиталом является завершенным цикла управления, так как он практически полностью сливается с этапом анализа состояния оборотных средств. При проведении анализа информации за отчетный период финансовый менеджер должен выявить все положительные и отрицательные моменты проводимой политики правления оборотным капиталом.
Особо следует сказать о контроле за соблюдением нормативов оборотных средств. Этот вид контроля осуществляется относительно легко, сравнением нормативного значения остатков ТМЦ с фактическим, однако имеет большое значение для эффективного управления финансами. Если считать, что изначально нормативы остатков ТМЦ определяют эффективное использование оборотного капитала, от отклонение от заданной величины говорят о том, что предприятие в отчетном периоде понесло дополнительные альтернативные издержки и не сумело максимизировать свою рентабельность.
Однако следует отметить, что на стадии нормирования практически не возможно максимизировать эффективность использования оборотных средств, так как практически не возможно предсказать рыночную конъюнктуру. Следовательно, на стадии контроля финансовый менеджер может раскрыть не только ошибки в управлении, но и потенциал предприятия, если выяснится, что фактическая политика управления оборотным капиталом и фактические нормативы остатков ТМЦ привели к гораздо большему эффекту от использования капитала, нежели запланированные действия и показатели.
3.3 Оперативное планирование финансовой деятельности предприятия

Важнейшим элементом предпринимательской деятельности является планирование, в том числе финансовое. Эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений компании.
В главе 1 данной работы были рассмотрены современные концепции управления предприятием, однако не было сказано, что за управленческую концепцию можно также принять и управление на основании планирования деятельности предприятия. Данная концепция появилась задолго до того, как были разработаны концепции «управление на основе стоимости компании» и «сбалансированная система показателей». Можно сказать, что две описанные методики являются лишь продолжением концепции управления предприятием на основании планирования деятельности и практически полностью основываются на ее принципах.
Планирование на предприятие осуществлялось и в условиях административно-командной экономики. Планы предприятий в те годы определялись заданиями отраслевых министерств и получались громоздкими и трудно применимыми на практике. В рыночной экономике планирование на предпринимательской фирме является внутрифирменным и не зависит от государства. Основная цель внутрифирменного финансового планирования – обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого средств и в конечном итоге достижение прибыльности предприятия. Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой – с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Таким образом, «финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в будущем периоде».
Основными задачами финансового планирования деятельностью предприятия являются:
обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;
выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;
становление рациональных финансовых отношений с бюджетом и банками и контрагентами;
соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
контроль над финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.
Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании, так как у них достаточно финансовых средств для того, чтобы привлекать высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.
На небольших фирмах, как правило, для этого не хватает денежных средств, хотя потребность в финансовом планировании именно у них острее, чем у крупных. Небольшие фирмы чаще нуждаются в привлечении заемных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности. Кроме этого, внешняя среда оказывает значительное влияние на их деятельность и труднее поддается контролю. В результате – будущее небольшой компании более неопределенно и непредсказуемо.
Значение финансового планирования для предприятия состоит в том, что оно:
воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;
предоставляет возможности определения жизнеспособности финансовых проектов;
служит инструментом получения внешнего финансирования.
Исходя из целей, стоящих перед финансовым планированием на фирме, можно отметить, что это – сложный процесс, включающий в себя несколько этапов, которые отображены на рисунке 17.











Рисунок 17 - Основные этапы финансового планирования на предприятии
На первом этапе анализируются финансовые показатели деятельности предприятия за предыдущий период на основании бухгалтерского и управленческого учета. Основное внимание уделяется таким показателям, как объем реализации, затраты, размер полученной прибыли. Проведенный анализ дает возможность оценить финансовые результаты деятельности предприятия и определить проблемы, стоящие перед ней.
Второй этап – это разработка финансовой стратегии и финансовой политики по основным направлениям деятельности предприятия. На данном этапе составляются основные прогнозные документы, которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру бизнес-плана в том случае, если он разрабатывается на фирме.
В процессе осуществления третьего этапа уточняются и конкретизируются основные показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.
На четвертом этапе происходит состыковка показателей финансовых планов с производственными, коммерческими, инвестиционными, строительными и другими планами и программами, разрабатываемыми предпринимательской фирмой.
Пятый этап – это осуществление оперативного финансового планирования путем разработки оперативных финансовых планов.
Завершается процесс финансового планирования на фирме анализом и контролем за выполнением финансовых планов. Данный этап заключается в определении фактических конечных финансовых результатов деятельности предпринимательской фирмы, сопоставлении с запланированными показателями, выявлении причин отклонений от плановых показателей, в разработке мер по устранению негативных явлений.
Финансовое планирование на предприятии включает в себя три основные подсистемы:
1. перспективное финансовое планирование;
2. текущее финансовое планирование;
3. оперативное финансовое планирование.
Каждое из этих подсистем присущи определенные формы разрабатываемых финансовых планов и четкие границы периода, на который эти планы разрабатываются (таблица 6)
Таблица 6 – Формы и периоды планирования
Подсистемы финансового планирования Формы разрабатываемых планов Период планирования Перспективное (стратегическое) планирование Прогноз отчета о прибылях и убытках
Прогноз движения денежных средств
Прогноз бухгалтерского баланса
3-5 лет Текущее планирование План доходов и расходов по оперативной деятельности
План доходов и расходов по инвестиционной деятельности
План поступления и расходования денежных средств
Балансовый план 1 год Оперативное планирование Платежный календарь
Кассовый план Декада, месяц, квартал

Все подсистемы финансового планирования находятся во взаимосвязи и осуществляются в определенной последовательности. Исходным этапом планирования является прогнозирование основных направлений финансовой деятельности предприятия, осуществляемое в процессе перспективного планирования. На этом этапе определяются задачи и параметры текущего финансового планирования. В свою очередь база для разработки оперативных финансовых планов формируется именно на стадии текущего финансового планирования.
Перспективное финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, оно является главной формой реализации целей предприятия.
Перспективное финансовое планирование в современных условиях охватывает период от 1 года до 3 (редко – до 5) лет. Однако такой временной интервал носит условный характер, поскольку зависит от экономической стабильности в стране, возможности прогнозирования объемов финансовых ресурсов и направления их использования.
Перспективное планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирования финансовой деятельности. Каждое предприятие, каждый менеджер должны ориентироваться не на краткосрочные цели, а на долгосрочные, должны смотреть далеко в будущее. В связи с этим в теории управления существуют понятия «миссия», «видение» и «стратегия».
Одна из проблем большинства современных российских предприятий – это пренебрежение данными понятиями. Руководители предприятий пытаются максимизировать прибыль отчетного периода, абсолютно не обращая внимания на то, как это повлияет на общую конкурентоспособность компании через год, через пять или десять лет. Стратегия развития предприятия, его финансовая стратегия воспринимаются как второстепенные задачи управления.
В современных западных предприятиях данная проблема стоит не так остро как у российских, так как теория корпоративных финансов основана на стратегическом управлении компанией. Однако и среди крупных зарубежных компаний можно найти примеры ненадлежащего внимания к стратегии. Примером может служить компании IBM, которая до 1993 года находилась в кризисном состоянии, и одной из причин кризиса было отсутствие правильного видения бизнеса и соответствующей стратегии. Только после прихода на пост президента компании Луиса Герстнера IBM сформировал свои цели, разработал соответствующую стратегию и, ежедневно следуя ей, смог опять занять лидирующие позиции в отрасли. В последствии Л. Герстнер так описал управление на основе стратегии: «…всесторонний анализ должен впоследствии сформировать основу для конкурентных стратегий, которые будут ежедневно претворять в жизнь».
Разработка финансовой стратегии представляет собой особую область финансового планирования, так как, являясь составной частью общей стратегии экономического развития фирмы, она должна согласовываться с целями и направлениями, сформулированными общей стратегией. Вместе с тем финансовая стратегия сама оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии экономического развития фирмы. Происходит это в силу того, что изменение ситуации на финансовом рынке влечет за собой корректировку финансовой, а затем, как правило, и общей стратегии развития фирмы. В целом финансовая стратегия представляет собой определение долгосрочных целей финансовой деятельности фирмы и выбор наиболее эффективных способов и путей их достижения.
Процесс формирования финансовой стратегии фирмы включает в себя следующие основные этапы:
определение периода реализации стратегии;
анализ факторов внешней финансовой среды фирмы;
формирование стратегических целей финансовой деятельности;
разработку финансовой политики фирмы;
разработку системы мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии;
оценку разработанной финансовой стратегии.
Важным методом при разработке финансовой стратегии фирмы является определение периода ее реализации. Продолжительность этого периода зависит в первую очередь от продолжительности периода формирования общей стратегии развития фирмы. Кроме того, на него воздействуют и другие факторы, такие как:
динамика макроэкономических процессов;
изменения, происходящие на финансовом рынке;
отраслевая принадлежность и специфика производственной деятельности фирмы.
Формирование стратегических целей финансовой деятельности фирмы является следующим этапом стратегического планирования. Система стратегических целей фирмы должна формироваться четко кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях – нормативах. Обычно в качестве таких стратегических нормативов используются: среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников; минимальная доля собственного капитала; коэффициент рентабельности собственного капитала фирмы; соотношение оборотных и внеоборотных активов фирмы и др.
На основе финансовой стратегии определяется политика фирмы по конкретным направлениям финансовой деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной и так далее.
В результате разработки системы мероприятий, обеспечивающих реализацию финансовой стратегии, на фирме формируются «центры ответственности», определяются права, обязанности и меры ответственности их руководителей за результаты реализации финансовой стратегии фирмы.
Заключительным этапом разработки финансовой стратегии фирмы является оценка эффективности разработанной стратегии, которая осуществляется по определенным параметрам, таким как: проработанность, согласованность с внешней средой, реализуемость, результативность.
Система текущего планирования финансовой деятельности фирмы основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Данный вид финансового планирования заключается в разработке конкретных видов текущих финансовых планов, которые дают возможность фирме определить на предстоящий период все источники финансового развития, сформировать структуру ее доходов и затрат, обеспечить ее постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала фирмы на конец планируемого периода.
Результатом текущего финансового планирования является разработка основных документов:
плана движения денежных средств;
плана прибылей и убытков;
планового баланса.
Основной целью построения этих документов является оценка финансового положения фирмы на конец планируемого периода. Текущий финансовый план составляется на год, с разбивкой, которая соответствует требованиям менеджмента компании. Текущие финансовые планы предприятия разрабатываются на основе данных, которые характеризуют:
финансовую стратегию фирмы;
результаты финансового анализа за предшествующий период;
планируемые объемы производства и реализации продукции, а также другие экономические показатели операционной деятельности фирмы;
систему разработанных на фирме норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;
действующую систему налогообложения;
действующую систему норм амортизационных отчислений;
средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке
и другое.
Для составления финансовых документов в процессе осуществления текущего финансового планирования важно правильно определить объем будущих продаж (объем реализованной продукции). Это необходимо для организации производственного процесса, эффективного распределения средств. Прогноз объема продаж помогает определить влияние объема производства, цены реализуемой продукции на финансовые потоки фирмы.
На основе данных прогноза объема продаж рассчитывается необходимое количество материальных и трудовых ресурсов, а также определяются и другие составные затраты на производство. С использованием полученных данных разрабатывается плановый отчет о прибылях и убытках, с помощью которого определяется величина получаемой прибыли в предстоящем периоде.
Далее разрабатывается план движения денежных средств. Необходимость его составления определяется тем, что многие из затрат, показываемых при расшифровке плана прибылей и убытков, не отражаются на порядке осуществления платежей. План движения денежных средств учитывает приток денежных средств (поступления и платежи), отток денежных средств (затраты и расходы), чистый денежный поток (избыток или дефицит). Фактически отражает движение денежных потоков по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Разграничения направлений деятельности при разработке плана движения денежных средств позволяют повысить результативность управления денежными потоками в процессе осуществления финансовой деятельности фирмы.
Заключительным документом текущего годового финансового плана является плановый баланс активов и пассивов (по форме балансового отчета) на конец планируемого периода, который отражает все изменения в активах и пассивах в результате запланированных мероприятий и показывает состояние имущества и финансов предпринимательской фирмы. Целью разработки данного документа является определение необходимого прироста отдельных видов активов с обеспечением их внутренней сбалансированности, а также формирование оптимальной структуры капитала, которая обеспечивала бы достаточную финансовую устойчивость фирме в будущем периоде.
Плановый баланс служит хорошей проверкой плана прибылей и убытков и движения денежных средств. В процессе его составления учитываются приобретение основных фондов, изменение стоимости материальных запасов, отмечаются планируемые займы, выпуск акций и других ценных бумаг и так далее.
В целом же процесс текущего финансового планирования осуществляется на предпринимательской фирме в тесной связи с процессом планирования его операционной деятельности.
В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное управление, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, сто требует эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Система оперативного планирования финансовой деятельности заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности фирмы.
Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите.
В процессе составления платежного календаря решаются следующие задачи:
организация учета временной стыковки денежных поступлений и предстоящих расходов предприятия;
формирование информационной базы о движении денежных потоков и оттоков;
ежедневный учет изменений в информационной базе;
анализ неплатежей и организация конкретных мероприятий по преодолению связанной с ними нехватки денежных средств;
расчет потребности в краткосрочном кредите в случаях временного несоответствия денежных поступлений и обязательств и оперативное приобретение заемных средств;
расчет временно свободных денежных средств предприятия;
анализ финансового рынка с позиции наиболее надежного и выгодного размещения временно свободных денежных средств предприятия.
Информационной базой платежного календаря служат:
план реализации продукции;
смета затрат на производство;
план капитальных вложений;
выписки по счетам предприятия и приложения к ним;
договоры;
внутренние приказы;
график выплаты заработной платы;
счета-фактуры;
установленные сроки платежей для финансовых обязательств.
Процесс составления платежного календаря можно разделить на пять этапов:
выбор периода планирования. Как правило, это – квартал или месяц, на предприятии, где часто изменяются во времени денежные потоки, возможны и более короткие периоды планирований;
расчет объема возможных денежных поступлений (доходов);
оценка денежных расходов, ожидаемых в плановом периоде;
определение денежного сальдо. Представляет собой разность между суммами поступлений и расходов за период планирования;
подведение итогов. Показывает, будет ли у предприятия недостаток средств или их излишек.
Превышение планируемых расходов над ожидаемыми поступлениями означает недостаточность собственных возможностей для их покрытия и может являться признаком ухудшения финансового состояния. В этих случаях необходимо принять следующие меры:
перенести часть расходов на следующий календарный период;
ускорить по возможности отгрузку и реализацию продукции;
принять меры по изысканию дополнительных источников финансирования.
Если имеется излишек денежных средств, то это в определенной степени говорит о финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия. Для получения дополнительной прибыли эти денежные средства могут быть вложены в краткосрочные финансовые инструменты.
На многих фирмах наряду с платежным календарем составляется налоговый календарь, в котором указывается, когда и какие налоги в соответствии с законодательством должно уплатить предприятие, что позволяет избежать просрочек и штрафных санкций. Некоторые фирмы разрабатывают платежные календари по отдельным видам движения денежных средств, например платежный календарь по расчетам с поставщиками, платежный календарь по обслуживанию долга и другие.
Кроме платежного календаря на предприятии должен составляться кассовый план – план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление и выплаты наличных денег через кассу. Кассовый план необходим, для контроля за поступлением и расходованием наличных средств.
Исходные данные для составления кассового плана:
предполагаемые выплаты по фонду заработной платы и фонду потребления в части денежных средств;
информация о продаже материальных ресурсов или продукции работникам;
сведения о командировочных расходах;
сведения о прочих поступлениях и выплатах наличными деньгами.
Кассовый план необходим фирме для того, чтобы по возможности более точно представлять размер обязательств перед работниками фирмы по заработной плате и размер других выплат. Банку, обслуживающему компанию, также необходим ее кассовый план, чтобы составить сводный кассовый план на обслуживание своих клиентов в установленные сроки.
В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым условиям хозяйствования и введения бизнеса.
Использование рассмотренных выше систем и методов финансового планирования позволило многим зарубежным компаниям обеспечит целенаправленность финансовой деятельности и повысить ее эффективность. На российских предприятиях дела обстоят гораздо хуже, планирование находится относительно на низком уровне, однако положительные тенденции в данном направлении наблюдаются.
На предприятии ООО «Мастер» до 2005 года не было системы планирования. Построить полностью «с нуля» такую систему очень сложно, для этого необходимо было создать на предприятии определенные условия. В частности, предприятию необходимо иметь подробную и эффективную систему управленческого учета, законченная система которого с помощью специалистов ООО «Мастер» была сформирована только к концу 2006 года. на переходный же период (2005-2006гг) основной целью являлся вывод предприятия из тяжелого финансового положения, в котором оно пребывало последние три года – увеличение платежеспособности и ликвидности баланса путем наращивания оборотных активов, контроля дебиторской задолженности, более активного использования краткосрочных кредитов и займов (для усиления эффекта финансового рычага).
В настоящее время система планирования на предприятии ООО «Мастер» почти сформирована. Вся плановая работа будет проводиться в программе, совместимой с программой управленческого учета. Планирования будет осуществляться строго в соответствии с разработанным графиком операций.
Согласно сформированной системе планирования, в ней будет несколько уровней:
Долгосрочное (стратегическое планирование, рассчитанное на 3 года (2007-2009гг.). Результатом станет стратегический план развития предприятия, который будет содержать основные стратегические цели предприятия, выраженные через финансовые коэффициенты, и пути и методы их достижения. Стратегический план по регламенту будет разрабатываться в период с 31 марта по 31 мая первого планового года, а затем ежегодно корректироваться в период с 1 марта по 31 апреля.
Среднесрочное планирование, рассчитанное на 1 год. Результатом станет финансовый план (бюджет) предприятия на предстоящий финансовый год. Данный документ будет разрабатываться в период с 1 октября по 31 ноября года, предшествующего плановому, а в период с 1 декабря по 20 декабря будет осуществляться его утверждение и необходимая корректировка.
Краткосрочное оперативное планирование. Данный вид планирования можно разделить на два вида:
Ежемесячное планирование производственной деятельности предприятия, в процессе которого в основном планируется объем реализации и производства на предстоящий месяц и необходимый объем внешнего финансирования.
Еженедельное планирование движения денежных средств. Составление платежного календаря.
Говоря о еженедельном планировании денежных средств, следует отметить, что данному виду планирования уделялось особое внимание в переходный период деятельности предприятия. Такая мера была принята, для установления жесткого контроля над денежными средствами и для повышения платежеспособности предприятия. Схему процесса формирования еженедельного платежного календаря можно увидеть в Приложение 9 к диплому. А как уже упоминалось выше, в пункте 3.2 (Таблица 5) приведен пример упрощенного платежного календаря ООО «Мастер».
При анализе деятельности предприятия ООО «Мастер» в период с 2002 по 2004гг. была выявлена проблема нехватки средств (в том числе собственных) на расширенное воспроизводство, на закупку производственного оборудования. В ходе анализа было выявлено две причины данной проблемы:
Практически вся полученная прибыль использовалась не непроизводственные нужды либо использовалась не эффективно. Не использовались инструменты накопления.
Амортизации не придавалось никакого значения. Не было контроля за амортизационными средствами, и они использовались в обороте без перспективного накопления и изъятия с целью в качественное расширение производства.
Проблема эффективного использования средств амортизационного фонда стоит не только перед данным предприятием. После того, как был снят жесткий контроль за использованием средств амортизационного фонда, многие предприниматели забыли о его назначении. Многие организации пускают данные средства в оборот, не заботясь о том, как их потом оттуда изъять. Вследствие чего возникает ситуация, когда по истечении срока полезного использования оборудования у предприятия не остается средств на полное или хотя бы частичное восполнение тех производственных мощностей, которые вышли из обращения. В результате мы можем наблюдать катастрофически опасный износ оборудования в России. Отсюда вытекает проблема конкурентоспособности предприятия, да и вообще проблема банкротства многих российских компаний, в основном производственных, что подрывает экономику страны в целом.
С введением управленческого учета на предприятии ООО «Мастер» стало гораздо легче отслеживать состояние амортизационного фонда предприятия и использование амортизационных средств. Было принято решение ежемесячно отдавать 60% амортизационного фонда в долгосрочное управление финансовой компании, с целью накопления средств на расширенное воспроизводство. Остальную часть амортизационного фонда предприятия решили ежемесячно авансировать в производство, но таким образом, чтобы была возможность выделить данные средства в кротчайшие сроки и направить на обновление перка оборудования.
Для решения же проблемы эффективного использования прибыли в 2007-2009гг. планируется распределять ее по трем фондам: резервный фонд для покрытия непредвиденных, незапланированных и одновременно обязательных расходов (20% от прибыли), фонд развития для накопления средств под расширенное воспроизводство (40% от прибыли). Согласно намеченному плану, средства данных фондов решено не использовать в обороте предприятия, а вкладывать в различные финансовые инструменты (в высоколиквидные ценные бумаги средства резервного фонда и в доходные долгосрочные финансовые инструменты – средства фонда развития).
Предприятие только тогда будет функционировать эффективно, когда механизм управления, в частности механизм управления финансами, будет представлять собой целостную систему. После долгой работы такая система управления была разработана совместно со специалистами ООО «Мастер» и в настоящее время успешно внедряется в хозяйственную деятельность предприятия ООО «Мастер». Схематичное изображение данной системы можно увидеть в Приложении 10 к диплому. Кроме того, следует отметить, что вся схема находится в синей пунктирной рамке. Это область управленческого учета. Все операции и действия, связанные с хозяйственной деятельностью ООО «Мастер» должны находить отражение в автоматизированной системе управленческого учета, чтобы менеджеры компании могли располагать необходимой информацией и принимать на ее основе верные решения.
Основную роль в данной схеме играет блок «Ресурсы предприятия». По замыслу разработчиков данной системы именно ресурсы предприятия являются основным предметом управления для финансовой службы предприятия ООО «Мастер». Вся система построена таким образом, что менеджеры всегда могут сказать, какой объем конкретного финансового ресурса в их расположении и на какие цели он может быть использован. Именно по этому на схеме представлена четкая разбивка и четкие направления средств. На многие предприятиях причиной неплатежеспособности, неспособности к простому и расширенному воспроизводству является неэффективное нецелевое использование финансовых ресурсов и в конечном итоге «проедание собственного капитала». Представленная классификация ресурсов предприятия является достаточно постоянной, перемена пропорции распределения или структуры может быть проведена, как видно на схеме, только на стадии стратегического планирования.
На схеме видно, что в основном финансовые службы управляют притоком денежных средств, который служит источником финансовых ресурсов предприятия, и оттоков денежных средств, то есть направление использования и распределением ресурсов ООО «Мастер».
На приток и отток денежных средств финансовые службы могут повлиять в течении оперативного управления при помощи следующих инструментов, которые были описаны ранее: Управление дебиторской задолженностью; Управление ценами; Управление инвестициями; Управление кредиторской задолженностью; Управление затратами; Управление остатками ТМЦ; Нормирование.
Также следует отметить, что управление оттоком и притоком денежных средств предприятия ООО «Мастер» осуществляется при помощи системы планирования, которая, как уже было сказано, в настоящее время находится в стадии внедрения.
Процесс планирования происходит в четкой последовательности, как показано на схеме, и каждый последующий элемент основывается на информации и на целях, представленных в предыдущем. Стратегическое планирование основывается на информации полученной из анализа результатов деятельности и предпочтениях собственника. Годовое планирование и бюджетирование основывается на стратегических целях и задачах, а также на аналитической информации. Еженедельный платежный календарь составляется с учетом годового бюджета и сложившейся хозяйственной ситуации.
Кроме того, при помощи годового плана и бюджета контролируются все инструменты управления финансами предприятия и отдельные сферы хозяйственной деятельности, такие как: финансовые вложения, капитальные затраты и получение кредитов и займов. Также предпринимается попытка внедрения системы контроля деятельности предприятия, используя контрольную функцию финансов. В едином информационном поле каждый процесс будет сопровождаться определенным набором показателей, которые при незапланированном отклонении будут сигнализировать о нарушении баланса системы управления финансами.
В настоящее время работа по созданию системы планирования не доведена до конца. На предприятии поставлена система управленческого учета, создано единое информационное поле, введены в действие практически все инструменты управления финансами, как то: управление дебиторской задолженностью, управление ценами, управление кредиторской задолженностью, управление затратами, управление остатками ТМЦ. На данный момент осталось доработать процессы управления инвестициями и нормирования. Однако пока на предприятии нет целостности системы, механизма, который свяжет все процессы воедино. После окончания процесса внедрения системы планирования данный пробел будет восполнен. В довершение к осени 2007 года планируется запустить систему контроля.
Несмотря на то, что работа по формированию системы управления финансами еще продолжается, можно наблюдать некоторые промежуточные результаты (Приложение 1, 4а, 4б, 4в к диплому). За последний год на предприятии произошли следующие перемены:
Систематизировались денежные потоки;
Сократилась доля нерентабельной продукции;
Возросла платежеспособность;
Возросла доля кредиторской задолженности.
Значения финансовых показателей, динамика их изменения в 2005 и 2006 годах говорят о постепенном выходе предприятия из системного кризиса.

Заключение

Таким образом, проведя анализ данной темы, следует отметить, что каждое предприятие сталкивается с необходимостью управления финансами, так как категория «финансы» присутствует практически на всех стадиях воспроизводственного процесса. Большая доля как внутренних, так и внешних взаимоотношений предприятия строятся именно на финансовой основе. При таких объемах присутствия одной экономической категории в масштабах одного предприятия отсутствие целостного отлаженного механизма управления может привести к практически полной потере контроля. А если на предприятии теряется контроль над собственными финансами, то это обязательно приводит к серьезным нарушениям в хозяйственной деятельности и, в конечном итоге, к банкротству.
Чтобы достичь цели, поставленной в начале данной работы, а именно представить комплекс вопросов, связанных с целостной системой управления финансами предприятия, рассмотрена теоретическая основа вопроса. Упор делается на финансовые отношения, которые возникают на предприятии при ведении хозяйственной деятельности, с целью исследования влияния как финансового механизма на данные отношения. Также в работе рассмотрены основные принципы организации финансов: принцип материальной ответственности, принцип заинтересованности в результатах деятельности, принцип осуществления контроля финансово-хозяйственной деятельности, принцип формирования финансовых резервов и фондов. При построении системы управления финансами и рассмотрении отдельных ее блоков, на наш взгляд, всегда необходимо учитывать все перечисленные принципы, без соблюдения которых невозможно добиться максимально эффективного управления.
На предприятии ООО «Мастер» формируются финансовые резервы и фонды с целью аккумуляции финансовых ресурсов для вывода компании на уровень самофинансирования. Также осуществляется управление затратами для обеспечения уровня самоокупаемости и осуществляется контроль за финансово-хозяйственной деятельностью при помощи механизмов учета, планирования и анализа с целью повышения эффективности хозяйствования предприятия.
Говоря об основах системы управления финансами предприятия, следует также упомянуть о необходимости наличия какой-либо управленческой концепции, согласно которой будет выстроен весь механизм.
Управленческая концепция - это незаменимая часть системы управления, помогающая выработать миссию и стратегию бизнеса, а также определяющая общую структуру и организационные принципы целостного механизма управления. В данной работе рассмотрено две относительно новые и, наиболее популярные в настоящее время управленческие концепции: управление на основе стоимости компании и сбалансированная система показателей. При принятии той или иной концепции менеджмент предприятия принимает определенный вид и содержит в себе отличительные, присущие только ему черты.
При принятии концепции управления стоимостью система управления финансами предприятия ориентируется на факторы стоимости и на стоимостное мышление менеджмента. Все принимаемые решения в компании нацеливаются на рост стоимости предприятия в целом. При концепции управления стоимостью предприятия все финансовые ресурсы направляются в основном в наиболее рентабельную производственную сферу.
Концепция сбалансированной системы показателей нацелена на общее развитие компании, как с точки зрения ее финансовых показателей, так и с точки зрения ее социальной деятельности и социальной ответственности. Это достигается тем, что каждое подразделение, каждый отдел и вся фирма в целом имеют четкие ориентиры деятельности, выраженные в показателях, отражающих четыре сферы хозяйственной деятельности: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Таким образом, при принятии решения менеджмент руководствуется не только принципом максимизации стоимости компании, но и общесоциальными вопросами, которые в той или иной мере в дальнейшем повлияют на его положение, на рынке. При концепции сбалансированной системы показателей ресурсы распределяются таким образом, чтобы как можно более эффективно достичь долгосрочных целей компании, не забывая, что это возможно только при взаимодействии с внешней средой.
В результате анализа базовых методов управления финансами на предприятии ООО «Мастер» автором расставлены приоритеты и определено место каждого метода в целостной системе. Первым исследовано управление затратами предприятия как основной инструмент, без которого тяжело представить финансовый механизм предприятия. Управляя затратами, финансовый менеджер влияет на финансовый результат предприятия через снижение себестоимости продукции. Выделено несколько стадий управления затратами: нормирование затрат, планирование затрат, учет затрат, калькуляция себестоимости и анализ затрат. Данные стадии позволят систематизировать процесс управления и наиболее точно и эффективно найти резервы снижения себестоимости продукции. В данной работе все затраты предприятия ООО «Мастер» были сначала разбиты на элементы, а затем сгруппированы, что позволило более точно их учитывать по месту возникновения.
Далее был исследован механизм управления оборотным капиталом предприятия. Данный блок системы управления финансами предприятия также имеет огромное значение, так как перед менеджером всегда стоит вопрос о том, как использовать имеющиеся активы и финансовые ресурсы с наибольшей выгодой, какое решение сделает бизнес компании наиболее рентабельным. В данном параграфе также как и в отношении управления затратами построили схему управления оборотными средствами, перечислив следующие этапы: анализ состояния оборотных средств, выбор политики управления и финансирования, оптимизация объема оборотных средств и осуществление контроля. Анализ финансового состояния ООО «Мастер» был приведен с помощью вычисления системы взаимосвязанных показателей по данным 2004 (кризисное состояние предприятия) и 2005-2006 гг. (переходный период – от кризисного состояния к началу нормального функционирования финансовой системы). Так:
общая величина основных источников формирования запасов и затрат изменила свое значение от -5 230 873р. В 2004 году на 1 963 068 р. В 2006 году;
коэффициент автономии – с 0,085 (2004 г.) на 0,38 (2006) при установленном нормально соотношении для него КА≥0,5;
коэффициент финансирования – с 0,19 (2004 г.) на 1,15 (2006г.) при установленном нормально соотношении для него КФ≥1;
коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами – с -0,82 (2004г.) на 0,11 (2006г.) при нормальном установленном значении КО≥0,1;
коэффициент маневренности – с -1,84 (2004 г.) на 0,2 (2006 г.) при нормальном установленном значении КМ≥0,5.
Динамика изменений данных показателей подтверждает правильность выбранных мер по выводу предприятия из кризиса, так согласно ним предприятие становится более финансово независимым, все большая часть деятельности финансируется из собственных средств, доля собственных средств, вкладываемых в мобильные активы, постоянно растет, доля обеспеченности собственными оборотными средствами почти близка к оптимальной.
Также в данной работе был проведен анализ кредитоспособности и ликвидности баланса по данным 3 лет. В итоге получили:
при сравнении 4 групп активов (в зависимости от скорости превращения в деньги) и 4 групп пассивов (в зависимости от степени срочности оплаты) установлено, что из системы неравенств:
А1≥П1
А2≥П2
А3≥П3
А4≤П4
в 2004 году выполняется лишь одно неравенство, в 2005 году – два, а в 2006 году – уже три.
коэффициент абсолютной ликвидности изменил свое значение с 0,002 (2004 г.) на 0,01 (2006 г.) при нормальном установленном значении Ка.л.≥0,2;
коэффициент текущей ликвидности изменил свое значение с 1,062 (2004 г.) на 2,398 (2006 г.) при нормальном установленном значении Кт.л.≥2;
Данные значения показывают, что предприятие нельзя полностью признать ликвидным на протяжении трех лет (все-таки не выполняется одно из неравенств), однако ООО «Мастер» к концу переходного периода уже способно погашать краткосрочные обязательства за счет своих оборотных активов.
Важнейшей же частью анализа финансового состояния является исследование эффективности использования оборотных активов. Так как в данном случае мы имеем дело со средними значениями величин (среднее арифметическое данных на начало и конец года), то фактически в работе сравнивались данные за 2005 и 2006 годы:
оборачиваемость активов снизилась с 7,43 (2005 г.) до 5,32 (2006 г.). Продолжительность оборота вследствие этого возросла с 48 до 67 дней, что в свою очередь вызвало вовлечение средств в оборот в объеме 3 425 284 рублей;
оборачиваемость дебиторской задолженности возросла с 37,0 (2005 г.) до 41,72 (2006г), доля дебиторской задолженности в суммарном объеме оборотных активов снизилась с 20,07% до 12,76%;
оборачиваемость запасов снизилась с 8,37 (2005 г.) до 5,52 (2006 г.), срок хранения запасов увеличился с 43 до 65 дней, при общем увеличении среднего объема запасов в 20,08 раза.
Полученные значения коэффициентов показывают, что в переходном периоде оборачиваемость активов и запасов снижаются, что вызвано отказом от убыточной продукции и резким увеличением номенклатуры выпускаемых изделий (с 400-500 до 3500-4000), в оборот вовлекаются дополнительные средства, однако вместе с тем растет выручка от реализации продукции, снижается период оборота дебиторской задолженности.
В процессе анализа состояния оборотных средств менеджер получает всю необходимую информацию для принятия последующих решений. Далее при выборе политики фактически решается вопрос о выборе пути, по которому пойдет предприятие, вопрос о том, как оно распределит свои риски. Если предприятие выбирает агрессивную политику управления оборотными средствами, то снижается риск остановки производства из-за отсутствия ресурсов, однако повышается финансовая зависимость от кредитов. При консервативной политике можно наблюдать обратное явление.
В следующей части работы рассмотрена система управления ценами на предприятии, которая предусматривает методы ценового воздействия на внутренние и внешние финансовые результаты предприятия. Цена является инструментом проведения краткосрочной и долгосрочной политики. От нее непосредственно зависит объем финансовых ресурсов компании, ее финансовый результат (как уже отмечалось, повышение цены на 1% может увеличить прибыль на 11%). Следовательно, управление ценами очень важно для системы управления финансами предприятия в целом.
Рассмотренный процесс формирования ценовой стратегии предприятия должен включать в себя следующие этапы: анализ сложившейся цены, выбор политики и метода ценообразования предприятием ООО «Мастер» в 2005-2006 годах являлись обеспечение плановой нормы прибыли (порядка 23-25% по разным видам продукции) и обеспечение заданного объема продаж. Совмещение этих двух целей было вызвано тем, что с одной стороны, предприятие стремилось производить конкурентоспособную продукцию, и быстро ее реализовать, а с другой стороны, стремилось занять долгосрочные позиции на рынке в данных номенклатурных группах, для этого готово было поступиться частью сиюминутной прибыли. Для продвижения различных групп товаров были выбраны стратегии широкого проникновения и выборочного проникновения с элементами активного маркетинга. Принципиальным новшеством для данного предприятия было установление минимальной цены продажи каждого изделия, которая теперь напрямую зависела от его себестоимости.
Также был исследован такой важный инструмент управления финансами предприятия как планирование. Необходимо помнить, что планирование, в частности финансовое, должно присутствовать на предприятии в течение всей его деятельности это достигается, когда планирование осуществляется на трех уровнях: стратегическом, текущем и оперативном. На стратегическом уровне формируется финансовая стратегия предприятия, которой оно должно следовать изо дня в день, принимать какие- либо решения можно, постоянно согласовывая их со стратегией. Текущее финансовое планирование чаще всего осуществляется на год и содержит в себе подобное описание деятельности предприятия в плановый период. В большинстве случаев оперативное финансовое планирование находит отражение в составлении платежного календаря и кассового плана, которые составляются для поддержания платежной и финансовой дисциплин. В начале переходного периода на ООО «Мастер» особое внимание уделялось еженедельному планированию денежных средств, в частности, была предложена схема формирования еженедельного платежного календаря, а также утвержден порядок формирования финансового плана предприятия на предстоящий финансовый год.
Все базовые методы управления финансами, описанные ранее, были рекомендованы ООО «Мастер» и включены в целостную систему управления финансами. В работе сделана попытка создать целостную систему управления финансами данного предприятия, которое на протяжении 2001-2004 годов находилось в тяжелом финансовом положении. На примере ООО «Мастер» рассмотрели как все блоки системы управления финансами взаимодействуют друг с другом. Важно отметить, что было выявлено как грамотное управление финансами помогает предприятию выйти из кризиса неплатежей, способствует повышению финансовой дисциплины и повышению рентабельности продукции. Причем, следует понимать, что проблемы существовавшие на ООО «Мастер» не исключение из российской экономики, а часто встречающаяся действительность. Данная ситуация сильно тормозит развитие экономики в целом и делает невозможным достижение общенациональной цели – качественного роста ВВП. Так, данную проблему следует решать не толь силами чиновников, но и силами менеджеров предприятий национальной экономики. Необходимо создавать эффективную систему управления всей хозяйственной деятельностью компании, а особенно ее финансами.

Список литературы

Базылев Н. И. Экономическая теория. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 671 с.
Бланк И.А. Финансовый менеджмент. – К.:Эльга, 2005.– 656 с.
Большаков С.В. Основы управления финансами: в помощь изучающим финансы и финансовый менеджмент //М.: ИД “ФБК - Пресс”, 2000.- 368с.
Брег С. Настольная книга финансового директора. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 536.
Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. - Спб: Экономическая школа, 2006.- 273с.
Ван Хорн Дж. К., Вахович мл. Дж. М. Основы финасового менеджмента. – М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2007. – 1232 с.
Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 2005. – 800 с.
Гладченко А. О. Основы финансового права. - Ростов н/Д: Феникс, 2005. - 205 с.
Государственный финансовый контроль / Под ред.С.В. Степашина, Н.С. Столярова. - СПб.: Питер, 2005. - 557 с.
Деньги. Кредит. Банки / Под ред. О. И. Лаврушина. - М. : Финансы и статистика, 2005. - 460 с.
Ковалев В.В., Ковалев В.В. Финансы предприятий. – М.: Проспект, 2005.- 350 с.
Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. – М.: Проспект, 2007.- 1024 с.
Ковалев В.В. Управление активами фирмы. – М.: Проспект, 2007.- 392 с.
Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 768 с.
Козырев В. М. Основы современной экономики. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 526 с.
Колпакова Г. М. Финансы. Денежное обращение. Кредит. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 495 с.
Российский статистический ежегодник. 2007: Стат.сб./Росстат. - М., 2007. - 825 с.
Трускова Л. В. Финансы и кредит. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 381 с.
Финансы России, 2006 / Федер. служба гос. статистики (Росстат). -М.: [Статистика России], 2007. - 367 с.
Финансы /Под ред. М.В. Романовского. - М.: Юрайт, 2006. - 502 с.
Финансы, денежное обращение и кредит/ Под ред. М.В. Романовского, О.В. Врублевской. -СПб.:Питер, 2007. – 251с.
Финансово-кредитный энциклопедический словарь // Под общей редакцией д.э.н., проф. А.Г. Грязновой. - М.: Финансы и статистика, 2004.
Финансовый менеджмент / Под ред. Проф. Е.И. Шохина. – М.: ФБК – ПРЕСС, 2005. – 408 с.
Финансы/ Под ред. В.В. Ковалева. – М.: Проспект, 2007.- 512 с.
Финансы организации /Под ред. Проф. Н.В. Колчиной.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 368 с.
Фрейнкман Е.Ю. Экономика и бизнес. - М.: Начала-Пресс, 2006. - 160 с.
Экономика / Под ред. А. С. Булатова.- М.: Экономистъ, 2006. - 831 с.
Экономика предприятия / Под ред. С. Г. Фалько. – М.: Дрова, 2007. – 349с.
Экономическая теория / Под ред. И.П. Николаевой. - М.: Проспект, 2005. - 448 с.
http://www.minfin.ru Официальны сайт Министерства Финансов РФ


Финансы организации /Под ред. Проф. Н.В. Колчиной.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 368 с.

Финансовый менеджмент / Под ред. Проф. Е.И. Шохина. – М.: ФБК – ПРЕСС, 2005. – 408 с.

Финансы организации /Под ред. Проф. Н.В. Колчиной.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 368 с.

Финансовый менеджмент / Под ред. Проф. Е.И. Шохина. – М.: ФБК – ПРЕСС, 2005. – 408 с.
Финансы организации /Под ред. Проф. Н.В. Колчиной.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 368 с.

Финансовый менеджмент / Под ред. Проф. Е.И. Шохина. – М.: ФБК – ПРЕСС, 2005. – 408 с.
Финансовый менеджмент / Под ред. Проф. Е.И. Шохина. – М.: ФБК – ПРЕСС, 2005. – 408 с.
Финансовый менеджмент / Под ред. Проф. Е.И. Шохина. – М.: ФБК – ПРЕСС, 2005. – 408 с.
Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 768 с.

Финансы организации /Под ред. Проф. Н.В. Колчиной.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 368 с.

Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 768 с.
Финансы организации /Под ред. Проф. Н.В. Колчиной.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 368 с.

Экономика предприятия / Под ред. С. Г. Фалько. – М.: Дрова, 2007. – 549с.

Экономика предприятия / Под ред. С. Г. Фалько. – М.: Дрова, 2007. – 549с.
Экономика предприятия / Под ред. С. Г. Фалько. – М.: Дрова, 2007. – 549с.
Экономика предприятия / Под ред. С. Г. Фалько. – М.: Дрова, 2007. – 549с.
Экономика предприятия / Под ред. С. Г. Фалько. – М.: Дрова, 2007. – 549с.
Экономика предприятия / Под ред. С. Г. Фалько. – М.: Дрова, 2007. – 549с.
Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 768 с.
Финансы организации /Под ред. Проф. Н.В. Колчиной.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 368 с.

Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 768 с.
Ковалев В.В. Управление активами фирмы. – М.: Проспект, 2007.- 392 с.
Ковалев В.В. Управление активами фирмы. – М.: Проспект, 2007.- 392 с.
Ковалев В.В. Управление активами фирмы. – М.: Проспект, 2007.- 392 с.
Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. - Спб: Экономическая школа, 2006.- 273с.

Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. - Спб: Экономическая школа, 2006.- 273с.
Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. - Спб: Экономическая школа, 2006.- 273с.
Финансы /Под ред. М.В. Романовского. - М.: Юрайт, 2006. - 502 с.

Финансы /Под ред. М.В. Романовского. - М.: Юрайт, 2006. - 502 с.
Финансы/ Под ред. В.В. Ковалева. – М.: Проспект, 2007.- 512 с.

Финансы/ Под ред. В.В. Ковалева. – М.: Проспект, 2007.- 512 с.
Финансы/ Под ред. В.В. Ковалева. – М.: Проспект, 2007.- 512 с.
Финансы/ Под ред. В.В. Ковалева. – М.: Проспект, 2007.- 512 с.
Финансы/ Под ред. В.В. Ковалева. – М.: Проспект, 2007.- 512 с.
Трускова Л. В. Финансы и кредит. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 381 с.

Трускова Л. В. Финансы и кредит. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 381 с.
Трускова Л. В. Финансы и кредит. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 381 с.
Ковалев В.В., Ковалев В.В. Финансы предприятий. – М.: Проспект, 2006.- 350 с.

Ковалев В.В., Ковалев В.В. Финансы предприятий. – М.: Проспект, 2006.- 350 с.
Ковалев В.В., Ковалев В.В. Финансы предприятий. – М.: Проспект, 2006.- 350 с.
Ковалев В.В., Ковалев В.В. Финансы предприятий. – М.: Проспект, 2006.- 350 с.
Ковалев В.В., Ковалев В.В. Финансы предприятий. – М.: Проспект, 2006.- 350 с.












140








Самоуправление



Отношения внутри фирмы

Финансовые отношения фирмы

Отношения внутри объединений фирм

Отношения с бюджетной системой

Отношения с финансово-кредитной системой

Принципы организации
финансов

Формирование финансовых
резервов и фондов

Осуществление контроля за финансово-хозяйственной деятельностью

Заинтересованность
в результатах деятельности

Материальная ответственность

Самоокупаемость и самофинансирование





































Материальный поток
(ресурсы)

Материальный поток
(продукция)

Денежный поток
CF2
(отток)

Денежный поток
CF3
(приток)

Оперативный уровень

Тактический уровень

Стратегический уровень


Планирование













Контроль

Данные

Информация

Стратегия

Деловые операции (сделки)

Сводки данных

Отчет о деятельности

Отчет о движении денежных средств

Сводный отчет

Анализировать расходы подразделений

Оценить производительность основных рабочих

Оценивать эффективность работы руководства

Поддерживать на должном уровне запасы

Избегать лишних затрат материалов и труда


Не выходить в расходах и обеспечивать выполнение планов

Планирование производства

Как наилучшим образом использовать имеющиеся материалы

Решить: производить самим комплектующие или покупать на стороне

Помочь руководству в оценке результатов

Помочь руководству в контроле

Помочь руководству в планировании

Управленческая отчетность

Выбор политики управления текущими активами и их финансированием

Анализ состояния оборотных средств

Оптимизация объема оборотных средств

Нормирование

Управление денежными средствами

Управление дебиторской задолженностью

Осуществление контроля над оборотными средствами

Аванс 30%

Аванс 100%

Аванс 100%

Аванс 50%

Не платит

Исправно платит

Задерживает платеж

Высокая степень платежеспособности

Низкая степень платежеспособности

Качество
контрагента

Анализ платежеспособности контрагента

Покупатель есть в базе

Процесс финансового планирования

Проверка на наличие долгосрочных партнерских отношений

Анализ финансовой ситуации

Разработка оперативных финансовых планов

Составление текущих финансовых планов

Корректировка, увязка и конкретизация финансового плана

Разработка общей финансовой стратегии фирмы















Готовая продукция отгруженная, находящаяся в оформлении



Денежные средства










Денежные средства и средства в расчетах
















































Отношения с другими предприятиями и организациями

Внешние

Внутренние

амортизация

Операционная прибыль

+

инвестиционная
деятельность



Основная деятельность

Капитальное строительство

Получение кредитов

Продажа акций

Продажа долгосрочных активов

Дивиденды

Выплаты кредитов

Приобретение долгосрочных активов

Выплаты из прибыли

Налоги

Проценты по кредитам

«приток» «отток»





Готовая продукция



Сырье и материалы

Зарплата, расходы

Кредиторская задолженность

Дебиторская задолженность

Денежные средства




Собственные
средства

Долгосрочные кредиты


Кредиторская задолженность

Краткосрочные кредиты

Текущие
обязательства

Заемные средства


Внеоборотные (постоянные)
активы

запасы

Дебиторская задолженность

Денежные средства

Текущие активы

Отчет о прибылях и убытках

Бухгалтерский баланс

Прочие расходы

Дивиденды

Налоги

Проценты по кредитам

Расходы, не связанные с основной деятельностью

Коммерческие и управленческие расходы

Производственная себестоимость реализованной продукции

ПАССИВЫ

АКТИВЫ

Увеличение капитала

Увеличение активов

Реинвестированная прибыль

Чистая прибыль

Прибыль до вычета налогов

Прибыль до вычета процентов и налогов

Операционная прибыль

Валовая прибыль

Выручка от реализации

Располагаются в порядке отдаления погашения задолженности

Собственные оборотные средства = Текущие активы – Текущие обязательства

ПАССИВЫ

АКТИВЫ




Собственный капитал

Долгосрочные обязательства

Текущие обязательства


Постоянные активы

Текущие активы

Располагаются в порядке убывания ликвидности


Акционерный капитал

Поставщики средств –
лендеры

Поставщики средств –
кредиторы

Поставщики средств - кредиторы

Капитал собственников (платный источник;
плата – дивиденды)

Капитал собственников (платный источник;
плата – дивиденды)

Заемные средства
(платный источник;
Плата – проценты)

Текущая кредиторская задолженность
(в известном смысле, бесплатный источник)

Поставщики средств - собственники

Капитал собственников (платный источник;
плата – дивиденды)

Привлеченные средства

Источники средств предприятия

Ключевой вопрос:
«Способна ли фирма поддерживать целевую структуру источников финансирования?»

Блок 3
Финансовая устойчивость

Ключевой вопрос:
«Каковы возможности фирмы по осуществлению текущих расчетов?»

Блок 2
Ликвидность и платежеспособность

Ключевой вопрос:
«Эффективно ли используются ресурсы фирмы?»

Блок 4
Внутрифирменная эффективность

Ключевой вопрос:
«Каковы ресурсные возможности фирмы»

Ключевой вопрос:
«Обеспечивается в среднем генерирование прибыли и достаточна ли рентабельность капитала?»

Блок 5
Прибыльность и рентабельность

Ключевой вопрос:
«Как оценивает фирму рынок?»

Блок 6
Рыночная привлекательность

Блок 1
Имущественный потенциал

Система показателей оценки имущественного и финансового потенциала фирмы

Корпоративные
интересы
топ-менеджеров

интересы поставщиков

интересы покупателей

интересы работников

интересы линейных руководителей

интересы собственников и контрагентов

интересы лендеров

интересы собственников

Наличие систем льгот покупки акций как возможности перехода из класса наемных работников в класс собственников фирмы

Социальный пакет

Заработная плата

Рентабельность (прибыльность)

Рентабельность продаж

Рентабельность собственного капитала


Фирма

Прибыль

Ценовая политика, показатели качества продукции и ритмичности её поставки


Рынок ресурсов

Показатели рентабельности по подразделениям

Характеристики финансовой структуры и эффективности её поддержания

Показатели качества платежно-расчетной дисциплины


Рынок продукции

Бюджет

Денежный поток
CF1
(отток)








Повышательная тенденция курса акций, т.е. рост капитализации бизнеса