оперативная финансовая работа на предприятии

В целом финансовая стратегия представляет собой определение долгосрочных целей финансовой деятельности фирмы и выбор наиболее эффективных способов и путей их достижения.
Процесс формирования финансовой стратегии фирмы включает в себя следующие основные этапы:
определение периода реализации стратегии;
анализ факторов внешней финансовой среды фирмы;
формирование стратегических целей финансовой деятельности;
разработку финансовой политики фирмы;
разработку системы мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии;
оценку разработанной финансовой стратегии.
Формирование стратегических целей финансовой деятельности фирмы является следующим этапом стратегического планирования. Система стратегических целей фирмы должна формироваться четко кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях – нормативах. Обычно в качестве таких стратегических нормативов используются: среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников; минимальная доля собственного капитала; коэффициент рентабельности собственного капитала фирмы; соотношение оборотных и внеоборотных активов фирмы и др.
На основе финансовой стратегии определяется политика фирмы по конкретным направлениям финансовой деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной и так далее.
В результате разработки системы мероприятий, обеспечивающих реализацию финансовой стратегии, на фирме формируются «центры ответственности», определяются права, обязанности и меры ответственности их руководителей за результаты реализации финансовой стратегии фирмы.
Заключительным этапом разработки финансовой стратегии фирмы является оценка эффективности разработанной стратегии, которая осуществляется по определенным параметрам, таким как: проработанность, согласованность с внешней средой, реализуемость, результативность.
Система текущего планирования финансовой деятельности фирмы основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Данный вид финансового планирования заключается в разработке конкретных видов текущих финансовых планов, которые дают возможность фирме определить на предстоящий период все источники финансового развития, сформировать структуру ее доходов и затрат, обеспечить ее постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала фирмы на конец планируемого периода.
Результатом текущего финансового планирования является разработка основных документов:
плана движения денежных средств;
плана прибылей и убытков;
планового баланса.
Основной целью построения этих документов является оценка финансового положения фирмы на конец планируемого периода. Текущий финансовый план составляется на год, с разбивкой, которая соответствует требованиям менеджмента компании. Текущие финансовые планы предприятия разрабатываются на основе данных, которые характеризуют:
финансовую стратегию фирмы;
результаты финансового анализа за предшествующий период;
планируемые объемы производства и реализации продукции, а также другие экономические показатели операционной деятельности фирмы;
систему разработанных на фирме норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;
действующую систему налогообложения;
действующую систему норм амортизационных отчислений;
средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке
и другое.
Для составления финансовых документов в процессе осуществления текущего финансового планирования важно правильно определить объем будущих продаж (объем реализованной продукции). Это необходимо для организации производственного процесса, эффективного распределения средств. Прогноз объема продаж помогает определить влияние объема производства, цены реализуемой продукции на финансовые потоки фирмы.
На основе данных прогноза объема продаж рассчитывается необходимое количество материальных и трудовых ресурсов, а также определяются и другие составные затраты на производство. С использованием полученных данных разрабатывается плановый отчет о прибылях и убытках, с помощью которого определяется величина получаемой прибыли в предстоящем периоде.
Далее разрабатывается план движения денежных средств. Необходимость его составления определяется тем, что многие из затрат, показываемых при расшифровке плана прибылей и убытков, не отражаются на порядке осуществления платежей. План движения денежных средств учитывает приток денежных средств (поступления и платежи), отток денежных средств (затраты и расходы), чистый денежный поток (избыток или дефицит). Фактически отражает движение денежных потоков по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Разграничения направлений деятельности при разработке плана движения денежных средств позволяют повысить результативность управления денежными потоками в процессе осуществления финансовой деятельности фирмы.
Заключительным документом текущего годового финансового плана является плановый баланс активов и пассивов (по форме балансового отчета) на конец планируемого периода, который отражает все изменения в активах и пассивах в результате запланированных мероприятий и показывает состояние имущества и финансов предпринимательской фирмы. Целью разработки данного документа является определение необходимого прироста отдельных видов активов с обеспечением их внутренней сбалансированности, а также формирование оптимальной структуры капитала, которая обеспечивала бы достаточную финансовую устойчивость фирме в будущем периоде.
Плановый баланс служит хорошей проверкой плана прибылей и убытков и движения денежных средств. В процессе его составления учитываются приобретение основных фондов, изменение стоимости материальных запасов, отмечаются планируемые займы, выпуск акций и других ценных бумаг и так далее.
В целом же процесс текущего финансового планирования осуществляется на предпринимательской фирме в тесной связи с процессом планирования его операционной деятельности.
В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное управление, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, сто требует эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Система оперативного планирования финансовой деятельности заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности фирмы.
Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите [30, c. 56-128].
В процессе составления платежного календаря решаются следующие задачи:
организация учета временной стыковки денежных поступлений и предстоящих расходов предприятия;
формирование информационной базы о движении денежных потоков и оттоков;
ежедневный учет изменений в информационной базе;
анализ неплатежей и организация конкретных мероприятий по преодолению связанной с ними нехватки денежных средств;
расчет потребности в краткосрочном кредите в случаях временного несоответствия денежных поступлений и обязательств и оперативное приобретение заемных средств;
расчет временно свободных денежных средств предприятия;
анализ финансового рынка с позиции наиболее надежного и выгодного размещения временно свободных денежных средств предприятия.
Информационной базой платежного календаря служат:
план реализации продукции;
смета затрат на производство;
план капитальных вложений;
выписки по счетам предприятия и приложения к ним;
договоры;
внутренние приказы;
график выплаты заработной платы;
счета-фактуры;
установленные сроки платежей для финансовых обязательств.
Процесс составления платежного календаря можно разделить на пять этапов:
выбор периода планирования. Как правило, это – квартал или месяц, на предприятии, где часто изменяются во времени денежные потоки, возможны и более короткие периоды планирований;
расчет объема возможных денежных поступлений (доходов);
оценка денежных расходов, ожидаемых в плановом периоде;
определение денежного сальдо. Представляет собой разность между суммами поступлений и расходов за период планирования;
подведение итогов. Показывает, будет ли у предприятия недостаток средств или их излишек.
Превышение планируемых расходов над ожидаемыми поступлениями означает недостаточность собственных возможностей для их покрытия и может являться признаком ухудшения финансового состояния. В этих случаях необходимо принять следующие меры:
перенести часть расходов на следующий календарный период;
ускорить по возможности отгрузку и реализацию продукции;
принять меры по изысканию дополнительных источников финансирования.
Если имеется излишек денежных средств, то это в определенной степени говорит о финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия. Для получения дополнительной прибыли эти денежные средства могут быть вложены в краткосрочные финансовые инструменты.
На многих фирмах наряду с платежным календарем составляется налоговый календарь, в котором указывается, когда и какие налоги в соответствии с законодательством должно уплатить предприятие, что позволяет избежать просрочек и штрафных санкций. Некоторые фирмы разрабатывают платежные календари по отдельным видам движения денежных средств, например платежный календарь по расчетам с поставщиками, платежный календарь по обслуживанию долга и другие.
Кроме платежного календаря на предприятии должен составляться кассовый план – план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление и выплаты наличных денег через кассу. Кассовый план необходим, для контроля за поступлением и расходованием наличных средств.
Исходные данные для составления кассового плана:
предполагаемые выплаты по фонду заработной платы и фонду потребления в части денежных средств;
информация о продаже материальных ресурсов или продукции работникам;
сведения о командировочных расходах;
сведения о прочих поступлениях и выплатах наличными деньгами.
Кассовый план необходим фирме для того, чтобы по возможности более точно представлять размер обязательств перед работниками фирмы по заработной плате и размер других выплат. Банку, обслуживающему компанию, также необходим ее кассовый план, чтобы составить сводный кассовый план на обслуживание своих клиентов в установленные сроки.
В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым условиям хозяйствования и введения бизнеса.
Использование рассмотренных выше систем и методов финансового планирования позволило многим зарубежным компаниям обеспечит целенаправленность финансовой деятельности и повысить ее эффективность. На российских предприятиях дела обстоят гораздо хуже, планирование находится относительно на низком уровне, однако положительные тенденции в данном направлении наблюдаются.
Отличительной особенностью в деятельности ЗАО "Главная энергия" является получение заказов на работы и услуги на конкурсной основе. Работ, получаемых на конкурсной основе, в процентном отношении к общему объему в ЗАО "Главэнерго", около 85%. Вопросами подготовки документации для участия в конкурсах занимается группа планирования и маркетинга.
В практике заказчиков ЗАО "Главэнерго", и в первую очередь ОАО «МОСЭНЕРГО» применяются различные схемы финансового обеспечения надлежащего исполнения обязательств, например: гарантии участия предприятия в конкурсе, гарантии надлежащего исполнения работ по тем или иным договорам. Для обеспечения этих гарантий, как правило, заключаются договора с банком(ами) на предоставление безотзывных гарантий и вносится денежный залог. Банк, в свою очередь, выдает соответствующие банковские гарантии ОАО «МОСЭНЕРГО».
В ЗАО «Главная энергия» разрабатываются все три вида планов: перспективные, текущие и оперативные, но приоритет отдается текущим и оперативным. Это связано с тем, что предприятие достаточно стабильно работает на рынке, имея основного постоянно заказчика «Мосэнерго» и гарантии обеспечения заказов всеми видами ресурсов.
Схема организации финансового планирования ЗАО «Главная энергия» соответствует организационной структуре управления и представлена на рисунке 3.9.

Рис. 3.9. Организация финансового планирования
Примечание: планы;
предварительные планы;
согласование планов;
заявки потребителей.
Процесс финансового планирования, согласно приведенной схеме, происходит следующим образом:
1) Служба маркетинга и планирования осуществляет комплектацию заказов на услуги организаций.
2) Данные о заказах доводятся до служб зам. директора по науке и технологиям и производственной службы.
3) Далее указанными службами анализируется возможность выполнения заказа, расчет потребности в различных ресурсах: материальных, трудовых и формирование предварительных данных о потребностях.
4) Данные о потребностях передаются в отдел снабжения для выявления потенциальных поставщиков ресурсов и их предварительной стоимостной оценки.
5) Предварительные сметы передаются в плановый отдел для согласования. При необходимости, осуществляется коррекция планов.
6) Служба планирования составляет сводные планы и согласовывает их с бухгалтерией.
7) После описанных процедур планы согласовываются с руководителем предприятия, при необходимости осуществляется их коррекция.
8) В утвержденном виде планы доводятся до всех служб предприятия с указанием объемов и сроков выполнения работ.
На рисунке 3.10 представлена система финансового планирования, состоящая из трех уровней:
нижний (учетный) – сбор и учет первичной информации;
средний (управленческий) – обработка и анализ первичной информации;
верхний (институциональный) – разработка и утверждение планов.

Рис. 3.10. Система финансового планирования
Примечание:
сметы, планы и бюджеты;
согласование и уточнение планов;
движение информации для формирования планов.
Проведенное в работе исследование хозяйственной деятельности и системы финансового планирования и контроля ЗАО «Главная энергия» позволяет заключить, что финансовое планирование в полном объеме и с соблюдением требований методологии и методики, изложенных в первой главе не осуществляется, о чем свидетельствуют следующие факты.
Во-первых, организация не занимается перспективным планированием, что обусловлено рядом объективных и субъективных причин.
Недостаток ресурсов для планирования. Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов и проведения широкомасштабной плановой работы в области финансов. На небольших предприятиях, как ЗАО «Главная энергия», для этого достаточных средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Кроме того, нет подразделения или службы, целенаправленно занимающегося финансовым планированием.
Новые условия работы вызывают необходимость применения новой системы планирования и оценки финансово-хозяйственной деятельности. Актуальность составления планов на уровне прошлых периодов с незначительной коррекцией снижается. План работы должен составляться на основе маркетингового анализа рынка. Поскольку, основная деятельность ЗАО «Главная энергия» связана оказанием услуг производственного характера, то возникают конфликты между различными службами по поводу приоритетности их значения в общехозяйственной деятельности, и как следствие, недостоверность информации, искажения.
Наиболее отработанным способом организации финансового планирования является составление смет или бюджетирование (budjeting) - составление ежегодной сметы расходов на различные цели по фирме и ее подразделениям, что и осуществляется в ЗАО «Главная энергия». Эта деятельность обеспечивается организацией финансовых служб, регулярно разрабатывающих и контролирующих выполнение текущих планов производственно-хозяйственной и финансовой деятельности. Внутрифирменное бюджетирование дифференцируется по различным объектам: участкам, подразделениям организации, а также по видам деятельности: производству, HИОКР. При этом оно становится основным инструментом контроля текущей деятельности и распределения средств между подразделениями внутри предприятия. Различаются два вида бюджетирования: а) ориентированное на неизменность плановых документов в течении года, при этом пересмотр лимитов финансирования требует специального решения руководства фирмы; б) направленное на гибкую политику пересмотра смет и объемов финансирования в соответствии с изменением ситуации в плановом периоде. Недостатком финансового планирования в ЗАО «Главная энергия» является направленность на первый вариант бюджетирования. Процесс бюджетирования на современных предприятиях сталкивается с множеством проблем:
• Процесс составления планов затягивается на достаточно долгий период. Например, окончательное принятие годового бюджета осуществляется в марте планируемого года.
• Проблема согласования бюджетов. Отсутствие инструментов и достаточно долгий срок прохождения документов между верхними и нижними уровнями приводит к тому, что не остается времени на окончательное согласование бюджетов.
• Отсутствие в фирме достаточного количества сетей и компьютеров приводит к проблемам обмена данными между отделами, предприятиями и различными программными продуктами.
• Существующие на предприятии информационная система страдают большим количеством недостатков: плохо настраивается импорт данных из других программных продуктов и файлов, система работают ненадежно, вероятность ошибки очень велика, а затраты времени на ее исправление исчисляются днями.
• Зачастую составленные оперативные бюджеты не укладываются в стратегический план предприятия.
• Часто плановые и фактические данные значительно отличаются друг от друга, что вызвано "оторванностью" бюджетирования от остальной деятельности предприятия.
Финансовое планирование и контроль сводятся к учету и анализу финансовых и экономических показателей и правильности документооборота с точки зрения налогового и финансового учета. Планирование сводится к расчету смет по предполагаемым в ближайшем периоде заказам. Отсутствует такой этап финансового планирования, как прогнозирование на перспективу.
Ограниченность используемых методов финансового планирования. Из всего многообразия методов в организации ЗАО «Главная энергия» пользуются: а) нормативным методом, с помощью которого осуществляется расчет затрат на оказание услуг; б) бюджетированием или составлением смет.
Во-вторых, анализ финансовых и экономических показателей выявил недостаточную эффективность хозяйственной деятельности предприятия и тенденции снижения деловой активности, что свидетельствует, в том числе, и о неэффективности финансового планирования, отсутствии финансовой стратегии и недостаточно активной позиции на рынке. Так, анализ показал:
Значительное снижение валюты баланса, что свидетельствует о тенденции снижения стоимости предприятия;
В структуре активов внеоборотные активы составляют незначительную часть, что свидетельствуют об отсутствии долгосрочной стратегии и недостаточной инновационной политике;
Снижение активов вызвано в основном снижением оборотной их части, а именно, дебиторской задолженности при одновременном росте денежных средств, что в принципе является положительным фактом, если бы не было связано со снижением активов в целом;
Изменения в пассивах связаны с уменьшением прибыли, что отразилось на собственном капитале и снижением заемного капитала, в частности кредиторской задолженности;
Анализ ликвидности дал положительный результат: организация является абсолютно ликвидной, но расчет показателей ликвидности выявил отклонения ряда коэффициентов от нормы, особенно это касается общей ликвидности, что еще раз подтвердило отсутствие долгосрочных стратегий развития и ориентацию на краткосрочные цели;
Анализ финансового состояния выявил его неустойчивость, что еще раз подтвердило гипотезу о не вполне благополучном состоянии организации;
Анализ финансовых результатов и рентабельности показал, что ЗАО «Главная энергия» несмотря на отрицательные тенденции является рентабельным, но прибыль имеет тенденцию к снижению из-за превышения роста затрат над ростом выручки, что особенно проявилось в 2007г.
Таким образом, основной проблемой ЗАО «Главная энергия являются высокие затраты на оказание услуг, следовательно основным направлением совершенствования деятельности должна послужить система внутреннего финансового планирования и контроля.
Своеобразность систем финансового планирования, ориентированных на потребности каждой фирмы, требует соблюдения определенных общих правил построения этих систем:
1. подбор специалистов или консалтинговой фирмы для разработки системы финансового планирования;
2. обучение персонала фирмы (руководителей разного уровня и специалистов);
3. создание специальной службы;
4. первичная организация достоверного учета затрат;
5. запуск документов первого этапа, ориентированных на краткосрочное оперативное планирование, отладка документооборота и специальных компьютерных программ;
6. запуск новых плановых документов;
7. переход по мере накопления достоверной информации о затратах и доходах от краткосрочного текущего планирования к бюджетированию квартальных и годовых периодов.
В ЗАО «Главная энергия» система финансового планирования должна строиться по критерию целесообразности: максимум полезной и только необходимой для дирекции информации при приемлемом уровне затрат на ее содержание. В средних по размеру фирмах, какой является объект работы, для реализации этих функций может быть выделена должность экономиста-финансиста или бюджетная (плановая) группа.
Систему финансового планирования наиболее целесообразно внедрять по этапам: сначала необходим хотя бы укрупненный, но регулярный план с оценкой доходности и эффективности. Затем появляется необходимость в периодической отчетности: как этот план выполняется. И только после этого руководство фирмой начинает требовать не только формальный отчет план/факт, но и анализ деятельности с прогнозом на будущее.
При организации системы финансового планирования в ЗАО «Главная энергия» наиболее часто возникают сложности при решении следующих вопросов:
анализ и оценка фактических затрат по разным направлениям и подразделениям фирмы;
состав документов для финансового планирования и их содержание;
учет инфляции - в каких ценах разрабатывать план в текущих или с учетом инфляции;
проблема дисконтирования доходов и затрат;
как быть с внеплановыми расходами;
планирование чистого оборотного капитала и чистых активов;
психологические факторы;
использование технических средств и программных продуктов.
При этом первостепенной задачей является определение стратегической направленности движения компании на ближайшие годы. Это означает следующее:
предоставлять клиентам наивысший уровень сервиса при предложении стандартного (не инновационного) товарного ассортимента за умеренную цену, отталкиваясь от того уровня сервиса, который определяет сам потребитель.
оптимизировать внутренние бизнес-процессы.
иметь наиболее гибкий клиентоориентированный подход в обслуживании потребителей. Стать незаменимым поставщиком для клиентов через индивидуализацию подхода и налаживание длительных и прочных взаимоотношений.
Осуществлять постоянный мониторинг внешней среды, (изменения спроса на обслуживания) для быстрого реагирования и коррекции стратегии.
В качестве итогов представим карту стратегических задач для всего предприятия ЗАО «Главная энергия», представленную на рис. 3.9.
Стратегическим целям, сформированным в карте стратегических задач должны соответствовать группы показателей, измерителями которых они являются (ключевые показатели эффективности – КПЭ). В целях определения приоритетности ключевых показателей группировку по ним следует проводить по уровням значимости, первую группу устанавливает руководство предприятия согласно стратегии.
Ключевые показатели эффективности второго уровня позволяют оценить их влияние на изменение показателей первого уровня. Ключевые показатели эффективности третьего уровня являются результатом каскадирования показателей более высокого уровня и наряду с количественной, могут иметь качественную оценку (выполнен- да/нет) [14, c. 45-89].

Рис. 3.9. Карта стратегических задач ЗАО «Главная энергия»
Таблица 3.18
Ключевые показатели эффективности предприятия
Цели Показатели Ключевые показатели эффективности первого уровня Повышение рентабельности деятельности предприятия Рентабельность Оборачиваемость запасов Снижение дебиторской задолженности Превышение темпов роста выручки над затратами Снижение уровня штрафов по нарушению обязательств Ключевые показатели эффективности второго уровня Совершенствование складской деятельности Соблюдение нормативов запасов Автоматизация процессов на складе Уменьшение числа невыполненных заказов и нарушения сроков поставок Ключевые показатели эффективности третьего уровня Сохранение и увеличение доли на оптовом рынке строительного инструмента Динамика роста продаж
Отдельный вопрос о технических средствах и программном обеспечении. Практически без использования компьютерных систем обработки информации и подготовки финансовых отчетов рассматриваемая система будет малоэффективна. Дело в том, что в реальной ситуации ежедневно, еженедельно происходят изменения, оказывающие как существенное, так и не очень существенное влияние на финансовый план фирмы и отдельных подразделений. Пересчеты и внесение изменений при использовании компьютерных программ осуществляются быстро и четко. При ручном счете - это чрезвычайно трудоемко и становится нецелесообразным.
Проведенный анализ показал, что информационная поддержка в ЗАО «Главная энергия» недостаточна для организации эффективного финансового планирования. Программа «1-с бухгалтерия» не отвечает требованиям перспективного финансового планирования, отсутствие которого и определяет основной недостаток системы финансового планирования в организации. Поэтому основным направлением совершенствования системы финансового планирования определим мероприятие по выбору и внедрению информационной системы для организации в первую очередь перспективного финансового планирования.
Работа начинается с определения целей и управленческих задач, решаемых системой на конкретном предприятии. Затем формируются модели верхнего уровня, т.е. обобщенные модели процессов.
Блок 1 - укрупненная функция формирования долгосрочного плана предприятия на год. В данном случае можно рассматривать как технико-экономическое, так и финансовое планирование. По итогам выполнения функций блока 1 появляется совокупность документов (блок А), представляющая собой комплексный план в текстовой и электронной форме. При формировании этого плана используются укрупненные показатели. Годовой план формируется в разбивке по кварталам.
Далее план первого квартала детализируется в месячные планы (блок 2) и первый месячный план детализируется по неделям (блок 3). На выходе этих блоков получаем соответственно квартальные (блок В) и месячные (блок С) планы.
Блок 4 - объединяет в себе функции оперативного учета (ежедневный, еженедельный) и контроля. Именно в этом блоке описываются функции по направлениям оперативного учета. Блок 4 является базовым при описании процессов управленческого учета. На основе данных оперативного учета проводится контроль и осуществляется оперативное управление.
В блоке 5 описаны функции ежемесячного учета. Это уже бухгалтерские функции. Связь между блоками 4 и 5 собственно должна обеспечивать адекватный перенос данных из регистров оперативного учета в регистры бухгалтерского учета.
На этапе блока 6 производится корректировка следующего месячного плана по итогам выполнения плана истекшего месяца. Таким образом, внутренний цикл месячного планирования и контроля замыкается. Аналогично ведет себя процесс квартального учета и контроля (блоки 7 и 8, блок Е). Наконец, по итогам года проводится контроль и анализ выполнения годового плана по всем направлениям и критериям достижения стратегических целей.
На следующем этапе ведения проекта, укрупненные блоки верхнего уровня детализируются при помощи декомпозиции на более низкий уровень. Формируются детальные модели бизнес-процессов планирования, оперативного и бухгалтерского учета, анализа и контроля, управления. По ходу описания процессов в модель заносится информация по выполняемым в различных отделах операциях, требуемых для этого документах. Документы детализируются в разрезе показателей. За формирование, учет и контроль каждого из них отвечает определенный сотрудник предприятия.
В итоге мы получаем комплексную модель планирования и контроля деятельности предприятия, детально описанную при помощи инструментальной среды моделирования ARIS Toolset. Созданные модели обязательно документируются в виде текстовых отчетов, которые затем используются при внедрении разработанных процессов. При этом изменяются полномочия и ответственность сотрудников, разрабатываются (изменяются) должностные инструкции, утверждаются типовые формы плановых и отчетных документов, внедряется система документооборота.
Экономический эффект от внедрения подобной системы проявляется по следующим направлениям: увеличение объема сбыта (25-30%), сокращение производственных и непроизводственных затрат (15-25%), увеличение оборачиваемости ресурсов (2-5 раз), сокращение затрат на закупку ресурсов (10-20%), рациональное расходование средств на капитальное строительство и техническое перевооружение. Одним из важнейших результатов проекта по внедрению системы финансового планирования и управленческого учета является увеличение управленческой прибыли, что проявляется в качестве принимаемых управленческих решений и их эффективности. Качество и эффективность решений определяются достоверностью и оперативностью информации, которую управленцы получают из системы учета.
Рассмотрим основные этапы ведения проекта реорганизации финансовых процессов более подробно. Этот проект включает следующие этапы:
1. Анализ существующей ситуации:
1.1. анализ сильных и слабых сторон существующей системы финансового планирования и контроля, управленческого учета;
1.2. описание моделей существующих финансовых бизнес-процессов (как правило, проводится с использованием специализированного программного инструментария и привлечением специалистов в области моделирования бизнес-процессов);
1.3. выделение проблемных областей в рамках данных процессов (узкие места, пересечения полномочий отделов, потеря информации при передаче между отделами, чрезмерная сложность процедур согласования, отсутствие необходимой первичной информации и т.д.);
1.4. выделение и анализ критериев оценки эффективности существующих финансовых процессов (например, длительность процесса подготовки тех или иных частей плана, количество ошибок при формировании плана, число задействованных сотрудников, % точности оперативного финансового учета и т.д.);
1.5. оценка существующих процессов по выделенным критериям, выделение частей процесса, подлежащих реорганизации в первую очередь.
2. Реорганизация существующих процессов.
2.1. определение целей реорганизации финансовых процессов (повышение оперативности и достоверности получения финансовой информации, повышения точности планирования, повышение оперативности учета и т.д.);
2.2. определение количественных критериев достижения заданных целей;
2.3. формирование моделей перспективных финансовых процессов (возможно несколько вариантов процессов, проводится с использованием специализированного инструментария силами специалистов предприятия или внешних консультантов);
2.4. оценка альтернативных вариантов процессов по заданным критериям эффектности;
2.5. выбор одного из вариантов перспективных процессов;
2.6. планирование работ по реорганизации процесса.
3. Внедрение перспективных финансовых процессов.
3.1. разработка и утверждение методик управления финансами в рамках процессов;
3.2. разработка и утверждение регламентов, описывающих процессы;
3.3. разработка и утверждение форм документов и документооборота;
3.4. изменение организационной структуры;
3.5. изменение должностных инструкций сотрудников, задействованных в процессе;
3.6. автоматизация операций в рамках процесса (например, с использованием возможностей комплексных системы автоматизации класса ERP).
Длительность проекта реорганизации процессов финансового планирования и контроля, управленческого учета на предприятии численностью 5000 человек составляет около 3-4 месяцев. Чтобы реализовать проект за такие сжатые сроки необходимо активное участие руководителей и ведущих специалистов предприятия. Должны быть сформированы две проектные группы до 6-8 человек в каждой. Кроме того, целесообразно на первом этапе провести обучение этих проектных групп методикам моделирования и реорганизации бизнес-процессов. Обязательным условием успешного выполнения проекта, является участие в нем руководителей верхнего уровня предприятия. В дальнейшем, опыт работы этих проектных групп может быть использован при проведении анализа и оптимизации и других бизнес-процессов предприятия, например процесса сбыта или материально-технического снабжения.
В заключении, следует подчеркнуть, что моделирование и реорганизация финансовых процессов - это реальных инструмент повышения качества и эффективности системы управления современным предприятием.
Таким образом, для объекта работы совершенствование системы финансового планирования представляется в следующих направлениях:
Разработка финансовой стратегии организации на основе общей корпоративной стратегии;
Уточнение бизнес-процессов для выявления направленности и количественных и качественных характеристик потоковых процессов в организации;
Для создания эффективной системы финансового планирования приобретение программных продуктов и систем, возможности и ресурсы которых позволят осуществить полный цикл финансового управления: организацию, планирование, анализ, учет и контроль;
Обучение персонала работе с автоматизированной системой финансового планирования;
Внедрение и отладка системы финансового планирования и контроля в деятельности организации.
В качестве оценки эффективности предлагаемых к реализации оптимизационных решений может быть использована модель стратегической прибыли (модель Дюпона), позволяющая оценить увеличение доходности собственных активов (см. табл. 3.19).

Рис. 3.10. Результативность системы ССП
Для построения модели стратегической прибыли Дюпона, необходимо выполнить дополнительные расчеты (табл. 3.19).
Таблица 3.19
Расчет показателей для модели стратегической прибыли
Показатели 2007г. Прогноз Валовые поступления, тыс. руб. 100206 100206 Стоимость реализуемой продукции 44484 35138 Издержки, тыс. руб. 27111 22057 Постоянные 18437 14562 Переменные 8674 7495 Валовая прибыль, тыс. руб. 28611,0 43010,6 Чистая прибыль 21744,4 32688,4 Маржа чистой прибыли (чистая прибыль/ чмстые поступления от продаж) 21744,4/(100206-44484)=0,39 32688,4/(100206-35138)=0,50 Активы Стоимость запасов 10115 7890 Дебиторская задолженность 3003 2283 Другие текущие активы 2 3657 Текущие активы 11319 13830 Внеоборотные активы 1830 2830 Общая стоимость активов 15020 16660 Оборачиваемость (Чистые поступления от продаж/общая стоимость активов) 55722/15020=3,71 65068/16660=3,91 Доходность активов (чистая прибыль/общая стоимость активов) 21744/15020=1,45 32688/16660=1,96 Финансовый рычаг (общая стоимость активов/собственный капитал) 15020/6550=2,29 16660/8190=2,03 Доходность собственного капитала (Чистая прибыль/Собственный капитал) 21744/6550=3,32 32688/8190=3,99
Данные таблицы показывают улучшение всех показателей прибыльности в прогнозируемом периоде.
Модель Дюпона можно представить в виде:
Доходность собственного капитала =
== Финансовый рычаг*Доходность активов,
Или более подробно:

В числовом выражении:

.
Таким образом, представленная модель показывает, что предложенные мероприятия по совершенствованию оперативной финансовой работы способствуют повышению доходности собственного капитала за счет увеличения доходности активов, что в свою очередь определяется превышением роста прибыли над ростом стоимости активов и является положительным результатом.
Предприятие только тогда будет функционировать эффективно, когда механизм управления, в частности механизм управления финансами, будет представлять собой целостную систему. Схематичное изображение данной системы можно увидеть в Приложении 8 к диплому. Черным цветом на представленной схеме изображено движение ресурсов предприятия, а красным цветом показаны инструменты управления и направления их влияния. Кроме того, следует отметить, что вся схема находится в синей пунктирной рамке. Это область управленческого учета. Все операции и действия, связанные с хозяйственной деятельностью ЗАО «Главная энергия» должны находить отражение в автоматизированной системе управленческого учета, чтобы менеджеры компании могли располагать необходимой информацией и принимать на ее основе верные решения.
Основную роль в данной схеме играет блок «Ресурсы предприятия». По замыслу разработчиков данной системы именно ресурсы предприятия являются основным предметом управления для финансовой службы предприятия ЗАО «Главная энергия»». Вся система построена таким образом, что менеджеры всегда могут сказать, какой объем конкретного финансового ресурса в их расположении и на какие цели он может быть использован. Именно по этому на схеме представлена четкая разбивка и четкие направления средств. Представленная классификация ресурсов предприятия является достаточно постоянной, перемена пропорции распределения или структуры может быть проведена, как видно на схеме, только на стадии стратегического планирования.
На схеме видно, что в основном финансовые службы управляют притоком денежных средств, который служит источником финансовых ресурсов предприятия, и оттоков денежных средств, то есть направление использования и распределением ресурсов ЗАО «Главная энергия».
На приток и отток денежных средств финансовые службы могут повлиять в ходе оперативного управления при помощи следующих инструментов, которые были описаны ранее:
Управление дебиторской задолженностью;
Управление запасами;
Управление затратами;
Нормирование.
Годовое планирование и бюджетирование основывается на стратегических целях и задачах, а также на аналитической информации. Еженедельный платежный календарь составляется с учетом годового бюджета и сложившейся хозяйственной ситуации.
Кроме того, при помощи годового плана и бюджета контролируются все инструменты управления финансами предприятия и отдельные сферы хозяйственной деятельности, такие как: финансовые вложения, капитальные затраты и получение кредитов и займов. Также предпринимается попытка внедрения системы контроля деятельности предприятия, используя контрольную функцию финансов. В едином информационном поле каждый процесс будет сопровождаться определенным набором показателей, которые при незапланированном отклонении будут сигнализировать о нарушении баланса системы управления финансами.

Заключение

В ходе хозяйственной деятельности каждое предприятие сталкивается с необходимостью управления финансами, так как категория «финансы» присутствует практически на всех стадиях воспроизводственного процесса согласно воспроизводственной концепции, которой придерживается автор данной работы. По нашему мнению, большая доля как внутренних, так и внешних взаимоотношений предприятия строятся именно на финансовой основе. При таких объемах присутствия одной экономической категории в масштабах одного предприятия отсутствие целостного отлаженного механизма управления может привести к практически полной потере контроля. А если на предприятии теряется контроль над собственными финансами, то это обязательно приводит к серьезным нарушениям в хозяйственной деятельности и, в конечном итоге, к банкротству.
Чтобы достичь цели, поставленной в начале данной работы, а именно рассмотреть комплекс рекомендаций, связанных с формированием целостной системой управления финансами предприятия, мы сначала рассмотрели теоретическую основу вопроса. Упор сделан на финансовые отношения, которые возникают на предприятии при ведении хозяйственной деятельности, с целью исследования влияния как финансового механизма на данные отношения. Также в работе рассмотрены основные принципы организации финансов, как-то: принцип материальной ответственности, принцип заинтересованности в результатах деятельности, принцип осуществления контроля финансово-хозяйственной деятельности, принцип формирования финансовых резервов и фондов. При построении системы управления финансами и рассмотрении отдельных ее блоков, на наш взгляд, всегда необходимо учитывать все перечисленные принципы, без соблюдения которых невозможно добиться максимально эффективного управления. На рассмотренном в работе примере производственного предприятия можно видеть, как при построении системы управления финансами были учтены некоторые из перечисленных выше принципов.
Говоря об основах системы управления финансами предприятия, следует также упомянуть о необходимости наличия какой-либо управленческой концепции, согласно которой будет выстроен весь механизм. Управленческая концепция, по мнению автора, - это незаменимая часть системы управления, помогающая выработать миссию и стратегию бизнеса, а также определяющая общую структуру и организационные принципы целостного механизма управления. В данной работе мы рассмотрели две относительно новые и, на наш взгляд, наиболее популярные в настоящее время управленческие концепции: управление на основе стоимости компании и сбалансированная система показателей. При принятии той или иной концепции менеджмент предприятия принимает определенный вид и содержит в себе отличительные, присущие только ему черты.
При принятии концепции управления стоимостью система управления финансами предприятия ориентируется на факторы стоимости и на стоимостное мышление менеджмента. Все принимаемые решения в компании нацеливаются на рост стоимости предприятия в целом. При концепции управления стоимостью предприятия все финансовые ресурсы направляются в основном в наиболее рентабельную производственную сферу.
Концепция сбалансированной системы показателей нацелена на общее развитие компании, как с точки зрения ее финансовых показателей, так и с точки зрения ее социальной деятельности и социальной ответственности. Это достигается тем, что каждое подразделение, каждый отдел и вся фирма в целом имеют четкие ориентиры деятельности, выраженные в показателях, отражающих четыре сферы хозяйственной деятельности: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Таким образом, при принятии решения менеджмент руководствуется не только принципом максимизации стоимости компании, но и общесоциальными вопросами, которые в той или иной мере в дальнейшем повлияют на его положение, на рынке. При концепции сбалансированной системы показателей ресурсы распределяются таким образом, чтобы как можно более эффективно достичь долгосрочных целей компании, не забывая, что это возможно только при взаимодействии с внешней средой.
В результате анализа базовых методов управления финансами на предприятии ЗАО «Главная энергия» автором расставлены приоритеты и определено место каждого метода в целостной системе.
Более подробно был исследован механизм управления оборотным капиталом предприятия. Данный блок системы управления финансами предприятия имеет огромное значение, так как перед менеджером всегда стоит вопрос о том, как использовать имеющиеся активы и финансовые ресурсы с наибольшей выгодой, какое решение сделает бизнес компании наиболее рентабельным.
В рамках работы построен процесс управления оборотными средствами, представленный следующими этапами: анализ состояния оборотных средств, выбор политики управления и финансирования, оптимизация объема оборотных средств и осуществление контроля.
Проведенный анализ хозяйственной деятельности предприятия в разрезе экономических и финансовых показателей, характеризующих оперативную финансовую работу, позволил сделать следующие выводы:
деятельность предприятия можно охарактеризовать положительно, поскольку наблюдается рост выручки от реализации, прибыли, производительности труда, фондоотдачи;
имеются некоторые отрицательные тенденции, такие как: превышение темпов роста затрат над темпами роста выручки, что ведет к снижению рентабельности;
финансовый анализ выявил отсутствие абсолютной финансовой устойчивости и полной ликвидности ЗАО «Главная энергия»;
анализ оборачиваемости запасов, как наиболее значительной части оборотных средств выявил снижение оборачиваемости и увеличение длительности одного оборота, что свидетельствует о неэффективном управлении материальными потоками.
Для устранения отмеченных недостатков и дальнейшего развития предприятия на рынке в рамках данной работы разработаны рекомендации по совершенствованию оперативной финансовой работы, которые касаются, в основном, управления оборотным капиталом, а именно:
совершенствование управления запасами на основе нормирования и учета сезонности спроса;
совершенствования управления дебиторской задолженностью на основе комплекса мероприятий.
В качестве сопутствующих рекомендаций было предложено введение должности экономиста-финансиста, для которой разработана должностная инструкция.
Прогнозная оценка результативности рекомендаций автора показала возможность получения положительных результатов, в качестве которых можно отметить: высвобождение оборотного капитала, снижение дебиторской задолженности, снижение нарушений договорных обязательств (штрафов, пеней).
В заключительной части работы был исследован такой важный инструмент управления финансами предприятия как планирование. Необходимо отметить, что планирование, в частности финансовое, должно присутствовать на предприятии в течение всей его деятельности это достигается, когда планирование осуществляется на трех уровнях: стратегическом, текущем и оперативном.
На стратегическом уровне формируется финансовая стратегия предприятия, которой оно должно следовать изо дня в день, принимать какие- либо решения можно, постоянно согласовывая их со стратегией. Текущее финансовое планирование чаще всего осуществляется на год и содержит в себе подобное описание деятельности предприятия в плановый период. В большинстве случаев оперативное финансовое планирование находит отражение в составлении платежного календаря и кассового плана, которые составляются для поддержания платежной и финансовой дисциплин.
В качестве инструмента финансового планирования в работе рассмотрена система сбалансированных показателей: построена стратегическая карта для объекта работы и определены ключевые показатели эффективности.
В рамках оперативного финансового планирования предложена схема формирования еженедельного платежного календаря, а также утвержден порядок формирования финансового плана предприятия на предстоящий финансовый год. В связи с ограниченностью рамок работы эти вопросы рассмотрены в концептуальном плане.
В качестве дополнительной оценки эффективности предлагаемых к реализации оптимизационных решений предложено использование модели стратегической прибыли (модель Дюпона), которая показала, что предложенные мероприятия по совершенствованию оперативной финансовой работы способствуют повышению доходности собственного капитала за счет увеличения доходности активов, что в свою очередь определяется превышением роста прибыли над ростом стоимости активов, что является положительным результатом.
Все базовые методы управления финансами, описанные в работе, были рекомендованы ЗАО «Главная энергия» и включены в целостную систему управления финансами.
Мы увидели, как грамотное управление финансами на предприятии, способствует повышению финансовой дисциплины и повышению рентабельности продукции. Причем, следует понимать, что проблемы существовавшие в ЗАО «Главная энергия» не исключение из российской экономики, а часто встречающаяся действительность. Данная ситуация сильно тормозит развитие экономики в целом и делает невозможным достижение общенациональной цели – качественного роста ВВП. На наш взгляд данную проблему следует решать не только силами чиновников, но и силами менеджеров предприятий национальной экономики. Необходимо создавать эффективную систему управления всей хозяйственной деятельностью компании, а особенно ее финансами.
Список литературы
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. и перераб. М.: Финансы и статистика, 2003. - 416 с.: ил.
Балабанов А.И., Балабанов И.Т. Финансы. – СПб.: Издательство «Питер», 2000. – С. 124. (192 с.)
Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. М.: ИНФРА-М, 2002, - 298 с.
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1.- К.: Ника-Центр, 2004.-592 с.
Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: Эльга, Ника – Центр, 2005. – 656 с.
Большаков С.В. Основы управления финансами: в помощь изучающим финансы и финансовый менеджмент. //М.: ИД “ФБК - Пресс”, 2000.- 368с.
Брег С. Настольная книга финансового директора / Стивен Брег; Пер. с англ. – 4-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 536.
Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: в 2т. /пер. с англ.; под ред. В.В. Ковалева. Спб: Экономическая школа, 2005
Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами: Пер. с англ.; под ред. И.И. Елисеевой.М.: Финансы и статистика, 2005. – 800 с.
Ван Хорн Дж. К., Вахович мл. Дж. М. Основы финасового менеджмента, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2007. – 1232 с.
Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии предприятия. Методические указания. Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 2004. - 18 с.
Ефимова О.В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2002.- 230 с.
Каплан Р. Каплан, Д. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2005. – 512с.
Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию.- М., ИНФРА-М, 2004.-386с.
Ковалев В.В. Управление активами фирмы: учеб. – практ. Пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.- 392 с.
Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.- 1024 с.
Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы предприятий: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.- 350 с.
Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. - М.: Издательство Дело и Сервис, 2003. - 304 с.
Лонгвинова Т.В. Трансформация функции стратегического управления финансами предприятия. //Финансовый менеджмент. - № 1. – 2007. С. 15-26.
Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей: шаг за шагом, М.: Академия контроллинга, 2003 г-349 с.
Переверзев Н. Связь бюджетирования и системы сбалансированных показателей. // Lobanov Logist. http://www.smartcat.ru/
Петров А.Н., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2005. - 496 с.
Постановление правительства РФ от 28 августа 1997 г. № 1081 «О ходе выполнения и задачах Правительства РФ по реализации послания Президента РФ Федеральному Собранию «Порядок во власти - порядок в стране (О положении в стране и основных направлениях политики РФ».
Радионов А.Р., Радионов Р.А. Менеджмент. Нормирование и управление производственными запасами и оборотными средствами предприятия. Учебное пособие. М.: Экономика, 2005. -614с.
Российский статистический ежегодник. 2007: Стат.сб./Росстат. - Р76 М., 2007. - 825 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО Новое знание, 2004. - 688 с.
Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. М.: Дело, 2003.- 352 с.
Финансово-кредитный энциклопедический словарь // под общей редакцией Заслуженного деятеля науки РФ, д.э.н., проф. А.Г. Грязновой. М.: Финансы и статистика, 2004.
Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. М.: Перспектива, 2001, 656 с.
Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Проф. Е.И. Шохина. – М.: ИД ФБК – ПРЕСС, 2002. – 408 с.
Финансы организации (предприятий): Учебник для вузов / Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.М. Бурмистрова и др. Под ред. Проф. Н.В. Колчиной. – 3-е изд., перераб. и доп.. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 368 с.
Финансы: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. / С.А. Белозеров, С.Г. Горбушина и др.; Под ред. В.В. Ковалева. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.- 512 с.
Фридаг, Хервиг Р. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению- М.: Альпина Бизнес-Букс, 2006.-317 с.
Хлюпова Е.И. Информационная поддержка принятия стратегических решений в организации. М.: Бизнес-букс, 2002.- 287 с.
Черников А. Balanced Scorecard без секретов. // Компьютерное Обозрение. - 2007. Sun Quality.
Чернышева Ю.Г., Чернышев Ю.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИКЦ «МарТ», 2003, 304 с.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. М.: ИНФРА-М, 1999, 343 с.

приложения

Приложение 1 - Пример метода АВС






Ресурсы Сумма, тыс.руб. Директор 100 Продавец 60 Бухгалтер 40 ИТОГО 200




Операции Сумма, тыс.руб. Управление компанией 120 Продажа товара 80 ИТОГО 200





Объекты затрат Сумма, тыс.руб. Товар А 116 Товар Б 84 ИТОГО 200
Приложение 2 – Схема состава и размещения оборотного капитала




Приложение 3 – Логика распределения доходов предприятия и расчета показателей рентабельности инвестиций
Приложение 4 – Процесс формирования еженедельного платежного календаря ЗАО «Главная энергия»







































Приложение 5
Должностная инструкция экономиста - финансиста
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность экономиста-финансиста
1.2. Экономист-финансист назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.
1.3. Экономист-финансист подчиняется непосредственно Главному бухгалтеру предприятия.
1.4. На должность экономиста-финансиста назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы по специальности в области организации финансовой деятельности не менее 5 лет.
1.5. Экономист-финансист должен знать:
- законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность; нормативные и методические материалы, касающиеся финансовой деятельности предприятия; перспективы развития предприятия; состояние и перспективы развития финансовых рынков и рынков сбыта продукции (работ, услуг); основы технологии производства; организацию финансовой работы на предприятии; порядок составления финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств, планов реализации продукции (работ, услуг), планов по прибыли; систему финансовых методов и рычагов, обеспечивающих управление финансовыми потоками; порядок финансирования из государственного бюджета, краткосрочного и долгосрочного кредитования предприятия, привлечения инвестиций и заемных средств, использования собственных средств, выпуска и приобретения ценных бумаг, начисления платежей в государственный бюджет и государственные внебюджетные социальные фонды; порядок распределения финансовых ресурсов, определения эффективности финансовых вложений; нормирование оборотных средств; порядок и формы финансовых расчетов; налоговое законодательство; стандарты финансового учета и отчетности; экономику, организацию производства, труда и управления; бухгалтерский учет; средства вычислительной техники, телекоммуникаций и связи; основы трудового законодательства; правила и нормы охраны труда.
1.6. В период временного отсутствия экономиста-финансиста его обязанности возлагаются на зам. Главного бухгалтера.
2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
Примечание. Функциональные обязанности экономиста-финансиста определены на основе и в объеме квалификационной характеристики по должности экономиста-финансиста и могут быть дополнены, уточнены при подготовке должностной инструкции, исходя из конкретных обстоятельств.
Экономист-финансист:
2.1.Участвует в управлении движением финансовых ресурсов предприятия и регулировании финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.
2.2. Участвует в разработке финансовой стратегии предприятия.
2.3. Участвует в разработке проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.
2.4. Обеспечивает доведение утвержденных финансовых показателей до подразделений предприятия.
2.5. Участвует в подготовке проектов планов реализации продукции (работ, услуг), капитальных вложений, научных исследований и разработок, планировании себестоимости продукции и рентабельности производства.
2.6. Определяет источники финансирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия, включающие бюджетное финансирование, краткосрочное и долгосрочное кредитование, лизинговое финансирование, привлечение заемных и использование собственных средств, проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск применительно к каждому источнику средств и разрабатывает предложения по его уменьшению.
2.7. Участвует в инвестиционной политике и управлении активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидации активов, следит за портфелем ценных бумаг, проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений.
2.8. Участвует в разработке нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости.
2.9. Обеспечивает своевременное поступление доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций, оплату счетов поставщиков и подрядчиков, погашение займов, выплату процентов, заработной платы рабочим и служащим, перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения.
2.10. Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия, участвует в разработке предложений, направленных на обеспечение платежеспособности, предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых товарно-материальных ценностей, повышение рентабельности производства, увеличение прибыли, снижение издержек на производство и реализацию продукции, укрепление финансовой дисциплины.
2.11. Участвует в процессе контроля за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, за прекращением производства продукции, не имеющей сбыта, правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств.
2.12. Обеспечивает ведение учета движения финансовых средств и составления отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации, контролирует правильность составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним пользователям.
3. ПРАВА
Экономист-финансист имеет право:
3.1. Давать сотрудникам бухгалтерии поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.
3.2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий.
3.3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности экономиста-финансиста.
3.4. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию экономиста-финансиста.
3.5. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам, относящимся к производственной деятельности предприятия.
4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Экономист-финансист несет ответственность за:
4.1. Результаты и эффективность деятельности по управлению дебиторской задолженностью и другими, связанными с ними обязанностями.
4.2. Необеспечение выполнения своих функциональных обязанностей.
4.3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения обязанностей.
4.4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений главного бухгалтера предприятия.
4.5. Необеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины.
5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ
5.1. Режим работы экономиста-финансиста определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.
5.2. В связи с производственной необходимостью экономист-финансист может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).
5.3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности экономисту-финансисту может выделяться служебный автотранспорт.
6. МАСШТАБ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ВЛИЯНИЕ РЕШЕНИЙ
6.1. Исключительной сферой деятельности экономиста-финансиста является обеспечение планирования и организация управления дебиторской задолженностью и другие связанные этой деятельностью вопросы.
6.2. Экономисту-финансисту для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.
Приложение 6
Методика нормирования запасов
Норма оборотных средств — величина, соответствующая минимальному, экономически обоснованному объему запасов. Она устанавливается, как правило, в днях.
Норма ОС (На.ос) определяется по формуле:

где Тек — текущий запас (основной вид запаса, самая значительная величина в норме ОС); Стр — страховой запас; Тран — транспортный запас; Техн — технологический запас; Пр — время, необходимое для приемки.
Текущий запас определяется по формуле

где Сп — стоимость поставки; И — интервал между поставками.
Страховой запас (второй по величине вид запаса) определяется по формуле

Транспортный запас определяется как превышение сроков грузооборота (время доставки товара от поставщика покупателю) над сроками документооборота.
Технологический запас — время, необходимое для подготовки материалов к производству.
Планирование товарных запасов по предприятию начинается с установления норм оборачиваемости в днях по каждому товару и товарной группе. Плановые запасы в сумме рассчитываются умножением однодневного планового оборота на норму оборачиваемости [22].
Время пребывания товарных запасов в пути обычно рассчитывается при поставке товаров от иногородних поставщиков в размере фактического его остатка за предыдущие 12 месяцев. Величина товарных запасов в пути определяется не по отдельным товарным группам, а по предприятию в целом.
Норматив запасов товаров по отдельным товарным группам в денежном выражении определяется умножением планового среднедневного объема работ по данной группе на установленную норму запаса в днях по этой товарной группе.
На следующем этапе эти нормативы складывают, в результате чего получают нормативную величину товарного запаса в сумме по всему предприятию.
И, наконец, в завершении рассчитывают норму товарных запасов в днях по всему предприятию. Средняя норма запаса товаров в днях по предприятию в целом исчисляется делением общей суммы товарных запасов на среднедневной оборот.
Планирование товарных запасов на начало предстоящего квартала можно осуществить следующим образом. К фактическим товарным запасам на последнюю отчетную дату прибавляют ожидаемое поступление товаров на оставшийся до конца квартала период и вычитают ожидаемый товарооборот за оставшийся до конца квартала период [22]:
32 = 31 +П-Р,
где 32 - товарные запасы на 1-е число 1-го месяца предстоящего квартала (например, на 1.04)
31 - запасы на 1-е число месяца, предшествующего будущему кварталу (например, на 1.03)
П - поступление товаров, ожидаемое в течение месяца, предшествующего будущему кварталу (за март),
Р - ожидаемый товарооборот за месяц, предшествующий будущему кварталу (за март).

Приложение 7 – Пример реестра дебиторов ЗАО «Главная энергия»


Текущая дата 01.03.2007 Суммарная дебиторская задолженность 12 000,00 Наименование дебитора Номер договора Дата возникновения Дата погашения Сумма возникшей задолженности Погашено на данный момент Осталось погасить Статус Просрочено дней Контрагент 1 1 01.01.2007 20.01.2007 4 000,00 4 000,00 0,00 погашенная Контрагент 2 2 05.01.2007 21.01.2007 5 000,00 5 000,00 0,00 погашенная Контрагент 3 3 11.01.2007 21.02.2007 3 000,00 3 000,00 0,00 погашенная Контрагент 4 4 15.01.2007 15.03.2007 3 000,00 3 000,00 0,00 погашенная Контрагент 5 5 21.01.2007 21.02.2007 4 000,00   4 000,00 просроченная 8 Контрагент 6 6 25.01.2007 10.02.2007 8 000,00 5 000,00 3 000,00 просроченная 19 Контрагент 7 7 31.01.2007 05.03.2007 5 000,00   5 000,00 рабочая

Приложение 8 – Система управления финансами ЗАО «Главная энергия»











































144


1


Самоуправление


Топливо

Расходы будущих периодов

Отношения внутри фирмы

Финансовые отношения фирмы

Отношения внутри объединений фирм

Отношения с бюджетной системой

Отношения с финансово-кредитной системой

Принципы организации
финансов

Формирование финансовых
резервов и фондов

Осуществление контроля за финансово-хозяйственной деятельностью

Заинтересованность
в результатах деятельности

Материальная ответственность

Самоокупаемость и самофинансирование





































Денежный поток
CF1
(отток)

Материальный поток
(ресурсы)

Материальный поток
(продукция)

Денежный поток
CF2
(отток)

Оперативный уровень

Тактический уровень

Стратегический уровень


Планирование













Контроль

Данные

Информация

Стратегия

Деловые операции (сделки)

Сводки данных

Отчет о деятельности

Отчет о движении денежных средств

Сводный отчет

Анализировать расходы подразделений

Оценить производительность основных рабочих

Оценивать эффективность работы руководства

Поддерживать на должном уровне запасы

Избегать лишних затрат материалов и труда


Не выходить в расходах и обеспечивать выполнение планов

Планирование производства

Как наилучшим образом использовать имеющиеся материалы

Решить: производить самим комплектующие или покупать на стороне

Помочь руководству в оценке результатов

Помочь руководству в контроле

Помочь руководству в планировании

Управленческая отчетность

Осуществление контроля над оборотными средствами

Управление дебиторской задолженностью

Управление денежными средствами

Нормирование

Оптимизация объема оборотных средств

Выбор политики управления текущими активами и их финансированием

Анализ состояния оборотных средств

Аванс 30%

Аванс 100%

Аванс 100%

Аванс 50%

Не платит

Исправно платит

Задерживает платеж

Высокая степень платежеспособности

Низкая степень платежеспособности

Качество
контрагента

Анализ платежеспособности контрагента

Покупатель есть в базе

Процесс финансового планирования

Проверка на наличие долгосрочных партнерских отношений

Анализ финансовой ситуации

Разработка оперативных финансовых планов

Составление текущих финансовых планов

Корректировка, увязка и конкретизация финансового плана

Разработка общей финансовой стратегии фирмы

Распределение затрат на ресурсы

Перенесение стоимости ресурсов на операции

Перенесение стоимости операций на объекты затрат







Оборотный капитал

Оборотные производственные фонды



Готовая продукция


Фонды обращения

Производственные
запасы


Незавершенное
производство


Готовая продукция отгруженная, находящаяся в оформлении


Товары отгруженные


Денежные средства

Дебиторская задолженность

Средства в прочих расчетах





Запасы

Малоценные и быстроизнашивающиеся предметы


тара

Вспомогательные материалы

Сырье, основные материалы, покупные полуфабрикаты

Денежные средства и средства в расчетах

Запасные части для ремонта

Сбор информации

Формирование проекта

Анализ проекта

Наличие отрицательных остатков

Планирование финансовых операций

Корректировка ОБДДС и передача его Генеральному директору

Необходимость в дополнительных корректировках

Исполнение бюджета

Все остатки положительные

Все остатки положительные

Финансовый отдел
9.00-16.00
Четверг

Финансовый директор
16.00-18.00
Четверг

Финансовый отдел
9.00-12.00
Пятница

Финансовый директор
13.00-14.00
Пятница

Финансовый директор
14.00-16.00

Финансовый отдел
Пн.- Пт.
Следующая неделя

Авансируемые ресурсы

Оборотная часть


Заемные средства


Амортизация


Накопительная часть


Фонд развития


Резервный фонд


Фонд потребления


Прибыль


Инвестиции:
Депозиты
Ценные бумаги


Капитальные вложения в производство


Основная деятельность


Отток денежных средств

Ресурсы предприятия

Управление кредиторской задолженностью


Еженедельный платежный календарь


Кредиты и займы


Приток денежных средств

Основная деятельность


Инвестиционная деятельность


Управление остатками ТМЦ


Управление затратами


Нормирование


Управление ценами


Управление дебиторской задолженностью


Управление инвестициями


Анализ результатов деятельности


Стратегическое планирование


Годовое планирование и бюджетирование
































Область управленческого учета Область управленческого учета



Отношения с другими предприятиями и организациями

Внешние

Внутренние





















Повышение оборачиваемости запасов

Внутренние процессы

Персонал

Рынок

Финансы

ЦЕЛИ

Рост объема продаж за счет повышения качества обслуживания

Недопущение штрафных санкций

Оптимизация запасов и затрат и дебиторской задолженности

Развитие персонала

Переподготовка

Обучение












Автоматизация труда

Формирование квалификационного персонала

Развитие каналов распределения

Повышение эффективности использования активов

Повышение эффективности трудового обслуживания

Повышение эффективности службы закупок

Оптимизация запасов

Автоматизация процессов на складе

Рост доходов

Повышение рентабельности деятельности предприятия

Сохранение и увеличение доли на рынке

Обеспечение надежности поставок

Повышение эффективности компании

За счет учета индекса сезонности

Снижения объема закупок на 30%

Совершенствование оперативной финансовой работы

За счет снижения штрафов и пени на 30%

За счет повышения качества работы персонала

За счет уменьшения запасов на 68,8%

Снижение затрат на 20,1%

За счет внедрения норматива запаса

Уменьшения числа ненадлежаще исполненных договоров

Снижение величины запасов на 68,8%

Снижение отказов на 50%

Увеличение оборачиваемости запасов на 12,7%

Рост прибыли на 43,5%


Нижний уровень – специалисты, бригадиры

Средний уровень управления – руководители участков и отделов

Верхний уровень управления – директор и его заместители

Потребитель

Главный бухгалтер
(текущие и оперативные планы)

Зам. Директора по производству
План производства
(текущие и оперативные планы)

Зам. Директора по маркетингу и планированию (координация и согласование всех видов планов)

Зам. Директора по закупкам и снабжению
(текущие и перспективные)

Зам. Директора по науке и технологиям
Планы НИОКР (перспективные планы)


Директор предприятия
Осуществляет руководство перспективными планами

Участок полимерных конструкционных материалов (ПКМ)

Участок монтажа и ремонта металлоконструкций и оборудования (МТО)

Участок антикоррозийной защиты
АКЗ

Зам. Директора по закупкам и снабжению

Зам. Директора по производству

Главный бухгалтер

Зам. Директора по маркетингу и планированию

Зам. Директора по науке и технологиям

Генеральный директор

Система показателей оценки имущественного и финансового потенциала фирмы

Блок 1
Имущественный потенциал

Блок 6
Рыночная привлекательность

Ключевой вопрос:
«Как оценивает фирму рынок?»

Ключевой вопрос:
«Обеспечивается в среднем генерирование прибыли и достаточна ли рентабельность капитала?»

Блок 5
Прибыльность и рентабельность

Ключевой вопрос:
«Каковы ресурсные возможности фирмы»

Ключевой вопрос:
«Эффективно ли используются ресурсы фирмы?»

Блок 4
Внутрифирменная эффективность

Ключевой вопрос:
«Каковы возможности фирмы по осуществлению текущих расчетов?»

Блок 2
Ликвидность и платежеспособность

Ключевой вопрос:
«Способна ли фирма поддерживать целевую структуру источников финансирования?»

Блок 3
Финансовая устойчивость

Поставщики средств –
лендеры

Поставщики средств –
кредиторы

Поставщики средств - кредиторы

Капитал собственников (платный источник;
плата – дивиденды)

Капитал собственников (платный источник;
плата – дивиденды)

Заемные средства
(платный источник;
Плата – проценты)

Денежный поток
CF3
(приток)

Текущая кредиторская задолженность
(в известном смысле, бесплатный источник)

Поставщики средств - собственники


Фирма

Капитал собственников (платный источник;
плата – дивиденды)

Привлеченные средства

Источники средств предприятия


Рынок ресурсов


Рынок продукции

Бюджет



Вознаграждение основных лиц, участвующих в деятельности фирмы и в распределении её операционной прибыли.






Связь показателей, отражающая логику расчета аналитического коэффициента;

Генерирование прибыли в процессе функционирования фирмы;

Движение финансовых ресурсов при создании фирмы и осуществлении её текущей деятельности;

Государство


Заемный
капитал
(лендеры)




ROI


Инвестированный капитал
(инвесторы)




+

BEP


ROA


ROE


Проценты к уплате


-

=

=

Чистая прибыль


Операционная прибыль


Собственный капитал
(собственники)




Активы фирмы


+

Доход инвесторов


Налоги


-