Совершенствование системы управления персоналом производственной организации в процессе реструктуризации (на примере филиала ОАО Силовые машины Электросила).

: Приложение 4).
Результаты подобных анкет помогут определить наиболее эффективные программы с точки зрения тех, кто прошел обучение. Затем следует провести опрос среди руководителей сотрудников, прошедших обучение, на предмет изменения эффективности деятельности подчиненных после обучения. Совместив данные обучившихся и их руководителей, можно будет оптимизировать количество программ обучения и скорректировать наиболее значимые.
Второй стороной реструктуризации, как уже было сказано ранее п.2.3., является процесс высвобождения персонала и потому еще одной новой структурой в Дирекции по персоналу стал отдел, занимающийся вопросами высвобождения персонала.
Задачами данного отдела являются:
- получение дополнительной поддержки в реализации процесса увольнения;
- содействие увольняемым сотрудникам в начале нового пути (создание тренировочных программ, помощь в оценке полученных предложений о найме на работу, советы при налаживании новых контактов и пр.);
- помощь менеджерам компании в перераспределении между оставшимися работниками функций, которые выполняли сокращенные сотрудники, в устранении несогласованностей между объемом новых обязанностей и прав, в разработке мер по профилактике стрессов, связанных с переутомлением, недостатком опыта, квалификации и пр.
Кроме того, руководители боятся деструктивных действий со стороны увольняемых: конфликтов с остающимися сотрудниками, порчи оборудования, истерик, обид, отказов написать заявление с нужной формулировкой, уговоров и просьб, «торгов» по поводу компенсации.
Переговорить с увольняемым сотрудником, ответить на горький вопрос «почему я?» не так просто. Еще сложнее сделать прощание таким, чтобы люди ушли без обиды на организацию и с пониманием: это вынужденное решение, на сегодня альтернатив сокращению числа работников нет. Но гармонизировать растревоженный внутренний мир невозможно без тренировки эмоций и поведения.
Сотрудникам данного отдела необходимо донести до каждого увольняемого: именно он избран «жертвой» не потому, что оказался некомпетентен, руководство «просто так решило» или плохо к нему относится, а потому, что организация не может обеспечить его работой. В компании сегодня оставляют только тех, кто наилучшим образом будет делать то, что нужно именно сейчас, в трудный период. А когда настанут лучшие времена, организация будет признательна людям, которые вернутся.
Также с высвобождением одних сотрудников встает проблема перераспределения «вакантных» функций, ломки устоявшихся информационных потоков (особенно неформальных) и установления новых отношений.
Еще одна задача сотрудников отдела по высвобождению помочь в перераспределении между оставшимися работниками обязанностей и зон ответственности, которые ранее выполняли уволенные сотрудники.
Также, чтобы люди уходили из организации с чувством веры в свои силы, с готовностью пережить этот кризис и продолжить жить дальше, недостаточно сказать им с нужными интонациями правильно подобранные слова. Большинству необходима серьезная помощь профессионального консультанта для психологической «переработки» травмирующего события — увольнения.
Правильным решением в ситуации высвобождения будет привлечение профсоюза для разработки программ помощи увольняющимся. Это могут быть как материальные компенсации, так и моральная поддержка в форме психологических тренингов и бесед.
Подводя итоги разработанным рекомендациям, хотелось бы отметить, что данные мероприятия позволят организации получить не только экономическую выгоду, намного больше они значат для сотрудников в социальном аспекте.
Во-первых, у сотрудников, которые останутся в организации, появится возможность расширения специализации, получения новых навыков работы с современным оборудованием, повышения квалификации, для сотрудников с лидерским потенциалом возможность планирования карьерного роста и получения обучения для развития необходимых компетенций.
Во-вторых, для тех, кого вынуждены уволить, разработка программ поддержки, особенно на первое время, позволит обеспечить надлежащий уровень жизни, а также помощь в поиске новой работы. Данные действия помогут руководству избежать митингов, жалоб в трудовые инспекции, стрессовых ситуаций в коллективе.
Таким образом, в процессе реструктуризации произошла оптимизация структуры управления персоналом, появилось два новых отдела, отвечающих за вновь возникшие функции: отдел профессионального развития и переподготовки кадров и отдел по высвобождению персонала.
Предложенная программа деятельности для отдела профессионального развития и переподготовки кадров будет способствовать повышению квалификации персонала завода, а также освоению персоналом новых видов деятельности, что в свою очередь будет способствовать развитию организации.
Что касается функций отдела высвобождения, то хотелось бы отметить, что имидж лучшего работодателя складывается не только из создаваемых условий для работающих на предприятии сотрудников, но он складывается и из нахождения достойной формы расставания при высвобождении персонала, в помощи поиска новой работы, в поручительных рекомендациях новым работодателям и просто из нормальных человеческих отношений между руководством и сотрудниками.

Обоснование социальной и экономической эффективности проектно-практических рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Силовые машины» Электросила».
Ввиду предстоящих изменений, произведённых в оргструктуре отдела управления персоналом филиала ОАО «Силовые машины» Электросила» в Санкт-Петербурге можно сказать следующее: что данную экономию денежных средств можно использовать на развитие производства, а также для материального поощрения работников.
Затраты на персонал представляют собой совокупность расходов, связанных с его привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда. К ним относятся заработная плата и начисления на нее, дополнительные расходы, социальные выплаты.
Средняя заработная плата рабочих до и после реструктуризации, может составить примерно 8957 руб. и 9479 руб., т.е. она увеличилась на 522 руб.
Так как количество работников сократилось, объём работ увеличился, следовательно, в качестве мотивации для работников возможен рост заработной платы.
Занимаемые площади до и после реструктуризации составили 2116м2 и 1344м2, таким образом, экономия составила 772м2. Данную площадь можно использовать в качестве комнат для отдыха с мини теннисом или шахматными столами, а также улучшить рабочие места оставшихся работников.
Объём выполняемой работы до и после реструктуризации составит 61248 норма/часов и 39424 норма/часов. Соответственно занятость одного работника до реструктуризации составила 176 норма/часов, а после реструктуризации – 273 норма/часов. Таким образом, занятость одного работника увеличилась на 55%.
Удельный вес управленческого персонала в общей численности, работающих до и после реструктуризации, составил соответственно 21% и 13%, т.е. удельный вес численности управленческих работников снизился на 8%.
Создание отдела профессионального развития и переподготовки кадров позволит предприятию иметь непрерывный процесс подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников.
Приведенные направления обучения малозатратны с точки зрения финансов, так как являются частью корпоративного (внутреннего) обучения и достаточно эффективны с точки зрения отдачи (быстрое научение, повышение уровня квалификации).
Рассчитаем экономический эффект от изменения организационной структуры Дирекции по персоналу.
Для расчета предполагаемых доходов, мы возьмем показатель 2010 года по объему оказываемых услуг (V), он составил 355 915 000 рублей.
Для того чтобы убедиться, что разработанные предложения действительно помогут предприятию выйти на новый качественный уровень и получить дополнительную выручку рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (табл. 9).
Таблица 9
Экономическая эффективность при внедрении разработанных предложений
Наименование показателей затрат на разработку предложений Формула расчета Значение (руб.) Капитальные затраты Затраты на создание отдела профессионального развития и переподготовки кадров (подбор персонала) Z1=(Зi х Чi х М) х Кс/с + Зпр
Зi - з/п i -го работника
Чi - число занятых в процессе
М - число месяцев
Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование
Зпр – другие расходы (оплата кадровым агентствам)  Z1 = 9 000 х 2 х 1 х 1 х 1,26 + 25 000 = 47 680 Затраты на создание отдела по высвобождению персонала (подбор персонала) Z2=Зi х Чi х М + Зпр
Зi - з/п i -го работника
Чi - число занятых в процессе
М - число месяцев
Зпр – другие расходы (оплата кадровым агентствам) 9 000 х 3 х 1 х 1 х 1,26 + 12 000 = 46 020 Капитальные вложения в управление, связанные с организацией отделов Z3=К1+К2+К3-К4 30 000 К1 - затраты на приобретение носителей информации
К2 – затраты на технические средства
К3 – транспортные затраты, аренда помещения
К4 – стоимость высвобождающихся технических средств управления Итого капитальные затраты 123 700 Текущие затраты Средняя месячная з/плата сотрудников отделов
Канц. и типограф. Расходы, связанные с деятельностью отделов 68 040

10 000
Итого текущие затраты 78 040 Итого затраты (текущие + капитальные) 201 740 Доходы от реализации мероприятий
Предположительные доходы от создания двух отделов
Эс=V*К
V - объем услуг
К - коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,5% = 0,005)  
355 915 000 х 0,005 =
= 1 106 469
Итого доходы от совершенствования структуры Дирекции по персоналу за год 1 106 469

Основываясь на данных приведенных в табл. 9, можно рассчитать поток реальных денег от реализации разработанных предложений (Табл. 10).
Экономический результат ежемесячный = экономический результат годовой / 12 месяцев = 1106469 / 12 = 92205,75 рублей ежемесячный экономический результат.
Затраты в первый месяц = капитальные + текущие = 123 700 + 78 040 = 201 740 рублей. Далее ежемесячные затраты являются текущими и составляют 78 040 рублей.
Таблица 10
Расчет потока реальных денег от создания отделов
Период Эконом. Результат Затраты Поток реальных денег 1 месяц 92205,75 201 740 -109 534,25 2 месяц 92205,75 78 040 -95 368,5 3 месяц 92205,75 78 040 -81 202,75 4 месяц 92205,75 78 040 -67 037 5 месяц 92205,75 78 040 -52 871,25 6 месяц 92205,75 78 040 -38705,5 7 месяц 92205,75 78 040 -24539,75 8 месяц 92205,75 78 040 -10374 9 месяц 92205,75 78 040 3 791,75 10 месяц 92205,75 78 040 17 957,5 11 месяц 92205,75 78 040 32 123,25 12 месяц 92205,75 78 040 46 289 Итого: 1 106 469 1 060 180 46 289
Поток реальных денег = экономический результат – затраты, таким образом: 1 месяц = 92205,75 – 201740 = -109534,25,
2 месяц = -109534,25+ 92205,75 – 78040 = -95368,5,
3 месяц = -95368,5+ 92205,75 – 78040 = -81202,75,
4 месяц = -81202,75+ 92205,75 – 78040 = -67037и т.д. (Табл. 10)
Из приведенных расчетов видно, что создание отделов больше имеет затрат, чем приносит прибыль, но помня о том, что данные структуры являются частью организации, речь идет просто о перераспределении средств от высвобождения персонала на оптимизацию организационной структуры Дирекции по персоналу.
Хотелось бы отметить, что экономический эффект от переподготовки персонала и его профессионального развития будет значительно выше и сможет окупить не только затраты на содержание двух отделов, но и обеспечит предприятию повышение доходности с помощью модернизации производства, повышения качества и увеличения количества выпускаемой продукции.
Реализация любых мероприятий несет в себе не только экономическую эффективность, наибольшую ценность от предложенных изменений в структуре Дирекции по персоналу будет иметь социальная эффективность.
Основная сложность в оценке данной эффективности, отсутствие конкретных цифровых показателей, которые можно использовать.
В стоимостной оценке социальных результатов учитывается только их самостоятельная значимость. Затраты, необходимые для достижения социальных результатов проекта или обусловленные социальными последствиями реализации проекта (например, изменение затрат на выплату пособий по временной нетрудоспособности или по безработице), учитываются в расчетах эффективности в общем порядке и в стоимостной оценке социальных результатов не отражаются.
Влияние реализации проекта на изменение условий труда работников оценивается по отдельным санитарно-гигиеническим и психофизиологическим элементам условий труда. Основным показателем целесообразности разработанных рекомендаций с точки зрения социальной эффективности будет являться рост удовлетворенности трудом сотрудников. Для оценки удовлетворенности работников условиями труда используются, как правило, социологические опросы или анкетирование.
Основная значимость социальной эффективности проявляется в возможности достижения позитивных изменений в организации от образования дополнительных отделов.
Создание отдела профессионального развития и переподготовки кадров даст возможность сотрудникам повысить свою квалификацию, они смогут приобрести дополнительные знания и навыки для работы на современном оборудовании, для сотрудников с лидерским потенциалом появится возможность разработки индивидуальных планов обучения, с целью развития лидерских компетенций.
Все вышеперечисленное позволит организации иметь стабильный и высокопрофессиональный кадровый состав, что в свою очередь должно отразиться на увеличении производительности труда, качестве выпускаемой продукции и, безусловно, на доходности.
Принимая во внимание, что идет реструктуризация организации и часть работников руководство вынуждено будет освободить, абсолютно оправданным и целесообразным является создание отдела по высвобождению персонала. Такой шаг говорит о том, что руководство думает о своих сотрудниках, даже на стадии увольнения, оно готово оказать поддержку увольняющимся, тем самым способствуя формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Также данный отдел будет являться связующим звеном между администрацией завода и профсоюзом в достижении поставленных задач (высвобождение персонала) более «мягкими» методами, но главное именно методами сотрудничества, а не противостояния.
Отсутствие сопротивления сотрудников, принятым решениям руководства (реструктуризация), говорит о высоком уровне легитимности в организации, т.е. согласии персонала с руководством, когда он добровольно признает за ним право принимать решения.
Данная ситуация обусловлена тем, что руководство проводит процесс реструктуризации с учетом трудового законодательства, именно поэтому не существует агрессивных выпадов со стороны сотрудников, отсутствуют митинги и жалобы в трудовые инспекции.
Создание дополнительных отделов, которые позволят повысить уровень профессионализма оставшихся и окажут помощь в трудоустройстве увольняющимся, убеждают сотрудников в том, что руководство не просто думает о получении прибыли, но также заботиться и о главном ресурсе предприятия – персонале. Именно поэтому речь идет о высоком уровне легитимности в организации. Имея подобный уровень, любые изменения, предложенные и реализованные руководством, будут иметь положительную экономическую и социальную эффективность.
Таким образом, созданные отделы позволят подготовить «универсальных» сотрудников, способных осваивать новые технологии производства и выходить организации на новый качественный уровень; сформировать и развить управленческий резерв предприятия, что позволит заводу иметь собственные управленческие ресурсы и минимизировать затраты на поиск сотрудников на внешнем рынке. Следовательно, все звенья имеют точно очерченные задачи. Можно сказать, что реструктуризация может положительно отразиться на работе измененных подразделений, как экономически, так и производственно.
В заключении хотелось бы отметить, что все предложенные расчеты приблизительны, т.к. мероприятия, связанные с совершенствованием системы управления персоналом, в основном дают косвенный экономический эффект, выражающийся, как правило, в повышении удовлетворенности трудом, создании комфортного психологического климата в коллективе и вследствие этого, повышения производительности труда.
Анализ возможностей применения разработанных проектных рекомендаций в других производственных организациях с учетом процесса реструктуризации.
Рыночные преобразования открывают новую перспективу для российского бизнеса, но в то же время становится ясно, что многие предприятия имеют мало шансов выжить под давлением конкуренции и в новых условиях хозяйствования без существенной реорганизации.
Экономика унаследовала структуру, в которой ресурсы (капитал, рабочая сила, земля и предпринимательские способности) недоиспользуются на крупных промышленных и сельскохозяйственных предприятиях.
Главная цель реструктуризации — поиск источников развития предприятия (бизнеса) с помощью внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных и заемных источников финансирования; внешние — на реорганизации видов деятельности и структуры предприятия.
В данном исследовании был рассмотрен процесс реструктуризации, затронувший организационную структуру Дирекции по управлению персоналом. В связи с данным процессом нам пришлось ввести два новых подразделения, деятельность которых непосредственно связана с результатами процесса реструктуризации:
Высвобождение персонала, ввиду автоматизации технологий производства.
Подготовка и повышение квалификации персонала для освоения новых технологий производства, формирования управленческого резерва.
Для того, чтобы использовать разработанные нами рекомендации в других производственных организациях необходимо, чтобы структура Службы персонала представляла собой комплекс отделов, выполняющих свою деятельность в зависимости от функций системы управления персоналом (подбор, мотивация, обучение и т.д.). В любом другом случае данные предложения не будут являться целесообразными.
Таким образом, для реализации наших рекомендаций в производственной организации должна быть структура Службы по персоналу, состоящая из нескольких подразделений. Если же функции представлены только кадровым делопроизводством и ими занимается один человек, то формирование подобных отделов спровоцирует дополнительные проблемы в организации, к тому же если численность персонала в организации меньше 150 человек.
Что касается отрасли производства, то разработанные рекомендации являются универсальными для любой отрасли деятельности. Единственное, что необходимо учитывать при реализации данных предложений, что они были разработаны для процесса реструктуризации, и если в компании подобных изменений не предстоит, то создание отдела по высвобождению персонала не является целесообразным.
Выводы по третьему разделу:
1. Процесс реструктуризации зачастую связан с изменением условий труда, совершенствованием технологий производства, развития новых направления и прекращения деятельности старых. Все перечисленное касается главного ресурса предприятия – персонала, т.к., например, автоматизация процессов производства влечет за собой высвобождение одного персонала и повышение требований к уровню квалификации другого.
2. Предложенные проектно-практические рекомендации направлены на минимизацию рисков, связанных с высвобождением персонала ОАО «Силовые машины» Электросила» и с необходимостью развития оставшихся сотрудников.
3. Разработанные рекомендации в большинстве своем имеют социальную эффективность, связанную с созданием комфортного климата в коллективе, а также с развитием потенциала сотрудников.
4. Использование разработанных рекомендаций допустимо в любой отрасли производственной деятельности, с численностью персонала не менее 150 сотрудников и с существующей структурой Службы по персоналу не менее 3 отделов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, выполнение поставленных задач данного проекта позволило получить следующие основные результаты исследования:
Рассмотрена система управления персоналом, ее роль в менеджменте организации, а также основные методы и направления ее совершенствования.
Система управления персоналом является основой системы управления организацией. Конкретное место и роль службы управления персоналом в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.
Была исследована система управления персоналом ОАО «Силовые машины» Электросила» в процессе реструктуризации и выявлено:
был разработан Стандарт Организации по Управлению персоналом (в соответствии с требованиями СМК ISO 9000:2005(R)), который обозначил следующие основные этапы процесса управления персоналом: мотивация персонала и оплата труда, кадровое делопроизводство, подбор персонала, обучение и развитие;
проведение процесса реструктуризации поставило новые задачи перед Дирекцией по персоналу, касающиеся функций высвобождения персонала и обучения оставшегося, в соответствии с новыми предъявляемыми требованиями.
Были определены следующие направления совершенствования системы управления персоналом: в связи с изменениями на предприятии в процессе реструктуризации (оптимизация численности, модернизация производства) необходимо создать в организационной структуре Дирекции по персоналу два новых отдела, для решения задач высвобождения персонала и переподготовки сотрудников.
Рассмотрена возможность применения предлагаемых проектно-практических рекомендаций в других производственных организациях.
Использование разработанных рекомендаций допустимо в любой отрасли производственной деятельности, с численностью персонала не менее 150 сотрудников и с существующей структурой Службы по персоналу не менее 3 отделов.
Проектно-практические рекомендации касаются создания двух отделов, а именно:
Отдел профессионального развития и переподготовки кадров. Деятельность данного отдела должна вестись по нескольким направлениям: стажировка, индивидуальное обучение на рабочем месте, целевое обучение и централизованное обучение, в зависимости от поставленных задач перед сотрудником. Основная функция данного подразделения обеспечение предприятия компетентными сотрудниками, способными быстро адаптироваться в условиях изменения технологий производства.
Еще одной функцией данного отдела является подготовка управленческого резерва, с целью минимизации затрат на поиск на внешнем рынке и сокращением времени адаптации для введения в должность.
Отдел по высвобождению персонала основной своей задачей имеет содействие увольняемым сотрудникам в начале нового пути. Еще одной функцией данного подразделения является помощь менеджерам компании в перераспределении между оставшимися работниками обязанностей и зон ответственности, которые ранее выполняли уволенные сотрудники.
Возможность внедрения разработанных рекомендаций:
Руководителю ОАО «Силовые машины» Электросила» необходимо изменить существующую структуру Дирекции по персоналу в соответствии с разработанными рекомендациями. Это позволит ему создать имидж достойного работодателя.
2. Эмпирическая база дипломного проекта полностью подтвердила необходимость изменения структуры Дирекции по персоналу по причине реструктуризации и оптимизации численности персонала.
3. Организация новых отделов позволит персоналу завода развивать свой потенциал, а уволенным сотрудникам выбрать ту программу высвобождения, которая будет для них наиболее комфортна.
Перспективы исследования данной проблемы состоят в том, что именно персонал является основным конкурентным преимуществом организации на рынке.
Особое внимание хотелось бы уделить исследованию систем оценки потенциала сотрудников и выстраиванию прогнозов их успешности. Считаю, что не всегда возраст должен являться основной причиной высвобождения.
На сегодняшний день существует множество методик, позволяющих делать прогнозы относительно потенциала каждого человека в конкретной сфере деятельности. Используя такой подход при высвобождении персонала, предприятие гарантирует себе наличие основного конкурентного ресурса – человеческого капитала.
Данный подход применим и при выстраивании программ обучения, он позволит минимизировать финансовые затраты на обучение, с помощью исключения «лишних» дисциплин в программах.






ИСТОЧНИКИ И ЛИТЕРАТУРА
I. Источники:
1. Конституция Российской Федерации. Текст и справочные материалы. – М.: Эксмо, 2009. – 64с.
2. Гражданский Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2008. – 912с.
3. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2009. – 470с.

II. Литература:
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 589с.
Алехина О.Е. Индикаторы эффективности // Справочник по управлению персоналом. – 2007. - №6. - С. 37-42.
Андреева КВ., Кошелева С.В., Спивак В.А. Управление персоналом. – СПб.: Эксмо, 2008. – 256с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Серия Классика МВА: Пер. с англ. / Майкл Армстронг. – СПб: Питер, 2010. – 848с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юристъ, 2008. – 547с.
Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Экономист, 2006. – 670с.
Волковицкая Г.А. Управление стимулированием труда: монография. – СПб.: Книжный дом, 2010.
Воронин А.Ю., Сергеева О.В. Введение в менеджмент и управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / НГУ. – Новосибирск, 2005. – 232с.
Гелих О.Я. Управление и синергетика. – СПб.: Книжный дом, 2009. – 137с.
Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2007. – 459с.
Дементьева А.Г., Соколова М.И. Управление персоналом: Учебник – М.: МАГИСТР, 2008. – 287с.
Дворянских Н.В. Формирование эффективной системы управления персоналом на промышленном предприятии. – Автореф. дисс. канд. экон. наук. – Ижевск, 2009. – 177с.
Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. — 2-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2008. – 749с.
Дизель П.М., Раньян У. М-К. Поведение человека в организации. — М.: Дело, 2007. – 272с.
Дмитриенко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учеб.пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: МАУП, 2007. – 259с.
Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2009. – 208с.
Иванов М.А, Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 392с.
Иванова С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. (4-е издание). – Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 160с.
Иванова С.В., Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 288с.
Карлофф Б. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы. – М.: Экономика, 2008. – 238с.
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Учебник – М.: РИОР, 2007. – 288с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 486с.
Кондратьев В.В., Лунев Ю.А. HR-инжиниринг. Как построить современную модель организации деятельности персонала. - Издательство: Эксмо, 2007. – 512с.
Литвак Б. Г. Управленческие решения.— М.: Дело, 2009. – 392с.
Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. – 98с.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2007. – 232с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 374с.
Минина В.Н. Гуманитарные аспекты внедрения HR-технологий // Модернизация экономики и глобализация: в 3-х кн. / Отв. ред. Е.Г. Ясин; ГУ-ВШЭ. Т.2. М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2009.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 304с.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 2007. – 288с.
Общая теория права и государства: учебник для вузов/ под ред. В.В. Лазарева – 4-е изд., перераб. и доп.- М.: Юристь, 2007. – 520с.
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для ВУЗов. - М.: Экзамен, 2007. – 249с.
Осин Д., Неизвестный С. Построение системы управления персоналом на основе стратегических планов компании // Управление развитием персонала. – 2008. – № 4. – С. 17-23.
Основы менеджмента / В.Р. Веснин. — 4-е изд., доп. и испр. - М.: 000 «Т.Д. "Элит-2000"», 2007. – 560с.
Парамонов А. Система управления производительностью труда: роль кадровой службы/ // Человек и труд. - 2008. - № 2. - С. 62-64.
Росс Д., Теплар Р. Энциклопедия менеджера: Алгоритмы эффективной работы./Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 676с.
Семенова И.И. История менеджмента. М.: Юнити, 2007. – 222с.
Синявец Т.Д. Комплексный аудит системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. - N 3. – С. 19-28.
Управление персоналом: Учеб. / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Е.А. Аксенова и др.; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2008. – 560с.
Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2009. – 638с.
Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2006. – 294с.
Шапиро С.А., Шатаева О.В Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 400с.







ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1.
Принципы, характеризующие требования к формированию
системы управления персоналом
Обусловленности функций управления персоналом целям производства Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства Первичности функций управления персоналом Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом Оптимальности соотношения интра- и инфра- функций управления персоналом Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции) Оптимального соотношения управленческих ориентаций Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства Потенциальных имитаций Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня Экономичности Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления Прогрессивности Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам Перспективности При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации Комплексности При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.) Оперативности Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения Оптимальности Многовариантная проработка предложения по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства Простоты Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству Научности Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях Иерархичности В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" (дезагрегирование. детализация) и "вверх" (агрегирование) по системе управления Автономности В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей Согласованности Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени Устойчивости Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом Многоаспектности Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др. Прозрачности Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом Комфортности Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных. разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т. д.
Таблица 2
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
Концентрации Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование Специализации Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций Параллельности Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом Адаптивности (гибкости) Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы Преемственности Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление Непрерывности Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т. п. Ритмичности Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом Прямоточности Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)

Приложение 2.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФИЛИАЛА
ОАО «Силовые машины» Электросила»
в Санкт-Петербурге


















Приложение 3.
СТАНДАРТ ОРГАНИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ



















Приложение 4.
А Н К Е Т А
участника обучения

1. Ф.И.О 2. Структурное подразделение 3. Должность 4. Название курса или темы изучения 5. Цель обучения 6. Достигли ли Вы поставленной цели или нет. Почему? 7. Важность изложенного материала или самого обучения для Вашей работы, в чем она заключается? 8. Что полезного для Вас было в изложенных материалах занятий или организации и проведения обучения? 9. Что из полученных знаний Вы сможете применять в работе?
Оценка качества и результативности обучения
1. Оцените качество и результативность данного тренинга по 5-ти бальной системе. Отметьте Вашу оценку знаком «V»
Вопросы 1 2 3 4 5 1. Оцените, насколько важен изложенный материал для Вашей работы? 2. Насколько новым и интересным для Вас был изложенный материал? 3. Насколько результативно было обучение (достиг ли поставленной цели) 4. Возможность применения полученных знаний в практической работе? 5. Оцените работу лектора/тренера
2. Оправдал ли тренинг Ваши ожидания?
да нет 3. Рекомендовали ли Вы его своим коллегам?
да нет
4. Какие вопросы и проблемы у Вас чаще всего возникают в работе, ответы на которые Вы бы хотели получить с помощью обучения?_________________________________________
___________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
5. Какие еще занятия Вы хотели бы посетить в будущем?____________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Изложите Ваши замечания или пожелания относительно организации занятий (тематики, организации процесса обучения, качества преподавания, освещенности темы, организационных вопросов и т.д.)
_____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________
Ваш возраст:
до 21 года
21 – 30 лет
30 - 40 лет
40 – 50 лет
свыше 50 лет
Ваше образование:
Неполное среднее
Полное среднее
Среднее специальное
Незаконченное высшее
Высшее Ваш пол:
М
Ж
Ваш профессиональный статус
Рабочий Служащий Специалист Учащийся, студент
Пенсионер
Другое (укажите)_____________


Спасибо за ответы!
Дата___________________ подпись_____________________

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие / Под ред, П. В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. - С. 173.
Дворянских Н.В. Формирование эффективной системы управления персоналом на промышленном предприятии. - Автореф. дисс… канд. экон. наук. - Ижевск, 2003. - С. 12.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 2007. - С. 3.
Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 142.
Карлофф Б. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы. - М.: Экономика, 2003. - С. 83.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. - М.: Дело, 2007. - С. 6.

Андреева КВ., Кошелева С.В., Спивак В.А. Управление персоналом. СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004. - С. 117.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 85.

Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник - М.: АспектПресс, 2006. - С. 187.
Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента». - М.: «Дело», 2006. - С. 154.
Кнорринг В.. «Искусство управления». - М.: «БЕК», 2004. - С. 157.
Деслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, 2004. - С. 121.
Практикум по теории управления: Учебное пособие/ Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - 2-е изд. доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. - С. 146.
Распопов В.М., Распопов В.В. Основы менеджмента. - Магнитогорск: МаГУ, 2004. - С. 121.
Шаховой В.А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: «Вершина», 2004. – С. 97.
Чемеков В.П. Кадровая логистика - взгляд на карьеру//Кадровый вестник. - 2008. - №8(20) - С. 20-25.

Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. «Управление персоналом». - М.: «Финстатинформ», 2004. - С. 165.
Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. «Управление персоналом». - М.: «Финстатинформ», 2004. - С. 167.









3


Образовательные учреждения

Отраслевые и профильные предприятия

Биржи труда, кадровые агентства, посредники

Внешняя среда предприятия и факторы воздействия

Внутренний рынок труда предприятия

Система управления персоналом предприятия

Профсоюзные и общественные орг-ции

Внутренняя среда предприятия и факторы воздействия


Система управления сбытом

Система управления производством


Система управления снабжением

Система управления финансами


Система управления информацией


Руководитель организации

Администрирование

Реализация

Производство

Исследования, разработки

Служба управления персоналом

Организация управления

Финансы и бух. учет

Планирование

Руководитель организации

Финансовый директор

Технический директор

Директор по производству

Служба управления персоналом


Коммерческий директор

Руководитель организации


Коммерческий директор


Директор по производству


Технический директор


Финансовый директор


Служба управления персоналом



Руководитель организации


Директор по персоналу

Коммерческий директор


Директор по производству


Технический директор


Финансовый директор


Стратегия

Система

Сотрудники

Совместные ценности

Стимулирование

Централизованное обучение


Индивидуальное обучение на рабочем месте


Стажировка


Отдел профессионального развития и переподготовки кадров ОАО «Силовые машины» Электросила»

Социально-бытовой отдел

Целевое обучение


Рис. 9 - Система подготовки и повышения квалификации персонала
ОАО «Силовые машины» Электросила»

1.Медицинский комплекс
2.Детский лагерь «Электросила»
3.Спортивно-оздоровительная база матери и ребенка
4.Спортивный клуб «Электросила»

Отдел труда и заработной платы


Комбинат питания

Отдел мотивации и труда

Отдел развития и подбора персонала


Отдел кадров

Дирекция по работе с персоналом и социальным вопросам

Социально-бытовой отдел

1.Медицинский комплекс
2.Детский лагерь «Электросила»
3.Спортивно-оздоровительная база матери и ребенка
4.Спортивный клуб «Электросила»

Отдел профессионального развития и переподготовки


Комбинат питания

Отдел мотивации персонала и оплаты труда


Отдел кадров

Отдел подбора и оценки персонала

Дирекция по работе с персоналом и социальным вопросам

Отдел по высвобождению
персонала