американская система управления

Высший менеджмент представляет свои «передаваемые точки зрения». Затем следуют обсуждения способов формирования команды, планирование общественных мероприятий, консультации и дискуссии по поводу предстоящих проектов.
Семинар заканчивается длительной (3-4 часа) беседой между «учителями» (высшим менеджментом) и участниками в присутствии членов их семей. Участие родственников обусловлено тем, что предстоящие перемены затрагивают не только работу, но и семейную жизнь сотрудников. Обсуждается влияние карьеры в глобальной компании на семью, происходит обмен идеями в отношении решения проблем компании и ведется разговор о новых перспективах, открывающихся перед Ford. По завершении семинара участники программы должны подготовить собственные «передаваемые точки зрения».
Затем руководители возвращаются к своей повседневной работе. В течение последующих 6 месяцев проекты Capstone будут занимать около 30 % их рабочего времени.
Capstone - учебная программа, приносящая практические результаты. Например, за 6 месяцев команда, проходящая обучение по этой программе, провела исследования, оценила производительность Ford относительно других компаний и вплотную поработала с дилерами.
На основе этого анализа члены команды предложили совершенно новую стратегию. Они порекомендовали приобрести представительства дилеров в различных регионах и создать совместно с ними сеть собственных розничных центров. Все это было сделано очень быстро. Спустя всего несколько недель после презентации в компании начали осуществлять разработанный командой план. Сегодня он – важнейшая часть долгосрочной стратегии компании.
Важной составной частью системы управления персоналом в Ford является проведение опросов сотрудников о том, насколько комфортно им работать в компании. Для этого ежегодно проводится анонимное анкетирование, результаты которого позволяют руководителям получить информацию о степени удовлетворенности работников условиями своей работы в компании. Сравнение результатов анкетирования за несколько лет позволяет выявить положительные или отрицательные тенденции.
Компания Ford внесла огромный вклад в развитие советской автомобильной промышленности. В 1992 г. в г. Всеволожске Ленинградской области компания открыла завод по выпуску автомобилей полного производственного цикла. Ford намерена занять в России те же позиции, что и в других странах.
Таким образом, современные предприниматели России имеют перед глазами наглядный пример передовых стран и стали понимать важность изучения их опыта. Стало наконец очевидным, что для осуществления радикальных перемен в обществе, для решительных экономических преобразований необходима адекватная им система управления, которая смогла бы на базе рыночных отношений и новых морально-этических позиций обеспечить эффективность производства, удовлетворить требования потребителей.
России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель менеджмента, вначале просто копируя ее, а затем творчески развивая на основе отечественной теории и практики управления.
Показательно, что США, оставаясь самой развитой и первой по своему статусу экономической державой, тем не менее, смело привлекают и широко внедряют у себя передовой опыт наиболее преуспевающих японских корпораций. Причем обращает на себя внимание выборочный подход, который характерен для американских предпринимателей, использующих лишь те элементы японского менеджмента, которые наиболее эффективно приравниваются к американским условиям.


























СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Валовой Д.В. История менеджмента.- М.: ИНФРА-М, 1997 г. – 256 с.
Веснин В.Р. Менеджмент для всех.- М.: Юрист, 1994 г. – 248 с.
Кнорринг В.И. Искусство управления. – М.: Издательство БЕК, 1997 г. – 288 с.
Казначевская Г.Б., Чуев И.Н. Основы менеджмента. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 384 с.
Кузьмина Т.И. Международный менеджмент. – М.: ИДФБК-Пресс, 2004 г. - 240 с.
Мировая экономика и международные отношения, 2001 г., №9.
Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С. Международный менеджмент. СПБ, 2005 г. - 506 с.
Уткин Э.А. Профессия – менеджер.- М.: Экономика, 1992 г. – 176 с.

























6