Особенности позиционирования и конкретной борьбы организаций и их продукции на рынке туристских услуг

Стратегия инновации предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новым способом.
Фирмы, выбравшие эту стратегию, пытаются добиться конкурентного преимущества путем осуществления радикально инноваций в различных сферах. При этом они получают возможность получения сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.
Альтернативной является продажа новой технологии другим заинтересованным лицам. Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется высокой степенью риска. С другой стороны в случае удачного воплощения проекта – высоким уровнем прибыльности, иногда более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций (в экономически развитых странах).
Несколько обособленное место занимает стратегия оперативного реагирования. Она предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменение во внешней среде. Организация прилагает все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она сделает это раньше своих конкурентов, ей предоставится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового, модифицированного товара. Данная стратегия является наиболее «любимой» организациями-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей.
Среди корпоративных стратегий на уровне высшего руководства туристской фирмы, могут применяться следующие: стратегия диверсификации, откачки капитала и ликвидации, изменения курса и реструктуризации.
Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель организации новых сфер бизнеса посредством приобретений организаций; создания организаций «с нуля», создания совместных организаций.
Следствием диверсификации являются синергетические эффекты, приводящие к росту эффективности системы за счет взаимодействия подсистем и элементов. В результате происходит снижение интегральных издержек в связи с многофункциональным использованием ресурсов. В стратегическом управлении синергические эффекты называют стратегическими соответствиями. Выделяют следующие синергические соответствия: маркетинговые (единый клиент, едины географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, сходные торговые марки); производственные (единые производственные мощности, технологии, разработки); управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).
Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса, в него входящими (по типу концернов). Стратегия несвязанная диверсификация предполагает наличие слабых стратегических соответствий (по типу конгломератов). Последняя стратегия имеет то преимущество, что несвязанные между собой отрасли могут находиться в различной стадии жизненного цикла, спады в одних компенсируются подъемом в других.
Стратегия откачки капитала и ликвидации. Изменения во внешней среде могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль. Единственно правильным решением является прекращение деятельности в данной сфере. Существует несколько альтернатив при этом: продать непривлекательную организацию, ликвидировать ее или дождаться банкротства.
Стратегия изменения курса и реструктуризация. В зависимости от причин в данной стратегии могут иметь место следующие подходы: концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса; реализация стратегии «снятие урожая» в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы; введение режима экономии во всех сферах; ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях; смена отдельных менеджеров корпоративного уровня; проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.
К данной стратегии прибегают в случаях, когда диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса; для ключевых сфер бизнеса настали трудные времена; появились новые технологии и продукты и нужна полная переструктуризация портфеля; основные сферы бизнеса теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив развития бизнеса.
Функциональные стратегии осуществляются на уровне основных подразделений организации.
Наступательные и оборонительные стратегии. В зависимости от изменений конкурентных преимуществ поведение фирмы может быть либо упреждающим, либо реагирующим.



Таблица 3
РАЗНОВИДНОСТИ НАСТУПАТЕЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ
Вид наступательной стратегии Действия в реализации стратегии Наступление на сильные стороны конкурента *снижение цен;
*использование сравнительной рекламы;
*наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.
Наступление на слабые стороны конкурента – практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно бывают более результативными *развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкуренты обладают незначительной рыночной долей;
*работа с сегментами, которыми конкурент пренебрегает;
*концентрация усилий на тех продуктах, по которым аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;
*создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурентов Многоплановое наступление могут позволить себе мощные отраслевые организации Одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях Захват стратегических рубежей Получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформированном, но перспективном сегменте и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного «Партизанское» нападение – удел небольших организаций по принципу «удар – отскок» Нанесение внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурентов. Важен фактор внезапности.
Источник: Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. – М.: Финансы и статистика, 2001. – с. 102.
Стратегия вертикальной интеграции - прямая и обратная – основаны на том, что практически все организации в туристическом бизнесе являются одновременно и поставщиками и потребителями. Реализуя стратегию прямой вертикальной интеграции, фирма опирается на движение вперед к доставке услуг потребителю, создает свою собственную сбытовую сеть. Например: гостиничные комплексы интегрируются с турфирмами для создания собственной сбытовой сети. Стратегия обратной вертикальной интеграции предусматривает движение назад, к сырью, например: гостиничный комплекс интегрируется с поставщиками сырья для обеспечения питания клиентов.
Стратегия организаций, занимающих различные отраслевые позиции.
Согласно Ф.Котлеру и Р.Тернеру, выделяется четыре позиции, в которых могут находиться фирмы в конкурентной среде:
лидер на рынке;
бросающий вызов рыночному окружению;
последователь;
знающий свое место на рынке. (11, 95).
Лидер рынка может:
расширять рынок турпродукта за счет привлечения новых потребителей;
изыскивать новые возможности усиления позиции фирмы на рынке;
расширять сеть продвижения продукта. (4, 187).
Таблица 4
Стратегии лидера на туристском рынке
Стратегии лидера Суть стратегии Стратегия инновации Лидер должен занимать ведущие позиции в создании нового турпродукта, запуске его в производство и вывода этого продукта на рынок Стратегия закрепления Лидер концентрирует свое внимание на поддержание приемлемых цен з0а счет некоторого незначительного обновления продукта или создания некоторого дефицита данного продукта Стратегия конфронтации Осуществление быстрых ответных действий в отношении фирм, ведущих активную конкурентную борьбу с лидером: ценовые контрдействия, продвижение своего турпродукта на рынке конкурента Причинение постоянного беспокойства конкуренту Воздействие на поставщиков конкурента, на его турагентов, переманивание ключевых специалистов или организация черного пиара Источник: Ополченов И.И. Маркетинг в туризме: Обеспечение рыночной позиции: Учебное пособие. – М.: Советский спорт, 2003. – с. 95.

Фирма, бросающая вызов окружению является сильной, но не лидером. Основная стратегическая цель такой фирмы – захват дополнительных частей рынка путем отвоевывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко представлять, у кого она собирается отвоевывать рынок. Возможны следующие варианты: атака на лидера и атака на более слабого и мелкого конкурента. Атаку на лидера необходимо вести тогда, когда у лидера имеются явные недостатки, которые можно использовать. При этом применяются следующие подходы к проведению атаки на лидера:
Первый подход – открытый удар по лидеру по принципу «сила на силу» в направлении слабых сторон лидера. В такой борьбе выиграет тот, у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами.
Второй подход – фланговая атака на лидера по тем направлениям, где имеются слабости. Обычно это регион либо потребительское свойство товара.
Третий подход – обходная атака путем создания нового рынка, на который выманивается лидер и путем имеющихся преимуществ он побеждается.
Четвертый подход – ведение партизанской войны – быстрые атаки на лидера с целью получить некоторые преимущества. Это интенсивные, неожиданные ходы, молниеносные действия, застающие лидера врасплох.
Для проведения конкурентной борьбы фирма может использовать следующие средств:
установление более низких цен;
вывод на рынок нового турпродукта;
улучшение обслуживания покупателей и туристов;
расширение сети продаж турпродукта;
улучшение и усиление рекламы и системы продвижения турпродукта;
создание продукта-заменителя. (4, 189).
Фирма-последователь придерживается стратегии ненападения на лидера. Последователь четко проводит действия по охране своего рынка, закреплению и удержанию своих клиентов. Обычно бизнес подобных фирм является достаточно прибыльным, хотя фирма не ведет активных наступательных действий. Она занимает определенную нишу рынка и работает так, чтобы конкурентам было трудно вытеснить ее из этой ниши.
Фирма, знающая свое место, концентрирует свое внимание на поиске и захвате тех ниш на рынке, которые не вызывают интереса у более сильных конкурентов или временно не заняты ими. Обычно это довольно незначительные сегменты рынка, ожидающие строго специализированный турпродукт. Фирма, занимающая эту позицию, внимательно изучая потребности своих клиентов, старается максимально их удовлетворить. (4, 191).
Стратегия конкуренции во фрагментарных отраслях. Фрагментарными отраслями в стратегическом управлении являются те, для которых характерно:
отсутствие единого лидера;
большое число относительно небольших конкурентов.
Примерами фрагментарных отраслей могут служить пекарни, гостиницы, рестораны и другие. Основными признаками фрагментарный отраслей являются:
отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба;
относительно низкие входные барьеры;
разбросанность потребителей по регионам;
высокая доля транспортных издержек в структуре затрат;
высокая степень продуктовой дифференциации, основанной на имидже;
относительно небольшое количество потребителей;
местное региональное регулирование. (10, 109).
Во фрагментарный отраслях применимы следующие виды стратегий:
разработка и использование стандартных услуг;
глобальная экономия;
увеличение потребительской стоимости посредством интеграции товаров и услуг;
узкая продуктовая линия;
обслуживание узкого круга клиентов;
работа в рамках ограниченного региона. (10, 109).





Заключение

Конкурентоспособность товара есть проявление конкурентоспособности организации, а конкурентоспособность организаций отражает конкурентоспособность страны в целом. Конкуренция определяется как объективная закономерность товарного производства, выражающаяся в борьбе хозяйствующих субъектов рынка – товаропроизводителей за экономически более выгодные условия осуществления услуг с целью получения наибольших прибылей.
Позиционирование – это деятельность по созданию в умах представителей целевой аудитории четкой позиции фирмы и ее продуктов в ряду ее аналогов. Другими словами, это определение места в иерархии ценностей, сформированных во внешней среде. Позиция возникают именно в умах потребителей и не существует в реальном мире. Она может относиться не только к товарам и услугам, но и к самой фирме, продвигаемым во внешнюю среду. (15, 19).
Главной задачей обеспечения качества услуги служит удовлетворение или превышение ожидания потребителей, в частности, по определяющим параметрам позиционирования на рынке. У потребителей вырабатывается ожидание услуги, основанное на прошлом опыте, цене, которую они платили, и других факторах. Туристский продукт как комплекс услуг оценивается высоко, если превосходит ожидания клиентов. Каждый положительный опыт создает ожидание еще лучшего качества в будущем. Требования к позиционированию качества туристского продукта возрастают. Следовательно, способность приятно удивить и удовлетворить потребителя снижается по мере создания таких ожиданий. В данных условиях туристская организация выбирает для себя два пути: планировать ожидание услуг высокого качества и оправдать такие ожидания или же быть скромнее в своих маркетинговых заявлениях, а впоследствии предложить услуги, которые значительно превосходят ожидания.
Рынок туристических услуг отличается высокой степенью несбалансированности, стихийностью формирования, наличием многих диспропорций, что вызывает необходимость разработки отраслевой методики оценки конкурентоспособности туристических фирм. (14, 34).
Конкурентоспособность туристского предприятия – это его способность противостоять конкуренции со стороны других туристских предприятий. Конкуренция определяет устойчивое положение предприятия и его туристского продукта на рынке и является важным условием стабильного развития самого предприятия туристической индустрии. (6, 32).
Стратегические планы фирмы реализуются во внешней среде. А внешняя среда является конкурентной, а значит, рыночной. Она имеет свою специфику и диктует свои законы. Поэтому для достижения поставленных стратегических целей необходимо сформировать и реализовать свою собственную рыночную стратегию фирмы. (15, 32).
Для того чтобы грамотно выбрать стратегию развития туристского предприятия, необходимо провести текущий анализ ситуации и выяснить конкурентные преимущества данной организации, ее слабые и сильные стороны, тщательно изучить внешнее окружение, конкурентоспособность основных стратегических соперников. Одним словом, определиться с возможностями и реальной ситуацией в отрасли. После определения конкурентных преимуществ турфирмы определяется базовая стратегия организации, затем в четком соответствии с ней корпоративные и функциональные.
Список использованной литературы
Александрова А.Ю. Международный туризм: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 470 с.
Баумгартен Л.В. Анализ туристической отрасли по модели конкуренции М.Портера // Менеджмент в России и за рубежом, №5, 2007. – с. 82 – 86.
Биржаков М.Б. Введение в туризм. – СПб.: Издательский дом Герда, 2002. – 320 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарика, 1999. – 350 с.
Запесоцкий А.С. Стратегический маркетинг в туризме: Учебное пособие. – СПб.: СПбГУП, 1999. – 384 с.
Каурова А.Д. Организация сферы туризма: Учебное пособие. – СПб.: Издательский дом Герда, 2005. – 320 с.
Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. – М.: Финансы и статистика,2006. – 336 с.
Лунев В.Л. Управление зарубежной фирмой: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2007. – 124 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003. – 288с .
Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 280 с.
Ополченов И.И. Маркетинг в туризме: Обеспечение рыночной позиции: Учебное пособие. – М.: Советский спорт, 2003. – 192 с.
Папирян Г.А. Международные экономические отношения. Экономика туризма. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 208 с.
Портер М. Конкуренция: Пер. с англ.: Учебное пособие. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. – 495 с.
Ракевич Н.Г. Оценка конкурентоспособности субъектов туристического рынка / Н.Г. Ракевич // Сибирская финансовая школа, № 3, 2007. – с. 32 – 35.
Рожков И.Я., Кисмерешкин В.Г. Бренды и имиджи. – М.: РИП-холдинг, 2006. – 256 с.
Соколова Л.В. Конкурентоспособность предприятия и критерии ее оценки / Маркетинговые исследования: Сб. статей по теории и практике маркетинговых исследований/ Под общ. Ред. Е.В. Ромата. – Харьков: НВФ «Студцентр», 2001. – 352 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – СПб.: Питер, 2002. –448с.



36