Определение миссии и целей ООО "Управление недвижимости "ЛенСпецСМУ"

Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным является СХП 4, т.к. он работает на крупном, быстроразвивающимся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.
СХП 1 находится в стадии зарождения и работает на бурно развивающемся рынке. Однако, если стадия «зарождения» для СХП1 длиться уже достаточно долго, то наилучшим будет его продажа или превращение в отдельно работающую фирму.
СХП 7 и 5 – наиболее перспективные виды деятельности, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. СПХ 7 является наиболее привлекательной для финансовых вложений.
Для СХП 8 подойдет и стратегия сохранения доли рынка и стратегия роста и увеличения доли рынка. Здесь нет острой необходимости дополнительного финансировании этого направления.
СХП 9 и 10 – занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка они, также как и СХП 8, имеют значительную экономию в затратах и приносят большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для них наилучшей является стратегия сохранения доли рынка.
СХП 3 и 2 – наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка или продажа или отделение их в отдельно работающую фирму.
Матрица БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и однобоких характеристик. Поэтому в портфельном анализе применяют еще и многофакторную матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. Исходные данные и расчет итоговых величин по каждому СХП даны в таблице 8:
По данным таблицы 7 и результатам вычислений таблицы 8 можно построить матрицу Мак-Кинси, где каждое СХП представлено в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП.
Таблица 8
Экспертные оценки.
Характеристики Вес   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Размер и темпроста рынка 0,3 9 5 2 7 8 6 8 7 4 3 Качество рынка 0,2 9 3 3 9 8 4 7 6 3 2 Конкурентная ситуация 0,3 8 4 2 6 9 7 6 5 2 1 Влияние внешней среды 0,2 10 6 4 8 7 5 7 4 8 6 Итог:   8,9 4,5 2,6 7,3 8,1 5,7 7 5,6 4 2,8 Конкурентные позиции Относительнаяпозиция на рынке 0,35 2 2 4 5 6 5 8 9 8 5 Относительный потенциалпроизводства 0,3 2 2 3 5 4 6 8 10 9 6 Относительный потенциалНИКОР 0,2 3 1 2 4 6 2 9 8 6 6 Относительный потенциалперсонала 0,15 6 5 8 9 10 7 10 9 8 8 Итог:   2,8 2,25 3,9 5,4 6 5 8,5 9,1 7,9 5,95
Матрица Мак-Кинси дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.
Все СХП в соответствии с их положением можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций:
СХП имеющие высокий приоритет инвестиций;
СХП имеющие средний приоритет инвестиций;
СХП имеющие низкий приоритет инвестиций.
Полученные данные можно разделить на три группы:
СХП 4, 5, 7, 8, 9 – являются наиболее привлекательными для привлечения инвестиций, из которых наиболее ярко выделяется СХП 7. Для этой группы СХП лучшей будет стратегия роста и привлечения инвестиций.
СХП 1 и 6 – имеют средний приоритет инвестиций. При относительно невысокой емкости рынка для них предпочтительна стратегия продолжения деятельности на прежнем уровне. Однако необходимо следить за ситуацией в СХП 1, т.к. в нем присутствует такой ограничительный фактор, как низкая доля рынка. При снижении опорных параметров, СХП 1 придется ликвидировать.
В целом, для каждого элемента этой группы, стратегическое решение принимается в зависимости от характера ситуации. Выбор может осуществляться из достаточно широкого спектра стратегий. Такими могут являться: стратегия роста и инвестирования; сохранение доли рыка (защита достигнутых позиций); сокращение и ликвидация; дезинвестирование – перемещение получаемых средств на другое направление.
СХП 2, 3, 10 – обладают низким приоритетом инвестиций. Для данной группы оптимальным будет стратегия сокращения. Однако ситуация с СХП 10 не однозначна. Данное СХП занимают лидирующее положение на зрелом и насыщенном крупном рынке, имеет хорошую финансовую устойчивость, поэтому дополнительные финансовые вложения не требуются, однако сам рынок, по оценкам экспертов является непривлекательным для инвестиций. Поэтому СХП 10 можно воспользоваться стратегией разворота с целью диверсификации производства и выхода на новые сегменты рынка.
Для оценки стратегической привлекательности портфеля организации необходимо объединить и проанализировать все полученные данные:
На очень привлекательных рынках работают СХП 1, СХП 4, СХП 5, СХП 7;
Слабую конкурентную позицию занимают СХП 3, СХП 2, СХП 1;
В стадии зарождения и роста находятся СХП 6, СХП 4, СХП 1, СХП 5, СХП 7 в стадии зрелости и спада находятся СХП 8, СХП 9, СХП 10, СХП 3, СХП 2;
Генераторами основных средств являются СХП 8, СХП 9, СХП 10, однако к ним можно отнести СХП 7 и СХП 3. Основными потребителями средств являются СХП 1, СХП 4, СХП 6, а также оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации, на основе анализа положения отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения;
Предприятие имеет в своем портфеле большее число СХП на стадии роста и развития, чем на стадии спада, поэтому необходимо соблюдать равенство доходов финансовых средств и расходов на инвестиции.
Таким образом, по всем основным характеристикам суммарный стратегический портфель является достаточно сбалансированным и его можно считать привлекательным для инвестиций, однако для увеличения доходности он требует некоторой диверсификации.
Глава 4. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры (план)
Стратегия вертикальной диверсификации ССМО "ЛенСпецСМУ", осуществленная В.А. Заренковым, включает следующие основные элементы:
1. Регрессивная интеграция – поглощение производителей сырья, материалов, строительного оборудования.
2. Регрессивная диверсификация – создание дочерних компаний в сфере производства строительного оборудования, а также на базе самостоятельных производственных отделов.
3. Прогрессивная диверсификация – создание дочерних компаний в сфере технической эксплуатации и коммунального обслуживания построенных объектов, в сфере торговли недвижимостью, в сфере рекламных и имиджмейкерских услуг, создание инвестиционной организации для работы с недвижимостью.
4. Создание жесткой системы управления путем централизации функций планирования и контроля, а также финансовых ресурсов.
Фактически эта стратегия предполагает все виды диверсификации производства за исключением конгломератной диверсификации. Однако акцент в "ЛенСпецСМУ" сделан на вертикальную интеграцию, позволяющую более уверенно чувствовать себя на строительном рынке, проводить осознанную ценовую политику, осуществлять сквозное планирование на всех стадиях производственного и эксплуатационного цикла.
Практические принципы, сформулированные при создании данной стратегии, сводятся к четырем основным положениям:
покупаются только те компании, создание материально-сырьевой базы которых требует очень значительных капиталовложений, что негативно скажется на финансовых показателях компании;
если производственный отдел может работать как дочерняя компания, он так и должен работать. Это позволяет повысить ответственность менеджеров за подконтрольное подразделение, освободить высшее руководство от решения оперативных задач, достичь повышения качества работ и экономии затрат за счет более высокого профессионального мастерства работников вследствие специализации деловой единицы на конкретных видах работ;
компаний каждого направления, входящих в корпорацию, должно быть как минимум две, чтобы они конкурировали по темпам, качеству и стоимости выполняемых работ;
высшее управление и снабжение должны быть жестко централизованы для исключения непродуктивных затрат на организацию вспомогательных служб и неэффективного расходования средств. Строительные фирмы среднего размера могут позволить себе довольно высокий уровень централизации управления без ущерба для решения оперативных и стратегических задач.
Отсутствие свободных средств (кредитов), банковских и страховых гарантий, маломощность большинства строительных фирм в Петербурге привели к тому, что практически ни одна строительная фирма города не в состоянии выиграть торги на крупные объекты, особенно инвестируемые западными инвесторами. Поэтому по инициативе Союза строительных компаний Санкт-Петербурга при поддержке администрации города  был создан первый в городе инжиниринговый консорциум, выполняющий следующие функции:
маркетинг инвестиционных проектов в Санкт-Петербурге, Ленинградской области, Северо-Западном регионе и других регионах России и СНГ (включая иностранные инвестиции и кредиты Мирового банка), разработка бизнес-планов и других необходимых документов;
создание временных консорциумов из банковских, страховых, проектных и подрядных структур, способных участвовать в тендерах на крупные проекты, осуществляемых в первую очередь в Санкт-Петербурге и Ленинградской области;
подготовка тендерной документации для участия в инвестиционных и подрядных торгах на выбранные проекты, а также изготовление тендерной документации, бизнес-планов, оценка недвижимости, консалтинг по заказам со стороны;
участие от имени консорциумов в тендерах;
заключение контрактов с заказчиком (инвестором) и участниками консорциумов в случае победы на тендерах;
осуществление функций координатора - генерального подрядчика для выполнения контракта;
организация тендерных торгов по заказам инвесторов.
Подобные инжиниринговые фирмы широко распространены на Западе и весьма эффективно выполняют указанные и другие функции не только в своих регионах и странах, но и по всему миру (Bovis, Ove Arup и многие другие).
Имущественные (корпоративные) связи играют весьма существенную роль при интеграции строительных фирм в ФСГ. Напомним, что управляемость развития таких групп поддерживается тем, что контрольный пакет акций участников группы либо распределен среди них, либо принадлежит ведущей компании в группах холдингового типа. Однако, как показывает проведенный нами анализ, строительные фирмы могут группироваться и без опоры на эти связи. Это так называемая интеграция в форме индустриальных сетей ("industrial networks" или СИО).
Региональные ФСГ способны выступить надежной опорой региональных администраций в развитии ИСК, в его прогрессивной структурной перестройке, в повышении конкурентоспособности отечественного строительного производства.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе мы рассмотрели определение миссии и целей ООО "Управление недвижимости "ЛенСпецСМУ", общую характеристика ООО "Управление недвижимости "ЛенСпецСМУ", миссию ООО "Управление недвижимости "ЛенСпецСМУ" и структуру целей ООО "Управление недвижимости "ЛенСпецСМУ"
Во второй главе мы провели SWOT-анализ ООО "Управление недвижимости "ЛенСпецСМУ". Анализ внешней среды. Для компании ООО "Управление недвижимости "ЛенСпецСМУ" особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения. Структуру потребительского рынка недвижимости Санкт-Петербурга составляют все семьи, имеющие возможностьи стремящиеся приобрести недвижимость в пользование. Их предпочтения представлены ниже:
1/3 часть покупателей недвижимости – предпочитают строительные объекты компании ООО "Управление недвижимости "ЛенСпецСМУ";
2/3 покупателей недвижимости – приобретают недвижимость других строительных компаний.
80 % от группы потребителей мебели, составляют семьи высокооплачиваемых специалистов. Анализ внутренней среды.
В третей главе мы провели портфельный анализ деятельности ООО "Управление недвижимости "ЛенСпецСМУ", а четвертой главе мы предложили Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры (план).
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Устав ООО "Управление недвижимости "ЛенСпецСМУ"
Э.А. Уткин «Управление фирмой» – М, 1996г.
П.В. Забелин, Н.К. Моисеева «Основы стратегического управления» – М, 1998г.
Блинов А.О., Шапкин И.Н. Предпринимательство на пороге третьего тысячелетия. М.: МАЭП, ИИП "Калита", 2000.
Статья Асаул А.Н. «Феномен инвестиционно-строительного комплекса или сохраняется строительный комплекс страны в рыночной экономике: Ключевые социально-экономические факторы создания корпоративных структур».
Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности: Упражнения и вопросы для самопроверки.
Журнал «ВОПРОСЫ ЖИЛИЩНОГО ПРАВА» № 195 от 31.12.2007г.
http:// www.arspb.ru
http://www.souz.conon.ru
http://www.mbkam.ru
http://www.szsk.spb.ru
http://www.spbrealty.ru
http://www.lenspecsmu.ru
http://www.aup.ru
http://www.unlenspecsmu.ru
http://www.unlenspecsmu.ru
www.lenspecsmu.ru
Блинов А.О., Шапкин И.Н. Предпринимательство на пороге третьего тысячелетия. М.: МАЭП, ИИП "Калита", 2000.
http://www.aup.ru
http://www.spbrealty.ru
www.szsk.spb.ru
www.libonline.ru
Блинов А.О., Шапкин И.Н. Предпринимательство на пороге третьего тысячелетия. М.: МАЭП, ИИП "Калита", 2000.












2