Поняте инновационной стратегии.

Как правило, ее применяют мощные предприятия, потому что осуществление этой стратегии стоит недешево.
Она является важной с точки зрения управления, поскольку необходимо постоянно держаться на втором месте в группе претендентов на успех, проводить эффективную инновационную политику, постоянно отслеживать направления НИОКР технологического лидера и стремиться создавать минимальные научные наработки в этих отраслях, чтобы сократить время научно-технической подготовки продукта до выхода на рынок вслед за лидером. Предприятия, придерживающиеся этой стратегии, активно патентуют собственные нововведения, которые базируются на радикальных нововведениях технологического лидера.
К наступательным стратегиям принадлежит стратегия «бросания вызова». Цель этой стратегии - занять место лидера. В этом случае ключевыми проблемами являются такие:
- выбор плацдарма для атаки на лидера;
- оценка его возможной реакции и защиты.
Стратегия «партизанской войны» предусматривает осуществление фирмой торговых «вылазок» и запланированную «возмущенность» конкурента на их собственных рынках. Такие действия могут побуждать конкурентов пойти на соответствующую договоренность (координацию торговых действий, деление рынков сбыта и тому подобное).
Против агрессивных стратегий конкурентов фирмы-лидеры выдвигают стратегию опережающих ударов, которая направлена на защиту выгодной позиции на рынке. Эта стратегия осуществляется с помощью таких мероприятий: расширение производственных мощностей в большем размере, чем требует рынок; налаживание связей с наилучшими поставщиками ресурсов; сохранение наилучшего географического положения; закрепление психологического имиджа фирмы у потребителей.
Кроме того, к наступательным принадлежат стратегии ценового лидерства, дифференциации продукции, рационализации, освоения и заполнения «рыночной ниши», слияния и приобретения, стратегия ориентации на малые наукоемкие фирмы.
Стратегия ценового лидерства предусматривает снижение расходов производства за счет массированного увеличения его объемов и рационализации производственных процессов.
Стратегия слияния и приобретения имеет целью улучшить позиции организации на рынке за счет объединения с фирмами-пользователями, фирмами-поставщиками и фирмами-конкурентами. Ее преимущества - быстрое вхождение на рынок.
Стратегия дифференциации продукции основывается на осуществлении фирмой постоянных усовершенствований, модернизации и модификации продукта, с качественным дизайном, лучшим, чем у конкурентов. Применение этой стратегии возможно при условии наличия множественного числа характеристик товара, которые выделяются и ценятся потребителем, разнообразного спроса на продукцию данного ассортимента.
Стратегия освоения и заполнения «рыночных ниш» заключается в проведении научных и технических исследований, активной инновационной деятельности и маркетинга. Она используется с наибольшим успехом в условиях быстрого изменения конъюнктуры рынка и структуры производства. Эту стратегию называют еще стратегией активных НИОКР и наступательного маркетинга, поскольку ее использование нуждается в проведении тщательного изучения рынка, организации рекламных мероприятий, обеспечения организационной адаптации предприятия к изменениям среды.
Стратегия, которую используют малые наукоемкие фирмы, является одной из разновидностей стратегии захвата «рыночных ниш». Малые наукоемкие предприятия работают в сфере новейших высоких технологий и называются рисковыми или венчурными. Многие из них создаются или самими учеными, разрабатывающими новую инновационную идею, или при их непосредственном участии. Стратегия венчурных предприятий направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме интенсификации и диверсификации рынка.
Оборонительная стратегия - ориентирована на сохранение стабильных позиций организации на рынке. К оборонительным принадлежат такие стратегии: имитации, защиты, оперативного реагирования, ожидания.
Стратегия имитации базируется на использовании уже известных технологий и их развития согласно требованиям специфического рынка. Главное внимание при использовании стратегии имитации уделяется быстрому освоению технологии и запуску товара в производство. Творческий имитатор не изобретает продукт или услугу, он совершенствует и размещает их на рынке.
Защитная стратегия используется в форме краткосрочных тактических действий по создание конкурирующим фирмам невосприимчивых условий на рынке путем перестройки производства на выпуск модернизируемой продукции.
Стратегия ожидания осуществляется в условиях неопределенности ситуации и спроса потребителей. В этом случае фирма занимает выжидательную позицию до прояснения ситуации на рынке, а затем наращивает производство и сбыт нового продукта.
Стратегия оперативного реагирования присуща специализированным малым фирмам, которые работают по индивидуальным заказам и владеют способностью быстро перестраиваться на создание нового продукта.
Вышеупомянутые инновационные стратегии в той или иной мере связаны с инновационным риском. Риск и непредвиденные расходы учитываются всегда, однако в современных условиях их круг значительно увеличился и может быть сведен к таким пяти взаимоувязанным группам:
- рыночный риск - изменение конъюнктуры рынка для инновационного проекта, то есть спроса на предложение;
- экономический риск - недостаточная степень точности оценки ресурсов или расходов, уровня инфляции и т.д.;
- экологический риск - непредвиденные законодательные ограничения экологических нормативов в процессе реализации проекта или недостаточная степень учета природоохранных требований во время прединвестиционных и предпроектных обоснований;
- технический риск - недостаточная степень точности анализа надежности технологий, которые будут использованы;
- политический риск - изменение политики государственной регуляции в сфере налогов, амортизации и т.д, возникновение политической нестабильности или форс-мажорных обстоятельств.
Наличие фактора риска должно быть сильным стимулом к сохранности средств и ресурсов и вынуждать предприятие очень тщательным образом анализировать рентабельность проекта, ответственно разрабатывать стратегии, инвестиционные сметы, покупать ресурсы, нанимать кадры и т.п.
Большие предприятия используют общие инновационные стратегии (наступательно-оборонительные), что обеспечивает гибкость их поведения среди конкурентов на рынке.

Выводы

Обеспечение высокой конкурентоспособности предприятия следует рассматривать как неотъемлемую часть стратегии его инновационного развития. Инновационная стратегия, будучи составляющей общей стратегии предприятия, являет собой целенаправленную деятельность по определению важнейших направлений, выбора приоритетов перспективного развития предприятия и выработки комплекса мероприятий для их достижения.
Стратегия развития предприятия базируется на использовании научно-технических достижений в сфере организации, техники и технологии, эта стратегия нацелена на возможность предприятия использовать комплексные инновации. На начальном этапе формирования инновационной стратегии предприятию следует определить ее тип. Существуют несколько типов стратегий, и разные экономисты определяют их по-разному.
Инновационная стратегия предприятия определяется такими самыми главными составляющими: объектом и характером ресурсов, которые имеет (или планирует иметь) предприятие, рыночными позициями и общехозяйственной структурой (контролируемая доля рынка, доступ к источникам финансирования и сырья, состояние конкурентоспособности).
Инновационную стратегию предприятия необходимо рассматривать как опорную для всего круга вопросов и проблем, которые должен решать товаропроизводитель. Эффективная инновационная стратегия развития предприятия предусматривает оценку всех форм инновационной деятельности предприятия, которые имеют проявление в нововведениях разного типа. Однако следует принимать во внимание, что на практике соблюдение этого положения достаточно затруднено, т.к. инновационный процесс на предприятии должен охватывать все стороны хозяйственной деятельности и входить составной частью во все подразделения предприятия.


Список использованной литературы

Акмаева Р..И. Инновационный менеджмент. – М: Феникс, 2009. - 352 c.
Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. - 519 с.
Браславский В.А., Сенчуков Д.Е., Смирнова Я.В., Гаврильчак И.Н. Управление изменениями в организации как основа ее развития // Инновационный менеджмент. -2007. - № 4. – с. 29-34.
Виханский О.С. Стратегическое управление.- М.: Экономистъ, 2006. - 293 с.
Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.
Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Инновационный менеджмент. - М.: Высшее образование, 2009. - 448 c.
Корнева О.В. Организационные предпосылки эффективной инновационной деятельности // Менеджмент.- 2007. - № 4.- С. 35 – 45.
Кузнецов А.Б., Кузнецов Б.Т. Инновационный менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2009. - 368 c.
Курс MBA по стратегическому менеджменту / М. Портер, С. Прахалад, Джефри Самплер. - М.: Изд-во «Альпина», 2007. – 588 с.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2001. – 336 с.
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: — 12-е изд. — М.: «Вильямс», 2007. — 328 с.
Smith R. I. Strategic Management and Planning in Public Sector, Logman / Civil Service College, Harlow, 1994.













2



Маркетинговые исследования

Ресурсы и источники их пополнения

Система информации

Инновационная стратегия

Контроль и аудит

Научные исследования и конструкторские разработки

Прогнозирование и стратегическое планирование

Организационные структуры

Инновационный менеджмент

Система информационного обеспечения

Маркетинг
Ресурсы и инвестиции
Технологии и ноу-хау
Новые изделия
Организационная структура
Система управления
Кадры

Стратегические цели


Анализ и прогнозирование

Управление изменениями

Планирование

Система стимулов и санкций

Система обучения и повышения квалификации

Инновационная (деловая) политика

Стратегические инновационные программы (проекты)

Система оперативного планирования, управления и контроля

Стратегический диагноз


Стратегический анализ


Формирование стратегии

Оценка программ, проектов

Реализация стратегии

Стратегический контроль

Изучение ситуации на ранней стадии формирования стратегии и состояния предприятия

Определение стратегических зон, анализ окружения, выявление внешних угроз и возможностей

Выбор стратегического направления, разработка программ, проектов, бюджетов

Оценка программы, ее соответствия инновационному потенциалу

Выработка стратегического плана, организационной структуры

Контроль результатов выполнения стратегии

Этапы

Выбор стратегии

Основные факторы

Анализ альтернативных стратегий, определение разрывов между целями, прогнозами, возможностями

Расчеты размеров инвестиций по альтернативным стратегиям

Прогноз динамики прибыли по альтернативным вариантам

Оценка конкретных преимуществ избранной стратегии и ее соответствия критериям выбора

Разработка стратегического плана, проектов, программ

Вид деятельности и особенности отрасли

Цели организации и ее миссия

Состояние внутренних преимуществ и слабостей организации

Состояние внешней среды

Риски инновационной стратегии

Фактор времени и опыт реализации предыдущих стратегий

Инновационность предприятия

Методы анализа:
- факторный
-сравнительный
- экспертный
- типовых матриц
- расчетно-конструктивный
- метод SWOT

Разработка альтернатив поведения организации в случае реализации стратегий, которые предусматривают оптимистическое, пессимистическое и наиболее вероятное развитие

Желаемые показатели развития

Сравнение

Существующие показатели развития

Расширение узких мест и формирование инновационной стратегии

Анализ сильных и слабых сторон внутренней среды

Анализ и оценка возможностей и угроз внешней среды

Анализ и оценка эффективности инновационного проекта и адаптация предприятия к новым условиям деятельности

Реализация инновационного проекта и оценка достижений инновационных целей

Угроза товаров-заменителей

Товары-заменители (субституты)

Угроза со стороны потребителей

Потребители

Борьба между существующими фирмами

Конкуренция в отрасли

Угроза появления новых конкурентов

Угроза со стороны поставщиков

Поставщики

Потенциальные конкуренты