Любая тема, на усмотрение исполнителя. Главное, чтоб интересная!

Рабочие задания, как правило, формулируются на основе соглашения между руководителем группы и исполнителем. Если в организации с такой культурой имеются формальные системы оценки деятельности и развития персонала, то они обычно разработаны так, что инициаторами обсуждений и действий всегда выступают сами сотрудники. Здесь очень поощряется саморазвитие и переход сотрудников из организации в организацию воспринимается как нормальное явление.
4. КУЛЬТУРА ЛИЧНОСТИ
Дионис - бог вина, песен и веселья - соответствует этой культуре как представитель экзистенциальной идеологии на Олимпе. Экзистенциализм начинается с предположения о том, что не все в мире подчинено высшему предначертанию, и что мы не просто инструменты в руках богов. И, несмотря на то, что факт нашего существования возможно и является случайностью, никто не ответственен за нашу жизнь и судьбу, кроме нас самих.
Применительно к организациям экзистенциальное мышление имеет огромные последствия. Во всех трех описанных ранее культурах личность подчинена организации: стиль взаимодействия между ними различен, однако во всех случаях люди присутствуют в организациях для того, чтобы способствовать достижению организационных целей, и они получают вознаграждение от организаций (в той или иной форме) именно за это. В случае культуры личности организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей.
Примером могут служить кооперативы врачей, адвокатские конторы, университеты или маленькие консультационные фирмы. Это культура коммуны, существующей для решения проблем ее членов. Рисунком, иллюстрирующим эту культуру, может служить совокупность отдельных звезд, свободно собранных вместе в определенном пространстве. Очень важно отметить, что эта картина существенно не изменится, если одна или две звезды покинут совокупность, ведь звезды не являются взаимозависимыми. Следовательно, эта культура хороша в тех ситуациях, когда талант и навыки отдельных личностей имеют решающее значение для организации.
Эту культуру обычно предпочитают профессионалы, она позволяет им сохранять свою независимость, личную свободу и подлинность. Они становятся частью организации (такие организации правильней называть ассоциациями), состоящей из их коллег, лишь потому, что это дает им дополнительные возможности, гибкость и поддержку.
Дионисийцы не признают никаких «боссов», хотя они приемлют координацию своей деятельности для своего же собственного удобства. Менеджмент в таких организациях напоминает ведение домашнего хозяйства экономкой для удобства жильцов. И, подобно экономке, менеджер здесь имеет низкий статус администратора среди примадонн.
Подобная культура прекрасное место для профессионалов, но не для тех, кто должен их организовывать, управлять и руководить ими. Менеджер фактически не в состоянии применить против них какие-либо санкции: увольнение, деньги, поощрения или взыскания находятся вне его юрисдикции. Даже решения о приеме на работу или продвижении по службе принимаются группой коллег-профессионалов. Профессионалы неохотно получают распоряжения, заполняют различные формы и поступаются своими собственными планами. Каждый преподаватель предпочитает быть непререкаемым авторитетом в своей аудитории, а каждый врач - богом в своей приемной. Как менеджер, вы можете лишь предлагать, высказывать замечания, если вас об этом просят, и руководить на основе общего согласия подчиненных.
В случае, когда человек обладает талантом, дионисийский стиль поведения, возможно, необходим, и организации признают это и приспосабливаются к взаимодействию с такими людьми. Но сейчас при нарастании во всем обществе дионисийских тенденций, этот стиль поведения не всегда соотносится с личными талантами: всем нравится свобода экзистенциализма, однако часто без присущей ему личной ответственности и риска. Феномен экзистенциалистского стиля на низших уровнях организации - это то, с чем все чаще и чаще приходится сталкиваться.
Дионисийцы не признают никаких классификаций по отношению к самим себе, они полагают, что их можно классифицировать лишь как исключение из любых классификаций и обобщений, поэтому предпринятая здесь попытка это сделать крайне затруднительна.
Мыслительные привычки дионисийцев не поддаются строгой классификации и в значительной степени зависят от выбранной ими профессии: будучи учеными, они думают как афиняне, будучи артистами - как Зевсы. Однако, отличительной чертой дионисийцев можно считать их уверенность в том, что они уже ничему не могут научиться от любого конкретного человека - только от жизни. Таким образом, дионисийцы предпочитают обучение посредством погружения в новый опыт. Нередко случается, что дионисийцы оставляют работу или профессию, в которой они достигли уже высот мастерства только потому, что им в этой области уже нечему учиться. Эта их особенность одинаково приводит в бешенство как работодателей, так и клиентов [4, 121].
Очень трудно оказать влияние на дионисийцев. Поскольку они не признают власти организации и не считают себя работающими на организацию, то не существует организационных средств оказания на них влияния. Дионисийцы уважают только людей - причем нельзя предсказать, что именно вызовет их уважение. Сегодня это может быть талант, а завтра личные качества.
Эта непредсказуемость и дает им ощущение личной свободы, которое является самым важным для представителей этой культуры. Даже сами слова "влияние" и "изменения" имеют для них привкус ограничения их свободы, и поэтому все попытки оказать влияние на дионисийцев или изменить их должны быть основаны на процедуре достижения договоренности в значительно большей мере, чем это обстоит с представителями других культур.
Дионисийцы ценят личную свободу превыше всего, свободу действовать и говорить по своему усмотрению, и в особенности свободу распоряжаться собственным временем. Обязательства перед организацией признаются ими как неизбежная часть социального контракта, но при этом они стремятся к тому, чтобы их собственные права ущемлялись минимальным образом. Они любят, когда с ними консультируются, оставляя за ними право вето по определенным вопросам, но не любят принимать участие в общих обсуждениях, любят, когда интересуются их взглядами, но предпочитают не оказываться в ситуациях, когда они обязаны их высказывать.
Это может показаться очень эгоистичным подходом к психологическому контракту с организацией, однако в этой связи следует помнить, что эти люди в действительности вообще не хотят работать в организациях. Они одиночки по своей натуре, и вступают в организации или сообщества исключительно для собственного удобства. В рамках крупной мультикультурной организации окружающие будут мириться с этими дионисийскими ценностями или их типом психологического контракта, в том случае если их носитель обладает большим талантом и действительно является высокопрофессиональным специалистом. Проблемы возникают тогда, когда неталантливые и непрофессиональные люди начинают требовать от организации дионисийского контракта.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Доверие и эмпатия, лежащие в основе интуитивных решений, личная харизма, основанная на личном успехе, деньги как показатель успешности, политичность, люди и связи как способ жизни - все это неотъемлемые черты культуры власти. Вознаграждайте этих людей ответственностью: обеспечивайте ресурсами, заданиями, бросающими им вызов и личным доверием. Контролируйте их по результатам, хвалите лично, отмечая их заслуги, а не вознаграждайте с помощью страхового полиса, назначения на должность или даже служебного автомобиля.
В основе эффективности культуры роли лежит предположение о предсказуемости жизни, поэтому психологический контракт человека с организацией предполагает долгую карьеру, пенсионные схемы, планирование карьеры, должностные инструкции, правила, предписания и процедуры.
Культура задачи достигает наилучших результатов, когда разнородная группа талантов становится сплоченной и однородной посредством определения общей задачи или проблемы. Чтобы оказать влияние в этой культуре необходимо прежде всего изменить определение центральной проблемы или задачи. Афиняне - космополиты по своей природе, и они верят, что для специалистов естественно путешествовать по организациям и что они граждане мира, а не организаций.
Что же касается организаций культуры личности (обычно ассоциаций или партнерств), то они управляются на основе индивидуального подхода: «руководитель» взаимодействует с каждым в отдельности, а общие собрания созываются только для распространения информации или для сбора мнений по какой-то проблеме, представляющей интерес для всех.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бахматова Т. Г. Социология организаций. М., 2005.
2. Камерон К.С., Куинн Р. И. Диагностика и изменение организационной культуры СПб., 2006.
3. Теплова Л. Е. Необходимость разработки концепции развития организационной культуры потребительской кооперации // Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2005.  Т. 3. № 1.
4. Ушаков К. М.  Организационная культура: уровневая модель оценки. М., 2005.
5. Хэнди Ч. Типы организационных культур. М., 2005.
6. Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. СПб, 2006.











5