Области выработки и выполнения стратегии

1. Сферы формирования стратегии
2. Сферы формирования стратегии
3. Фазы формирования стратегии компании
4. Сферы реализации стратегических видоизменений

Сферы формирования стратегии

Стратегия представляет собой важнейшее направление в работе предприятия, от этого будет зависеть, какой период займет достижение поставленной цели. Данная стратегия применима, когда речь идет о верхней управленческой величине объединения. При низшей ступени иерархии достижения верхней ступени становятся целью поставленной для достижения. Это можно рассмотреть на примере когда, допустим, разрабатывается рыночное поведение в целом для компании, а вот службы маркетинга уже для себя трактуют эту задачу, как целевое предписание.

В ходе процесса выработки стратегии перед руководством компании предстоит задача по решению таких вопросов как: является ли данный вид бизнеса прибыльным и требуется его продолжение или же его следует прекратить, и возможно ли в данной ситуации поменять направление в бизнесе.

Эти обозначает, что возникает необходимость сделать акцент стратегии из вытекающих вопросов:

• что может предпринять компания и что не в силах сделать компания;
• что в данной компании при осуществлении работы является наиболее значительным.

Сферы формирования стратегии

М. Портер, являясь одним из ведущих теоретиков в области менеджмента предположил, о существовании нескольких сфер формирования рыночного поведения фирмы.

Первая область выполняет ведущую роль по сокращению издержек потребления. При применении этого субъекта стратегии происходит то, что компания имеет возможность пользоваться малыми издержками производства и продавать свой товар. У компании возникает возможность при установлении низких цен на сходные товары занять более выгодную нишу на рынке. Для таких компаний требуется более тщательный подход к организации процесса производства товара. Для достижения небольших издержек производства необходимо тщательно сформировать процесс снабжения и систему разделения продукции. В данном случае к маркетингу не предъявляются высокие требования.

Вторая сфера формирования стратегии находится в прямой зависимости со специализацией в части производства продукции. В данном виде производства к маркетингу предъявляются высокие требования. Компанией ставится цель по захвату лидерских позиций по производству выпущенной продукции. При таком подходе к маркетингу, покупатели будут раскупать, данный товар не обращая внимания на завышенные цели. К данным компаниям предъявляются высокие требования, им необходимо направлять весь свой потенциал на развитие научных идей, привлекать к работе высококвалифицированных дизайнеров, тщательно отработать систему маркетинга.

Третья сфера устройства стратегии настроена на акцентирование по определенному рыночному сегменту, и соответственно усилия компании направить, на этот сегмент рынка. На первый взгляд, оценивая работу компании можно подумать, что у нее стремление работать на все рынке. Однако это далеко не так, при изучении деятельности компании просматривается ее стремление к работе с одним сегментом. Из этого исходит стремление компании специализироваться на производстве одного вида товара. Не исключается возможность в сочетании двух этапов. При проведении третьего типа стратегии компании выдвигается ряд требований связанных с проведением анализа потребностей покупателей определенного рыночного сегмента, а не складываться из потребностей всего рынка.

Фазы формирования стратегии компании

При определении стратегии рынка необходимо изучение предыдущих стратегий, анализируется весь набор продуктового портфеля. Произведем анализ фаз формирования компании подробнее.

При изучении текущей стратегии выясняется реальное состояние дел в компании, поэтому возникает необходимость в проведении оценки ряда внешних и внутренних факторов:

• насколько многообразен ассортимент изготовляемого товара;
• изучается общее количество недавних закупок и продаж компании входящих в долю ее имущества;
• линия, определяющая курс деятельности компании за прошлый период; потенциал компании за недавний период; какое внимание уделяется к угрозам извне.

• цель компании;
• изучение затрат на производство товара и сложившаяся структура затрат по производимой продукции и критерии применяемые при разделе ресурсов;
• анализ работы с рисками руководителей компании и отношение к рискам, как со стороны руководителей, так и наличие расхождений с действительной политикой;
• величина приложенных усилий компании в сфере НИОКР;
• стратегия действующих слоев.

Проводя анализ продуктового портфеля, прослеживается связь отдельных частей бизнеса, а сумма самого портфеля имеет существенное отличие от суммы его долей. К долям портфеля относится сумма составляющих его частей.

Определение уровней относящихся к проведению выбора организационных уровней для проведения синтеза продуктового портфеля.

Проведение регистрации наиболее важных единиц бизнеса, с целью дальнейшего их использования для того чтобы их использовать в матрицах синтеза продуктового портфеля продукции.

Анализ продуктового портфеля для полного выяснения требуемой информации, и выявлением переменных, для анализа портфеля. К переменным могут относиться такие как, доля рынка, ее величина, показатели качества, рентабельность в сопоставлении с лидером.

Проведение анализа с целью изучения отрасли производства на наличие положительных и отрицательных аспектов, величины риска; положение компании на фоне конкуренции; потенциал компании и угрозы для нее; укомплектованный штат.

Проведение синтеза матриц продуктового портфеля чтобы собрать информацию о настоящем состоянии продуктового портфеля компании, исходя, из полученной информации руководитель компании составляет прогноз на будущее состояние матриц и ожидаемого продуктового портфеля,

Изучение всех позиций состояния, продуктового портфеля: какое количество бизнеса задействовано в привлекательной отрасли; поднимаются ли портфелем какие либо вопросы; имеются ли спонсоры для дальнейшего продвижения бизнеса и его наполнению финансами; насколько защищен портфель в случае непредвиденных ситуаций.

Сферы реализации стратегических видоизменений

Из объективных тенденций складываются стратегические изменения, такие как: устойчивость бизнеса, следовательно, правильно избрана стратегии, в данной ситуации они относятся к объекту управления, но не являются предметом развития.

Рассмотрим четыре области проведения стратегических изменений:

• перестройка, когда происходит полностью реорганизация компании.
• Развитие данной ситуации возможно при изменении продукта, области производства и статуса компании на рынке;
• преобразование компании возможно лишь в том случае если отрасль не была изменена а, допустим, произошло слияние двух компаний;
• умеренное преобразование происходит, когда компанией выпускается на рынок новый товар, как следствие происходят видоизменения в самом процессе производства или маркетинге;
• рядовые преобразования касаемые сферы маркетинга в связи с повышением покупательского спроса.

Между представленными сферами прослеживается незримая связь, и существует возможность перехода объекта из одного состояния в другое. У отраслей стратегических изменений возможны следующие события: проведения инструктажа с персоналом и их мотивация, укрепление менеджмента, сохранение основных ценностей корпоративной культуры, организационная структура, обеспеченность материальной базой, профессионализм персонала.